现代管理学原理(第二版)第4章 人力资源管理
现代人力资源管理基本原理
现代人力资源管理基本原理现代人力资源管理基本原理有以下几个：（一）要素有用原理，（二）同素异构原理，（三）系统优化原理，（四）能级对应原理，（五）互补增值原理，（六）激励强化原理，（七）反馈控制原理，（八）弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，（十）信息催化原理，（十一）主观能动原理，（十二）动态优势原理。
（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之。
没有无用之人，只有没有用好之人，而人力资源管理根本目的在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。
（二）同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。
例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。
（三）系统优化原理系统是指由相互作用和相互依赖的若干( 两个以上) 有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合体。
人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。
（四）能级对应原理1、人力资源开发与管理中，“能级”的含义：指人的能级，也就是指一个人能力的大小；指管理职务中的级别高低2、能级对应原理包含下列主要内容：（1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的；（2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准；（3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度；（4）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；（5）人的能级具有动态性、可变性与开放性；（6）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。
（五）互补增值原理1、知识互补。
每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面；2、气质互补。
不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善；3、能力互补。
在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行；4、性别互补。
00107现代管理学(第二讲)
2. 晕轮误差
– 人事考评中，因考评对象的某一特征、品质或 行为表现异常鲜明、突出，从而淡化以致掩盖了 其他方面的表现，造成考评结果不客观。 – 克服方法：1.依据考评指标体系逐项做出评价； 2.不同考评指标所占分值或者权重单独计算，不 得合并和转移。
3. 近因效应偏差
– 由时间和心理因素而引起的误差，即考评 者依据考评对象的近期表现对其做出评价。 – 克服方法：实现人事考评工作的规范化、 制度化。 –
2. 社会人假设
– 1.人们工作的主要动机是社会需要；2. 工业革命和工业化的结果，是工作变得单 调而无意义，人们必须从工作的社会关系 中去寻找工作的意义；3.非正式组织的社会 影响比正式组织的经济诱因对人有更打的 影响力；4.人们期望领导能承认并满足他们 的社会需要。
3. 自我实现人假设
– 1.人的需要有低级到高级的区别，其目 的是达到自我实现的需要，寻求工作上的意 义；2.人们力求在工作上有所成就，发展自 己的能力和技术，以便富有弹性，更好的适 应环境；3.人们能够自我激励和自我控制， 外来的控制盒激励会对人产生一种威胁；4. 个人的自我实现同组织目标的实现是一致的 。
• • • • •
1.人力资源的能动性。 2.人力资源的时效性。 3.人力资源的时代。 4.人力资源具有重复开发性。 5.人力资源具有生产和消费 双重属性。
二、人事理论的产生与发展
背景
– 人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理 理论的诞生。
1 2
主要内容
– 1.员工招聘；2.岗前培训；3. 工时记录；4.报酬支付；5.在岗 培训；6.人事档案管理。 – 20世纪50年代出现了劳资关系 专家.
• 1. 人力资源。 • 2. 人力资本理论 • 3. 人才商品化理念
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现代人力资源管理基本原理现代人力资源管理基本原理有以下几个：（一）要素有用原理，（二）同素异构原理，（三）系统优化原理，（四）能级对应原理，（五）互补增值原理，（六）激励强化原理，（七）反馈控制原理，（八）弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，（十）信息催化原理，（十一）主观能动原理，（十二）动态优势原理。
（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之。
没有无用之人，只有没有用好之人，而人力资源管理根本目的在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。
（二）同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。
例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。
（三）系统优化原理系统是指由相互作用和相互依赖的若干( 两个以上) 有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合体。
人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。
（四）能级对应原理 1、人力资源开发与管理中，“能级”的含义：指人的能级，也就是指一个人能力的大小；指管理职务中的级别高低2、能级对应原理包含下列主要内容：（1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的；（2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准；（3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度；（4）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；（5）人的能级具有动态性、可变性与开放性；（6）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。
（五）互补增值原理 1、知识互补。
每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面；2、气质互补。
不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善；3、能力互补。
在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行；4、性别互补。
电子课件-《现代管理基础知识(第二版)》-A42-9688 第二节 人力资源规划
多媒体
教学基本内容与教学设计
Ⅰ课程引入
人力资源规划是一项系统的战略工程，它使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套包括晋升规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的互相学习目标。
三、企业人力资源需求预测
人力资源需求预测是指以企业的战略目标、规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间进行评估的活动。
1. 影响人力资源需求预测的主要因素
影响人力资源需求预测的因素主要有生产技术变化、管理方式变化、消费者购买行为变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。人力资源需求预测需要考虑的变量有：
（4）转换比率分析法。该方法是用来预测企业辅助、服务人员需求量的一种方法。企业中的辅助或服务人员的数量往往与企业一线岗位上的员工数量或企业员工总数有直接关系，因此在预测这些人员的数量时，可以首先预测一线员工的数量，然后根据辅助人员与一线员工数量的关系，预测辅助人员的额需求量。
Ⅲ教学回顾
课内练习
学习讨论：人力资源规划的主要作用
课后作业
习题册：第六章第二节人力资源规划
4. 人力资源规划的实施与效果评价
规划制定出来以后，在实施过程中，要加强监督、检查，发现问题及时纠正。规划实施后，还要对结果进行评价，积累经验，以指导以后的人力资源规划工作。在评价人力资源规划时，需要将执行结果与规划内容进行比较，找出两者的差距，分析差距产生的原因，原因一般有两种：规划本身的问题；执行过程中的问题。
三、企业人力资源规划程序
人力资源规划过程可以分为四个步骤：
电子教案与课件—现代管理基础知识(第二版)—A42-9688 第一节 人力资源管理概述
（1）Who：谁来完成这项工作？
（2）What：这项工作具体做什么事情？
（3）When：工作时间的安排？
Ⅱ讲授课程
一、人力资源和人力资源管理的含义
所谓人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它是包含在人体内的，可通过劳动过程释放出来的一种生产能力，包括数量和质量等方面。
第一，人力资源的基础性内容是人力质量或个体劳动者，它包括体质、智力、知识、技能、经验及其这些要素与非智力因素构成的个性；第二，人力资源所具有的、从事智力劳动和体力劳动的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来；第三，人力资源是一定范围的人口总体所具有的劳动能力的总和，它是一个宏观概念，又是一个经济范畴；第四，人力资源具有质的规定性和量的规定性，它是数量与质量的统一。
薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。事实上，薪酬是一个比较宽泛的概念，这里所指的薪酬包含了企业付给员工的工资、奖金或奖励、福利等多种形式的报酬。
Ⅲ教学回顾
课内练习
学习讨论：人力资源管理与开发与同传统人事管理的区别
课后作业
习题册：第六章第一节人力资源管理概述
1.制定人力资源计划
通过制定人力资源计划，一方面保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致，另一方面保证人力资源管理活动的各个环节互相协调，避免冲突。面创造一种公平的就业机会。
2.职务分析和岗位设计
00107现代管理学笔记(精心整理版)
第一章管理与现代管理学第一节管理概述一管理的概念：管理―在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
管理的历史发展：管理与人类社会同时产生，而不是人类社会发展到一定阶段的产物。
二史前人类社会管理的特点：1习惯化的管理方式 2 原始民主的管理制度 3 简单的管理机构 4 人格化的管理权利 5 单一的公共事务管理三前资本主义国家管理的特点：1 管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段2 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3 管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4 管理思想提出，但经验管理任占主导地位四资本主义社会的管理特征：1 科学管理 2 分权管理 3 法制管理 4 经济管理成为管理的重点五现代管理的基本特征：1 系统化管理 2 民主化管理 3 科学化管理 4 法治化管理 5 以人为本 6 追求效率六现代管理的划分：1．公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理。
2．私人管理：指社会成员对个人事务，私人领域的自主性，自治性管理七管理在社会发展中的作用1 管理是维系人类正常社会生活的条件2管理是社会资源有效配置的手段3管理是社会生产力实现的基础 4 管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力第二节管理学和现代管理学一管理学的研究对象：1是研究生产力方面的问题2是研究生产关系方面的问题3是研究上层建筑方面的问题二管理学的学科特征1 管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2管理学是一门定性和定量相统一的学科3管理学是一门软科学4管理学具有鲜明的时代特征5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科三简述现代管理学及其特征。
1现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。
2与传统管理学相比，现代管理学具有变革性，开放性，严密性，实用性等特点。
现代管理学原理
现代管理学原理第一篇：现代管理学原理1、善用人才的标准有五条一、是用其所长，避其所短。
这是用人艺术之核心。
二、是量才使用，才尽其用。
不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
可见，“用人如器”。
三、是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四、是组合人才，聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五、是庸才愚才及时淘汰。
人非圣贤谁能无过。
在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。
这并不可怕。
关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。
然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。
发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
2、人才是麦当劳最重要的资产人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。
麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。
不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。
麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
现代人力资源管理的基本原理和运行机制
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发展历程
人力资源管理经历了从人事管理到人力资源管理的转变，随着企业战略和人力 资源管理理论的不断发展，人力资源管理逐渐成为企业战略管理的重要组成部 分。
人力资源管理的重要性
01
02
03
提高员工绩效
通过有效的人力资源管理， 可以激发员工的积极性和 创造力，提高员工的工作 绩效。
实现组织目标
人力资源管理可以确保组 织拥有合适的人才，通过 合理的配置和使用，实现 组织的战略目标。
动力原理
物质动力
通过合理的薪酬、福利等物质激 励手段，激发员工的工作动力。
精神动力
通过表扬、荣誉等精神激励手段， 满足员工的自尊和成就感。
信息动力
通过提供及时、准确的信息反馈， 引导员工调整工作行为和目标。
互补增值原理
知识互补
不同员工具有不同的知识背景和 技能，通过交流和合作可以实现
知识互补和共享。
简历筛选与面试安排
02
对收到的简历进行筛选，安排符合条件的候选人进行面试，包
括初试、复试等环节。
选拔标准制定
03
根据岗位要求和面试结果，制定选拔标准，对候选人进行综合
评价和排序，选择最符合岗位要求的候选人。
培训与开发机制
培训需求分析
通过对员工和组织的培训需求进行分析，确定培训目标和内容。
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定具体的培训计划，包括培训课程、 讲师、时间等方面的安排。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括学员反馈、考试成绩等方面的分析， 为改进培训提供参考。
娄成武《现代管理学原理》(第3版)(课后习题 人力资源管理)【圣才出品】
第四章 人力资源管理1．对组织来说人力资源管理的意义是什么？答：对组织来说，人力资源管理的意义主要包括：（1）有助于降低人力资源的使用成本。
不论是国家或部门、企事业单位，其所拥有的人力资源在目前高速发展的社会都可能出现不足的问题，所以，加强和改善人力资源的管理就十分必要。
一方面，组织需要用好现有的人员，让现有的人员人尽其才，充分发挥潜力，减少和防止人才浪费现象的出现；另一方面，组织要创造条件引进适合的人才，引进的人才往往是素质较高、组织急需的人才，因此，组织往往要给予较为优厚的待遇，人才使用成本随之提高。
要注意对引进的人才给予合理的安置，以免用人不当，造成用人成本上升，却无助于组织发展的问题。
所以，人力资源管理可以大大降低人力资源使用的成本。
（2）有助于提高组织的竞争力。
一个组织的素质如何，在很大程度上取决于组织所拥有的员工的数量和质量。
员工的素质，尤其是员工的质量，即员工的文化、技术、能力素质等决定了组织产品的质量。
质量就是组织的生命。
对企业来说，质量决定了企业的市场占有率，决定了企业在激烈的市场竞争中能否站稳脚跟，决定了企业的竞争力。
而员工的数量和质量是人力资源管理的重要内容，因此，人力资源管理有助于提升组织的竞争力。
（3）有助于提高组织的效率，实现组织目标。
组织工作的效率和目标是靠人来实现的，组织所拥有的人力资源的状况直接影响组织工作的成效。
因此，加强人力资源管理，有效发掘人才，主动培养人才，合理使用人才，充分发挥人才的工作积极性和创造性，有助于提高组织的工作效率，实现组织的目标。
2．什么是职务分析?如何进行职务分析？答：（1）职务分析，这是指组织的人力资源管理部门通过对组织职位的分析，对组织各部门内各种工作岗位的数量、职位的特点及要求、具体职务规范所作的明文规定和说明。
一个组织进行人力资源开发与管理，首先需要了解每个工作岗位的具体规范，以及每个工种所需要的人员的数量，这是职务分析的主要内容，也是招聘工作的前提。
人力资源管理2现代人力资源管理
现代人力资源管理时代实践背景40年代，二战时期50、60年代，冷战时期，市场经济恢复并发展70年代以后，进入人力资源管理时代20世纪50年代20世纪60,70年代非零和博弈的市场竞争•市场需求旺盛•竞争不激烈•市场营销是管理学热门零和博弈的市场竞争•忠诚的客户群•优良产品服务•高绩效工作流程核心竞争力是“人”激励理论：学术背景之一Maslow，Abraham H•需要层次论(1954)Mcgregor，Douglas•X –Y 理论(1957)Mcgregor，Douglas•保健与激励双因素论(1959)激励理论(Incentive Theory)在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
战略理论：学术背景之二《战略与结构》(1962)Chandeler ，A . Jr.《基于结果的管理》(1964)Drucker ，P .《公司战略》(1962)Ansoff ，I. H.《战略、结构与经济绩效》(1974)Rumelt, R. P .《组织战略、结构和过程》(1978)Miles,R.E. and Snow,C.S 战略管理理论（Strategic Management Theory ）战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。
现代管理学原理讲义
现代管理学原理
（第二版）
娄成武 魏淑艳 编著
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
第5章 组织
重点问题
组织概述 组织理论的发展 组织设计 组织结构的整合 组织文化 组织变革
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
5.1 组织概述
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
5.3 组织设计
5.3.4 组织结构设计的权变因素
1. 组织结构设计的影响因素
从两大极端的组织结构类型来看，组织结 构存在很大差异，究其原因，是由于组织是 在内外的各种复杂因素的影响下构建和运行 的，因此，组织结构设计必然受到诸多因素 的影响。关于有哪些影响因素，学者们有着 不同的看法。归纳起来，影响组织结构设计 的主要因素包括：组织战略、组织环境、组 织规模、技术因素。
5.4 组织结构的整合
2. 授权
（1）授权的含义 授权就是管理者授予下属一定的权力，使下 属完成工作任务的过程。也就是说，授权是管 理者将决策的权力从高一级层次移至低一级层 次，由管理者的下属自己做出决策。授权者对 于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授 权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个 过程，这个过程包括确定预期的成果、分派任 务、授予权力、明确责任四个内容。
5.5 组织文化
5.5.4 组织文化的功能
人们发现，组织的成功与失败并不都 是由于技术和设备的原因，组织文化对 组织的兴衰有着不可忽视的重要影响。 组织文化在组织中具有多种功能，主要 有以下几个方面。
（1）导向功能。 （2）凝聚功能。 （3）制约功能。 （4）与特定社会的文化相互作用。
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
现代管理学知识点(六)
知识点88：人力资源的含义广义：人力资源是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源(当前从事生产活动的人口)、潜在的人力资源(具有劳动能力的人口)和未来的人力资源(未达到劳动年龄的人口)。
狭义：人力资源是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。
知识点89：人力资源的特点现代管理学认为，人力资源是第一资源，是最宝贵的资源，是最具特殊性质的资源。
1.能动性。
2.时效性。
人力资源储而不用会荒废和退化。
3.时代性。
4.重复开发性。
5.生产和消费双重属性。
知识点90：人力资源管理理论的产生与发展(一)早期人事理论的产生及其标志19 世纪末20 世纪初，泰勒科学管理理论的诞生，标志着人事理论的形成。
(二)传统人事管理转变到现代人力资源管理的原因1.生产力发展。
2.环境变迁。
3.市场竞争。
4.人际关系运动。
人际关系运动是由传统人事管理向当代人力资源管理的过渡或转折。
5.行为科学理论。
知识点91：传统人事管理与现代人力资源管理的比较传统人事管理现代人力资源管理对人的认识视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。
范围狭窄，主要是人事招聘、工时记录、工资管理、人事监督、劳资关系处理等视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念：1.人力资源是第一资源理念。
2.人力资本理念。
3.人才商品化理念管理原则强调以事为中心坚持以人为中心管理方法管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法管理内容主要任务是为组织招募人员，严把“进、管、出”环节着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发人事部门在组织中的地位在组织系统中的地位较低在组织系统中地位突出知识点92：人员分类管理(一)品位分类品位分类是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。
2024版年度现代人力资源管理教程
选拔决策与背景调查
选拔决策
根据面试评估结果和其他相关信息， 如候选人的工作经验、教育背景等， 做出选拔决策。
背景调查
对拟录用的候选人进行背景调查，核 实其个人信息和工作经历等是否真实 可靠。
2024/2/3
录用通知
向被录用的候选人发出录用通知，并 告知入职时间、薪资待遇等相关信息。
入职安排
协助新入职员工完成入职手续和培训 等相关事宜，确保其顺利融入企业团 队。
9
简历筛选与面试技巧
简历筛选
根据岗位说明书和候选人需求， 对收到的简历进行筛选，挑选出 符合要求的候选人进入面试环节。
2024/2/3
面试准备
制定面试计划和面试指南，明确 面试流程和评分标准。
面试技巧
掌握面试技巧，如提问方式、倾 听能力、观察能力等，以便更好 地了解候选人的能力和素质。
面试评估
对面试结果进行评估，确定候选 人的综合排名和是否适合该岗位。
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，肯定成绩，指出不足，并提出 改进建议。
面谈技巧
掌握有效的沟通技巧，倾听员工意见，引导员工自我反思，共 同制定改进计划。
20
绩效改进计划制定
2024/2/3
分析绩效差距
针对绩效考核结果，分析员工绩效与目标之间的差距，明确改进 方向。
制定改进计划
根据绩效差距分析，制定具体的改进计划，包括改进措施、时间 表和责任人等。
绩效薪酬方案
根据员工工作绩效，给予相应的绩效薪酬，激励 员工积极工作。
员工持股计划
通过员工持股计划，让员工分享企业成长带来的 收益，增强员工归属感和责任感。
ABCD
2024/2/3
年终奖金方案
现代管理学原理(娄成武魏淑艳编著)
第一章管理和管理学一、管理的含义一、什么是管理一定组织中的管理者通过实施计划、组织、控制、领导等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
二、管理的内涵1、管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。
2、管理是在一定的环境和条件下进行的。
3、管理是为了实现特定的目标。
4、管理的客体是指管理所指向的对象5、管理的保障是组织资源（人、财、物）6、管理的实质是协调7、管理是一个过程三、管理存在的必备条件1、必须是2人以上的集体活动，包括生产活动和行政活动。
2、有一致认可的自觉的目标四、管理的基本特征1、管理是一种社会现象或文化现象。
2、管理的载体是组织a. 组织的内部要素人——包括管理的主体和客体物和技术——管理的客体、手段和条件机构信息目的（宗旨）b. 组织的外部要素：行业、市场、技术、原材料供应基地、政治经济形势、人力资源、政府、资金资源、社会文化3、管理有一定的任务、职能、层次a. 任务：管理作为一项工作，其任务就是涉及和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出（人力、物力、财力等）去实现他们既定的目标。
b. 职能：【法约尔】计划、组织、指挥(领导)、协调、控制c. 层次：上层主管、中层主管、基层主管4、管理的核心是处理各种人际关系5、管理者要扮演各种角色【德鲁克（著名管理学家）观点】a.管理一个组织，求得组织的生存和发展确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标求得组织的最大效益“为社会服务”和“创造顾客”b. 管理者的角色：管理管理者确保下级的设想、意愿，努力朝着共同的目标前进能培养集体合作的精神培训下级建立健全组织结构c. 管理工人和工作关于人要正确认识到个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严【明茨伯格理论】a. 第一种类型为人际关系角色，具体表现为：挂名首脑领导者联络者b. 第二种类型为信息传递角色，具体表现为：监督者传播者发言人角色c. 第三种类型为决策制定角色，具体表现为：发起者麻烦处理者资源分配者谈判者二、管理的性质一、管理的二重性：自然属性和社会属性1、自然属性：管理一方面是由于由许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必须的。
人力资源管理4-2
◆职位分析的时机◆新成立的企业。
◆战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。
◆企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。
◆建立制度的需要。
◆企业没有进行过职位分析。
◆职位分析的原则◆系统分析原则◆关注职位原则◆以当前工作为依据原则◆职位分析的步骤◆准备阶段◆确定职位分析的目的和用途。
◆成立职位分析小组。
小组一般由以下三类人员组成：⏹企业的高层领导⏹职位分析人员⏹外部的专家和顾问◆对职位分析人员进行培训。
◆做好其他必要的准备。
◆调查阶段◆制定职位分析的时间计划进度表。
◆根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。
◆搜集工作的背景资料。
◆搜集职位的相关信息。
⏹工作活动⏹工作中的人的活动⏹在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品⏹与工作有关的有形和无形因素⏹工作绩效的信息⏹工作的背景条件⏹工作对人的要求◆分析阶段◆整理资料◆审查资料◆分析资料在分析资料时应遵循的原则有：⏹对工作活动是分析而不是罗列。
⏹针对的是职位而不是人。
⏹分析要以当前的工作为依据。
◆完成阶段◆编写职位说明书。
◆对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。
◆将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
◆需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。
◆职位分析的方法◆定性的方法◆访谈法◆非定量问卷调查法◆观察法◆关键事件技术（CIT）◆工作日志法◆工作实践法◆访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。
◆优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。
◆缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。
◆访谈法的类型⏹个别访谈法⏹集体访谈法◆访谈问题提纲◆你平时需要做哪些工作？◆主要的职责有哪些？◆如何去完成它们？◆在哪些地点工作？◆工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？◆基本的绩效标准是什么？◆工作有哪些条件和环境？◆工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？◆工作的安全和卫生状况如何？◆访谈过程中需要注意的问题◆选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。