如何推动“五商中交”战略在海外高质量可持续发展

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现代商业101
如何推动“五商中交”战略在海外高质量可持续发展
赵　雯
中国交通物资有限公司　北京　100120
摘要:近年来，中国交建坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“一带一路”国家倡议为引领，以培育具有全球竞争力的世界一流企业为目标，深入推进“五商中交”海外落地，走创新与能力取胜之路，立足“三者”定位，加快“三转”变革，以区域化、属地化、专业化建设为抓手，统筹海外布局，打造了以“一体两翼”为核心、“四位一体”为运行基础的国际化经营体系，取得了可喜进步和骄人业绩。

同时，我们也深刻地认识到，中交要实现培育基本具有全球竞争力的世界一流企业的目标，切实推动“五商中交”战略在海外高质量、可持续发展仍然任重道远，仍然面临着诸多亟待解决的问题。

基于上述背景与问题导向，本文将借助鱼骨图、树状图等工具，通过“作模型、找问题、聚焦点”， 聚焦了存在的问题；通过“出思路、定措施”，制定了解决方案。

关键词:“五商中交”；海外
一、当前现状及存在的问题
(一)作模型
以“一体两翼”的海外战略格局为蓝本，通过对公司海外发展现状的分析，依据管理学原理，构筑了基于中交海外战略发展的“四力模型”——一架展翅翱翔的飞机，机身主体为中交，两翼为路桥和港湾，机头为战略(海外优先战略)牵引力、飞机动力(活力)系统由创新驱动力(商业模式、管理、科技创新)和协同发展力(资源整合、内外部协同合力)组成，机尾为推动力(或称运营执行力：主要包括人才保障力、财务管控力、市场营销力、项目运营力、风险防控力、信息化助力、党建文化力)。

(二)找问题
通过对标中交海外发展现状，认真审视“四力模型”后，发现海外发展目前不同程度存在着以下四个问题：
1.战略牵引力还有待加强，在海外贡献度、意识理念、制度配套等方面还需完善，旨在实现“五商中交”战略在海外软着陆。

2.协同发展力不强，海外整体合力发挥不充分。

3.创新驱动力不足，以创新带动传统主业进入新市场、新领域的能力有待提高。

4.运营执行力偏弱，在强化人才保障力、综合管控力等方面还有较大提升空间。

(三)聚焦点
经过以上两个步骤，系统分析，综合考量，提炼聚焦了制约推动“五商中交”战略在海外高质量、可持续发展的三大主要问题：
1.海外发展同质化竞争的内耗问题——协同发展力不强。

2.海外发展商业模式的持续创新问题——创新驱动力不足。

3.海外发展国际化人才的强大支撑问题——人才保障力偏弱。

二、制定解决方案
(一)出思路
针对聚焦的三个主要问题，制定了总体思路，即：坚持“一带一路”国家战略与“五商中交”框架下海外优先发展战略引领，坚持“顺势而为、积极作为、有所为有所不为”，“激发活力、强化动
力、提升推动力”，“以协同发展为纽带、以创新驱动为灵魂、以人才保障为根本”，打造“协同发展平台、商业模式创新平台和人才培养平台”，有力推动“五商中交”战略在海外高质量、可持续发展。

(二)定措施
1.激发活力，打造内外兼顾、高效有序、同向发力的海外协同发展平台，解决同质化竞争的内耗问题。

世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布提到：“尽管未来存在诸多不确定性，但有一点是确定无疑的：我们必须采取协同一致的系统性方法，动员国际社会的所有利益相关者，共同应对全球挑战。

”所以公司只有强化内部的协同，并展开跨界行动，进行外部协作，才能为客户提供全方位的服务。

对中交这样多元的大型企业集团，更应在探索中不断推动体系建设，遵循以集团利益最大化、市场化为前提、注重创新与价值贡献，以及合法合规与防范风险等基本原则，不断推进协同机制的建设。

(1)推进战略协同。

做好顶层设计，将协同上升到经营哲学的高度。

海外事业部统筹协调，按业务板块进行战略布局。

集团通过统筹把“一体两翼”平台做大做强，将平台管控好、统筹好、引领好、带动好，让公司所有的资源配置能力投向海外市场，再有序地将资源配置到海外市场。

同时在此基础上构建以中国交建为主的股权多元化海外平台；把握“内部协同，外部协作”的原则，内部可按特色业务板块进行战略布局主要按照区域需求整合公司在设计、建设、装备、产业、运营等方面的特色资源和优势资源，做到按需整合，区域特色鲜明，同一地区的需求共性决定战略布局是公司可以将在该区域有影响力的平台公司和具备主要区域需求资源的二级子公司资源同步整合，作为整个区域协同管控的主体；积极在海外国家和地区推动建立起地区联席会议。

联席会议每年召开，各联席单位共享信息、客户与渠道资源，根据当地政府、当地市场、当地客户的需求，开展海外战略协作、联合营销并提供一体化综合服务。

(2)推进管理协同。

适时导入阿米巴经营理念，积极探索优化管理会计体系相关内容。

建立管理会计体系，并适时导入日本稻盛和夫以“经营十二条”与“六项精进”为核心的“阿米巴经营”管理思想，与管理会计体系探索有机结合，以客户为协同管理出发点，发挥协同效应。

逐步确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意
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现代商业102识的人才，实现全员共同参与经营，同时客观地反映各参与方的项目贡献、科学的预测项目实施的主次因素，以利于建立起客观科学的项目获取与管控的评价体系和绩效考核体系。

(3)推进考核协同。

能力优先获市场，杠杆考核拓能力。

一是以核心竞争力获市场机会。

鼓励各子公司发展升级，术有专攻，海外发展在更加突出集团统筹管控的基础上，坚定实施扶优扶强机制，在主业范围内升级做强，提升核心竞争力并形成国际品牌。

平台公司统筹引领、优化配置资源，建立海外以能力为优先的市场合作分配体系，找到把子企业比较优势和全公司总体优势发挥到最大的最佳平衡点和各方利益最优化的黄金分割点。

二是调整优化海外业务利益分配规则。

充分发挥好绩效考核指挥棒作用，鼓励子公司扩大业务范围，涉足外延业务，获取非传统非主营业务市场，采用差异化杠杆考核体系分蛋糕，激励海外增量增效、优先优质发展。

三是逐步加大协同考核力度。

集团对子公司年度经营计划预算考核中设立协同加分项，集团对子公司经营班子年度绩效考核中，海外事业部评分也应占有相当比重；同时还应出台子集团、子公司协同负责人相关评价管理办法，并逐步加大协同考核力度。

2.强化动力，打造一体化、多序列、组合式商业模式创新平台，解决商业模式的持续创新问题。

中交的海外战略不能只停留在表象性、原则性、理论性层面，还需要有科学合理的战略布局和规划，健全引导机制，推动各子集团、子公司有序有重点地进行海外投资，鼓励子企业抱团发展，共同打造国际合作产业链，营造高效便捷、“集群式”发展的“小环境”。

(1)推动投资合作模式多样化。

根据项目所在地的优势产业进行模式设计。

首先要投资项目应符合所在国社会经济发展需要，了解项目所在地的社会经济发展水平，产业结构和发展方向，用投资项目提升项目城市在区域内的地位，达到经济、社会的辐射效应；其次要立足于中交的优势，充分运用中交全产业链的资源，最大化发挥各平台的作用。

要做到策划先行，通过多样化的模式设计对接项目所在地的需求。

(2)并购、参股国际化公司。

指导当地的有实力公司以技术、人才或资金入股模式合作，提升集团全球化竞争力。

强化战略性并购、参股国际化公司，提升集团全球化竞争力。

一是围绕公司主业，填补市场空白，补齐业务短板。

二是多措并举做好并购、参股。

三是转变传统固化模式，“以现场促市场”。

发挥全产业链优势，打造旗舰项目，赋予项目自身造血功能。

3.提升推动力，打造高素质、高能力、高绩效的人才培养平台，解决国际化人才的强大支撑问题。

落实以“选、用、育、留”为主体的人力资源建设与管理总目标，做到“四个着力”，实施海外人才优先发展战略。

(1)着力加大国际化人才的引进力度，优选人才。

一是实施海外人才优先发展战略。

通过人才“走出去”与就地“取才”相结合的方式，突破中交国际化发展中的人才“瓶颈”，建立人才交流平台和国际化人才储备库。

一方面，要利用好各类教育资源做好国内人才储备，增加国内学生留学访问与海外实践机会，培养精通外语、了解国外经济社会环境、风俗习惯并熟悉法律金融等专业知识技能并具有国际化视野的复合型人才。

另一方面，要在合作国挖掘符合企业需求的本土人才，打造本土化“人才供应链”与管理体系，并联通海外华人关系网，为中交“就地取材”提供便利。

二是引进国际化人才胜任力标准。

按照国际化人才胜任力标准，通过市场化规则，坚持严控优选的原则，多途径引进满足要求的各类
海外成熟专业人才，通过成熟的专业人才带动自有员工成长，条件具备时也可将引进的成熟专业人才逐步发展为主体员工。

三是高端定制人才。

目前中国与 “一带一路”沿线国家有大学生交流机制，有很多国外学生或政府交流或自费来到中国学习语言和专业知识。

这些学生是我们潜在的员工，可以通过校园招聘，也可以采取企业定向委培的形式。

(2)着力推进薪酬制度改革，用好人才。

一是完善以业绩目标为导向的激励机制。

健全完善以岗位职责为基础，发挥好以“价值创造者为本”海外薪酬分配制度的激励作用。

结合海外产业版块的实际情况调整薪酬分配体系，有针对性地向海外版块和海外优秀人才倾斜，注重海外薪酬与经营效益的充分应用，更好地体现“价值创造者为本”的导向作用，让更优秀的人才投向海外，创造价值。

探索以承包制、合伙人制等方式的职业经理人激励政策，这项制度强调对公司业绩的要求，明确利润指标。

二是完善市场化的用人机制。

符合中交市场化运作、国际化经营的客观要求。

强化以市场机制用人，持续激发人才创造活力。

坚持以市场机制用人，核心是能上能下，最大难点是“下”。

中交现在已初步建立了企业领导人员正常更替机制，明确“下”的标准，畅通“下”的渠道，强化考评结果的运用。

(3)着力构建海外人才的培训体系，育好人才。

一是建立海外人才培训体系，提高国际商务水平。

提高培训策划和培训时效，建立系统、多元、高效的培训机制，定期进行专业业务培训，提高海外工作人员的专业素质。

二是积极获取国际通用特许注册师资格。

取得国际权威性注册证书在海外更便于公司在海外市场拓展、投融资策划、项目承揽、商务技术谈判、设计建造、运营等方面提供技术保障。

三是加大开放性人才培养力度，加快培养具有全球视野的本土人才。

通过积极与国外跨国公司、知名院校、科研院所建立长期协作关系，不断丰富培训内容、拓宽培训渠道、创新培训方式，开创国际化人才培养的新局面。

同时，不断加大人才培养对外开放力度，通过大力开展国(境)外培训，有计划地选派国内优秀人才到海外项目现场和海外分支机构的重要岗位工作，塑造具有世界眼光的中交经营管理团队。

(4)着力打造特色鲜明的中交方案，留住人才。

切实为海外人才解决后顾之忧。

要让更多、更优秀的国内人才投身海外，薪酬是前提，更重要的是形成长效的精神激励机制。

三、 结语
“五商中交”海外优先战略的蓝图已经绘就，只要方向正确就不怕路远。

“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”，“心系中交，志在全球”，将始终潜心笃志，攻坚破难，不忘初心，砥砺奋进，为实现“五商中交”战略在海外高质量、可持续发展，将中交建设成具有全球竞争力的一流企业而不懈奋斗！
参考文献：
[1]正确认识“一带一路” .人民网.2018-02-26
[2]推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动.新华社.2015-06-27
[3]舞动的双翼 丰硕的成果——“一带一路”建设回眸与愿景.新华网.2017-01-04
作者简介：
赵雯，供职于中国交通物资有限公司，中级职称，本科。