天一创投管控推模机制

天一创投公司内部各职能部门熟悉并逐渐实施新的部门职能、 业务流程；对新设定的管理表单和报告可以独立操作；开始 着手建立各种基础数据库
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第二阶段建立集团公司内部构架形成集团化管理的核心
角色转换
成立天一创 投，将原有 南京广厦相 应职能转移 至集团，并 消化吸收
里程碑
集团公司成立后1个月以内完成职能转移 和人员调整
第一阶段是整个管控推模的关键，在天一创投内部的职能演 练的成功可以大大增强公司对管理变革的信心
Leabharlann Baidu职能演练
项目主体结束后四个月内完成。
现有广厦 置业内部 管理整合
里程碑
时 间
负责人
华彩咨询公司主导方案实施，总经理和副 总助理协调各自主管部门积极配合。
工作方法及 内容
华彩咨询辅导小组以每月一个业务部门和一个 职能部门的进度，分部门指导业务流程、报表 编写、数据库建立。
关于集团管控推模小组人事任命的通知
根据天一创投母子公司管控体系实施的工作需要，由咨询公司提议，经集团总裁办公会研 究，在集团公司成立管控推模小组，并对推模小组的人事任命如下（华彩咨询建议）： 集团管控推模小组组长： 集团管控推模小组执行副组长： 集团管控推模小组组员：
上述人员的聘期自二○○七年十月起至二○○八年五月止。 有关集团推模小组的工作细则及各子公司的配合事宜，详见《集团母子管控推模小组工作指 引》。 特此通知。
天一创投
天一创投管控推模机制
天一创投
母子公司管控推模机制
目录
1 母子公司管控推模组织架构 2 管控推模实施计划制定 3 管控推模过程中员工心理波动和应对策略
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集团公司总裁直接领导，并列入公司重要议事程序
• 列入总裁个 人工作计划
• 按计划展开 工作，监督 实施进程
• 每月召开总 • 定期召开重要
以集团公司运作为管理顶端，在子公司建立与 之衔接有序的管控模式。集团公司运作流程的 起点向各家子公司延伸。初步建立管理汇报系 统和子公司监控系统，并着手整合子公司资源
形成以天一创投为核心，以资源整合和转移为统筹点，以统 一的管理流程为链接线，加之管理报告和监控系统为展开面 的立体管理体系。
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第四阶段查漏补缺阶段：在全面实施集团公司管控期间必然 会出现运作难点，在此阶段进行管理持续改进
决策委员会
(协调管理，资源配置)
奖惩措施
批
汇
批
进度和效果
汇
准
报
准
跟踪
报
企业推模 总体实施 计划
各分项目 行动计划 和里程碑
各分项目 实施推进
定期里程碑 检讨
调整行动方 案
反馈
改革 效果
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目录
1 母子公司管控推模组织架构 2 管控推模实施计划制定与实施要点 3 管控推模过程中员工心理波动和应对策略
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裁办公会检
会议，听取推
查具体工作
模小组汇报，
的进展
作出推动决策
宣布改革 成功
行动计划
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天一创投管理推模成功的关键是建立一个从上到下的三级管理体系，
从组织上保证管理方案的实施
项目角色和责任
决策委员会
• 指导和监督 • 重要决策
建 集团公司高管 议
• 日常项目组织协调 有关会议
• 项目进度管理和效 果跟踪
子公司高管层 子公司中层 子公司基层员工
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实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共同找出问 题予以解决
总体进度指示
小组工作计划总结
• 滞后 • 有严重问题
红灯
小组： 业绩合同 完成情况 工作
进度指示： 问题
日期：2007年10 月 日 下一步
• 延误 • 质量较低但可矫正
黄灯
设计确定格式 无
天一创投的推模分为四个阶段，每一个阶段的完成也是下阶 段启动的保证
职能演练
现有广厦 置业内部 管理整合
角色转换
成立天一创 投，将原有 广厦置业相 应职能转移 至集团，并 消化吸收
成果推广
天一创投成 立专项工作 组，对各子 公司进行内 部管理改进
理顺衔接
整合集团公 司和各子公 司之间的管 理接口
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组员 根据既定的管理方案培训下属子公司相关操作人员，定期检审其工作 效果，并负责编写推模分析报告
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推模小组对应子公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少 推进过程中的阻力
推模小组组长 建 集团公 议 司副总
推模小组执行副组 长建 集团公司中 议 心总监
推模小组组员 建 集团公司各部 议 门抽调员工
无
• 准时 • 达到目标
绿灯
各小组进度指示
项目小组 -组织变 革 -业绩合 同 -
-
-
进度
-
问题 人员安排需 上级批准 有些员工不 愿签
-
-
-
签约 从上至下，
逐名员工签约
-
部门A员工对 合同能否兑现 表示怀疑，因 此不愿签
-
-
-
举办讨论会，由 总经理解释重要 性 先签订部门经理 的合同
-
-
-
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在推模计划实施过程中，必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措 施，才能保证项目推进进度和质量
集团母子管控项目工作组 二○○七年九 月 日
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推模小组成员应明确各自的职责，平衡日常工作与推模工作的时 间安排
小组组长 根据集团公司管控方案，制定管控推模计划和各子公司的推模时间进 程表，并负责分配小组内的工作任务和查核方案推进效果
执行副组长 根据管控推模计划，实施具体工作。负责对下属子公司中层干部进行 管理培训和讲解，并负责推模工作中的解惑答疑工作
时 间
负责人
集团公司各部门经理负责职能的日程运作， 华彩辅导小组针对突出问题答疑解惑
工作方法及 内容
华彩咨询辅导小组处于旁观者角度对集团公司 各部工作进行检查，出现问题及时帮助解决； 各部门以主导者身份担负工作职责
天一创投各新建立的职能部门可以独立完成集团公司赋予的 新职能，同时新进人员熟练掌握整个公司业务流程、管理表 单和报告，为下阶段指导子公司管理改革做充分的准备。
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第三阶段为全面建立集团公司高效运作体系，形成母公司与 子公司之间规范的管控模式
成果推广
天一创投成 立专项工作 组，对各子 公司进行内 部管理改进
里程碑
集团公司成立后并运作1个月后开始子公 司推模，每家子公司历时4~6周
时 间
负责人
集团公司成立专业推模小组主导管理推模， 华彩咨询小组配合实施
工作方法及 内容
项目管理（推模小组）
顾问支持小组
建 议
职能中心总监
建 议
华彩咨询公司
• 提供指导和咨 询意见
• 参与重要沟通 会议
• 实施进度和效 果跟踪
战略投资
各部门抽调
人力资源
各部门抽调
财务管理
各部门抽调
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综合管理
各部门抽调
• 制定详细的行
动计划
• 负责项目的具 体实施推进
• 汇报项目进展 及效果
正式出具管控推模小组成立通知，将其日常工作化，并纳入相关 人员的绩效考核