国企集团母公司对子公司管理之浅见
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。
这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。
具体表现为以下几个方面：1. 核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。
国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2. 资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3. 人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4. 决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。
这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。
具体表现为以下几个方面：1. 预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2. 绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3. 培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4. 品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。
在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督一、引言国有企业集团是指国家或政府在一定领域内经济活动中拥有控股权或相应控制权的企业集合。
作为国家资本布局和产业结构调整的重要工具，国有企业集团在我国经济进步中扮演着重要角色。
然而，由于行政化管理模式和信息不对称等问题，一些国有企业集团使得子公司经营不善、效益低下。
因此，显得尤为重要。
二、国有企业集团母公司对子公司的管理国有企业集团母公司对子公司的管理是集团型经营体制下实现集中统一领导和管理的重要方式，目标是提高集团整体经营效益和子公司个别经营效益，增强集团综合竞争力。
1. 公司治理结构建设国有企业集团母公司应建立健全的公司治理结构，明确权力的分配和行使方式，建立健全治理制度和管理机制，形成规范化、科学化的管理体系。
特殊是应重视完善内部控制体系，建立风险防控机制，确保集团内部各环节的协调和监控。
2. 人力资源管理国有企业集团母公司应统筹规划、科学配置和有效利用人力资源。
通过人力资源共享和挪动，使优秀人才得以流淌，充分发挥其所长，提高全员素养。
同时，建立完善的人才培育机制，加强对子公司高层管理人员的培训与沟通，提升整体管理水平。
3. 资金调配和公司重组国有企业集团母公司应依据市场需求和子公司经营特点，进行资金的合理调配和分配。
通过注资、清理债务等手段，援助子公司解决经营困难，推动其转型升级。
同时，依据集团整体战略和市场需求，进行公司重组，实现资源共享和优势互补，提高整体经营效益。
三、国有企业集团母公司对子公司的监督国有企业集团母公司对子公司的监督是保障子公司遵循国家法律法规和集团决策的重要手段，目标是确保子公司合规经营，防止利益冲突和资源浪费。
1. 内部审计和风险控制国有企业集团母公司应加强对子公司的内部审计，准时发现和解决问题，确保子公司运营符合法律法规和集团要求。
同时，建立健全风险控制机制，对子公司的经营风险进行评估和监控，发现并解决潜在风险，保障集团的整体利益。
探析集团母公司对子公司的财务管理与控制
探析集团母公司对子公司的财务管理与控制一、集团母公司对子公司实施财务管理与控制的意义(一)有利于集团战略目标的实现企业集团化是一种成熟和稳定的象征,而在企业规模扩大以及子公司数量不断增加的同时,企业集团必须制定好高质量的战略目标和决策,这直接影响着企业未来的发展前景。
由于各个子公司的经营重点和发展方向不尽相同,子公司与母公司之间以及子公司们之间会出现各种各样的利益矛盾,使得集团健康稳定的运营受到阻碍。
因此,集团母公司必须要对子公司实施财务管理和控制,使母子公司在产权关系的基础上建立有效的管理机制,这样才能保障集团战略目标的实现,并使母子公司之间形成利益共同体。
(二)有利于集团财务风险的规避如今企业在追求利润的同时,面临的风险也越来越多,企业要想逆境求生存,必须提高管理质量。
企业集团化在一定程度上可以减弱市场风险带来的冲击,但前提是集团内部需要形成团结的有机整体。
鉴于此,集团母公司强化对子公司的财务管理与控制,可以建立规模优势,从而有效规避财务风险。
另外,因为集团中各个子公司的经营方式和情况有所差异,对财务风险的判断和防范也会不同,有些子公司可能会做出有损集团利益的行为,所以,母公司合理的财务管控可以实时监督子公司的财务情况,从而规避财务风险。
(三)有利于集团财务信息质量的改善财务信息的质量关系到企业集团的经营成果,如果获取的财务信息不真实可靠,会严重影响企业各利益相关者的经济利益。
作为被控制方的子公司是单独开展财务活动的,其掌握最真实的原始财务信息,如果子公司为谋取私利而谎报财务信息,则会使母公司对子公司产生错误判断和评价。
因此,母公司必须加强对子公司的财务管理与控制,保障财务信息的准确性,获取高质量的财务信息,从而强化内部控制,改善集团的经营管理质量。
二、集团母公司对子公司财务管理与控制中存在的问题(一)集团公司的治理体制不完善如今市场竞争环境愈发激烈,要求集团公司在各方面都要顺应市场、及时更新,虽然集团公司的内部治理体制有了很大改观,然而在中国传统的状况下,还有很多公司的治理体制仍不完善。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考一、集团公司对子公司财务管控的必要性1. 统一目标和规划在一个集团公司中，母公司和子公司是共同发展的整体。
母公司通过对子公司进行财务管控，可以统一制定公司的发展目标和规划，确保各个子公司的经营活动符合整体规划，使得整个集团公司的经营活动更加有序和协调。
2. 控制风险集团公司对子公司的财务管控可以降低整个集团公司所面临的经营风险。
通过对子公司的财务状况进行监控和分析，母公司可以及时发现并解决子公司出现的财务问题，避免风险扩大对整个集团的影响。
3. 资金调配集团公司可以通过对子公司的财务管控，合理调配资金资源，支持集团公司内部各个子公司的经营发展。
这样可以使得整个集团公司的资金得到最大程度的利用，提高整个集团公司的盈利能力。
1. 信息不对称由于子公司和母公司在经营活动上相对独立，导致了信息的不对称。
母公司往往难以获得准确的子公司财务信息，难以对子公司的经营状况进行全面的了解。
2. 利益冲突在一些情况下，子公司和母公司的利益并不完全一致，这可能导致母公司对子公司的财务管控难以实现。
母公司为了追求整体利益，可能会对子公司的经营活动产生干预，引发利益冲突。
3. 管控手段不足三、改进的思考1. 完善信息披露制度母公司可以通过建立完善的信息披露制度，要求子公司向母公司及时公开其财务信息。
这样可以使得母公司更加全面地了解子公司的经营状况，从而更好地进行财务管控。
2. 建立有效的激励约束机制母公司可以通过建立有效的激励约束机制，激励子公司在经营活动中充分发挥其主体责任，同时对子公司的经营行为进行约束和监督。
这样可以使得母公司和子公司的利益更加一致，减少利益冲突。
3. 强化内部监管母公司可以加强对子公司的内部监管，建立有效的内部控制机制和审计制度，确保子公司的财务活动合规合法。
加强对子公司的风险管控和内部审计，降低集团公司整体面临的经营风险。
集团公司对子公司的财务管控具有重要性，但在实际操作中也面临一些问题。
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制【摘要】本文主要浅析了集团母公司对子公司的财务管理与控制。
在背景介绍了这一话题的重要性。
在分别探讨了母公司对子公司财务管理的重要性、财务管理方式、财务控制、财务监督以及财务风险管理。
在总结了母公司对子公司的财务管理与控制的重要性，探讨了未来发展方向，并进行了总结。
通过深入分析母公司与子公司之间的财务管理关系，可以帮助企业更好地实现经济效益并降低风险，为企业的持续发展提供支持和保障。
未来，应加强母公司对子公司的监督与管理，完善相关制度与措施，以达到更高效的财务管理与风险控制。
【关键词】母公司，子公司，财务管理，财务控制，财务监督，财务风险管理，重要性，发展方向，总结。
1. 引言1.1 背景介绍集团公司是指控股多家公司的大型企业集团，通常由一家母公司控制着多家子公司。
母公司拥有一定的控制权，可以通过管理和监督子公司的运营活动来实现整个集团的战略目标。
母公司对子公司的财务管理和控制至关重要，因为子公司的财务状况直接影响整个集团的稳定发展。
在集团公司中，母公司对子公司的财务管理主要包括资金调拨、财务报告审核、财务政策制定等方面。
母公司通过提供资金支持和管理资源，帮助子公司提高运营效率和盈利能力。
母公司还需要对子公司的财务报告进行审核，确保其真实性和准确性，以便及时发现和解决财务问题。
母公司还制定统一的财务政策，统一规范集团内各个子公司的财务管理行为，确保集团整体财务风险可控。
母公司对子公司的财务管理和控制是集团公司内部管理的核心内容，是实现集团整体经营目标的关键。
母公司需要重视对子公司的财务管理和控制，建立完善的机制和制度，确保集团各项业务的稳定发展。
2. 正文2.1 母公司对子公司财务管理的重要性母公司对子公司的财务管理起着至关重要的作用。
母公司可以通过汇总子公司的财务数据，实现全面的财务管理和监控。
母公司可以借助统一的财务报告和分析工具，更好地了解整个集团的财务状况，及时发现问题并加以解决。
【顾问分享】集团对子公司管理的思考
【顾问分享】集团对子公司管理的思考2015-12-23白雯易知行——中国著名管理咨询品牌近年来，企业集团化发展的趋势日益加强，集团管控也随之成为现代企业管理的重要问题之一。
集团管控即母公司（集团）对子公司的管理，体现其对子公司的控制力，关系着集团与子公司的合作及协同发展等问题。
项目中发现，集团对子公司的管理问题已成为集团公司“头疼”、子公司“吐槽”中的最大问题。
问题主要表现为集团认为子公司能力不足需要扶持以使集团壮大，而子公司则抱怨集团“管得太多”以致工作效率降低。
母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。
从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。
我国人多资源紧缺的条件下，权利获取意味着资源分配权的掌握，因此，对权利的追逐更加普遍。
从子公司角度，领导者作为公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的权利，以充分代表其公司法人行使职权。
集团角度，作为母公司则希望通过管控确保子公司经营行为的规范性，使整个集团获得最佳经济效益。
客户公司集团对子公司管理问题突出主要是因为集团对下属公司的管理控制系统，以及业务流程设置方面存在缺陷。
管理控制系统方面，集团对下属公司的管理停留在业务操作的层面，管控力度较高，以致下属公司的自主性受限，同时对集团产生严重依赖；业务流程设置方面，公司众多流程设置繁琐且复杂，存在集团总部权属公司间的交叉签审、意见清样等情况，工作流程不清，这严重影响下属公司工作效率。
此外，集团对子公司管控的缺陷还带来了分子公司间同业竞争等一系列的问题。
客户公司亟需通过管理控制系统和流程的优化来改善目前存在的问题。
根据集团管控的主流观点，集团管控主要包含三种类型，即财务管控型、战略管控型和运营控制型三种形式。
三类管控模式各具特点：财务控制型和运营控制型分别为集团分权和集权的极端情况，战略管控型则处于两者之间；财务管控型适合发展成熟的企业集团，战略管控型适用于母子公司之间产业相关联的企业集团，运营控制型则适合于强调公司整体行为统一的集团。
集团企业对子公司管理之实践与思考
集团企业对子公司管理之实践与思考集团企业对子公司管理之实践与思考一、引言随着经济全球化的进程加快，集团企业在市场上的地位和作用日益重要。
为了更好地掌握市场机遇和资源优势，许多企业选择通过建立子公司的形式进行扩张和发展。
然而，作为集团企业的重要组成部分，如何有效管理子公司，使其成为整个集团的核心竞争力所在，成为集团企业管理者所面临的重要课题。
本文将从实践的角度出发，探讨集团企业对子公司管理的实践和思考。
二、集团企业对子公司管理的实践1.明确集团战略：集团企业要对子公司进行统一的战略规划，确保子公司的发展方向与整个集团的战略目标相一致。
在制定战略时，要充分兼顾子公司的特点和市场环境，因地制宜地进行布局和发展。
2.规范组织结构：集团企业应建立起一套科学合理的组织结构，明确各子公司的职责和权限，确保信息沟通和资源配置的高效流动。
同时，要强调统一的制度和流程，保证各子公司之间的运营规范一致。
3.优化资源配置：子公司作为集团企业的一部分，应共享整个集团的资源。
集团应有意识地将各项资源进行整合和优化配置，提高资源利用效率，降低成本。
集团可以通过统一采购、统一销售和共享技术等方式，实现资源的最大化利用。
4.强化协同合作：集团企业要加强不同子公司之间的协同合作，实现资源共享、信息互通和业务协同，提高整个集团的综合竞争力。
集团要搭建起一个相互交流、合作共赢的平台，促进各子公司之间的互动与合作。
5.培养人才队伍：集团企业的发展需要高素质的管理人才和专业人才支撑。
集团应注重对子公司的人才培养和引进，通过培训、轮岗等方式，提升子公司员工的综合素质和专业能力。
同时，要建立起一套科学合理的考核和激励机制，激发子公司员工的工作热情和创造力。
三、对集团企业对子公司管理的思考1.平衡集团一体性与子公司发展：集团企业要在保证整体一体性的前提下，给予子公司一定的自主权和发展空间。
子公司具有自己的特色和优势，集团应针对子公司的不同需求和市场环境，制定灵活、差异化的管理策略，既保证集团整体的稳定性和统一性，又兼顾子公司的个性化发展。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
随着公司规模的扩大和业务范围的增加，集团公司日益重视对子公司财务管控的分析与思考。
好的财务管控能够帮助集团公司更好地掌握子公司的经营情况、风险情况以及财务状况，从而为集团公司的战略决策提供可靠的依据。
本文将从以下几个方面对集团公司对子公司财务管控的分析与思考进行介绍。
集团公司需要对子公司的经营情况进行分析。
集团公司作为母公司，对子公司的经营情况有着最直接的了解和接触。
通过对子公司的销售收入、成本费用、利润等方面进行分析，可以全面了解子公司的经营状况。
集团公司还需关注子公司的市场份额、竞争力、客户满意度等方面，以便更好地把握子公司的市场地位和竞争优势。
接下来，集团公司需要对子公司的财务状况进行分析。
集团公司通过对子公司的财务报表、财务指标等进行分析，可以了解子公司的资产负债情况、资金运营情况以及盈利水平等。
集团公司还需对子公司的财务风险进行评估，如流动性风险、信用风险等。
通过分析子公司的财务状况，集团公司可以更好地把握子公司的财务状况，为后续的战略决策提供参考。
集团公司还需对子公司的财务管控进行思考。
财务管控需要集团公司与子公司之间建立良好的沟通机制，确保信息的及时和准确流动。
集团公司还需加强对子公司的内部控制和风险管理，确保子公司的财务活动合规。
集团公司还需对子公司的财务绩效进行评价和激励，以激发子公司的经营激情和创新能力。
浅议国有企业对子公司的管控模式
浅议国有企业对子公司的管控模式浅议国有企业对子公司的管控模式一、引言国有企业是指由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
国有企业作为国民经济的重要组成部分，其在市场经济条件下的管理和管控模式对于国有资产的保值增值以及国家经济安全至关重要。
其中，国有企业对子公司的管控模式就是一个关键问题。
本文将对现行的国有企业对子公司的管控模式进行浅议。
二、国有企业对子公司的管控模式1.管理体制国有企业对子公司的管控模式首先体现在管理体制方面。
一般来说，国有企业会通过设立中央或地方的国资委员会或国资监管部门，依法承担对国有企业的监督管理职责。
国资委员会或国资监管部门对国有企业子公司的经营效率、财务状况等进行定期督查，并制定相应的政策和规定。
2.股权和控制权国有企业对子公司的管控模式还涉及股权和控制权的分配。
国有企业通常持有子公司的大部分股权，由此可以行使对子公司的决策权和经营权。
此外，国有企业还可以通过控制子公司的股东会和董事会成员的人选，来实现对子公司的有效控制和监督。
3.资金运作和业务指导国有企业对子公司的管控模式还包括资金运作和业务指导。
国有企业可以通过向子公司提供资金支持，推动子公司的发展和壮大。
同时，国有企业还可以通过提供业务指导，引导子公司在战略发展、市场拓展、经营管理等方面取得更好的效益。
4.信息沟通和监督评估国有企业对子公司的管控模式还需要建立良好的信息沟通和监督评估机制。
通过定期举行会议、报告、检查等形式，国有企业可以了解子公司的经营情况和存在的问题，及时进行纠正和改善。
同时，国有企业还需对子公司进行绩效评估，以确保子公司始终按照国有企业的目标和要求进行经营。
三、本文档涉及附件本文档未涉及附件内容。
四、法律名词及注释1.国有企业：由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
2.国资委员会：国务院直接对中央企业实行联合管理的机构，负责对中央企业进行管理和监督。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理集团公司与其子公司的资金管理是企业资金运营中的重要一环，对于企业的发展和稳健经营具有至关重要的作用。
集团公司作为母公司，通常会通过财务管理、资金调度等手段对旗下的子公司进行资金管理，保障集团整体的资金运营和风险把控。
本文将从集团公司与子公司的关系、资金管理的特点以及资金管理的方法和策略等方面进行浅析。
一、集团公司与子公司的关系1. 从属关系集团公司与其子公司之间存在一种层级与从属的关系。
集团公司通常具有决策权和控制权，可以对子公司的资金运营、投资方向、资金调配等方面进行指导和干预。
而子公司则依附于集团公司，受其资金管理的约束和指导，属于集团公司的重要组成部分。
2. 风险共担集团公司与其子公司之间还存在一种风险共担的关系。
一旦子公司出现了资金问题或者经营风险，集团公司往往需要对其进行支持和援助，以维护整个集团的利益和形象。
集团公司需要对子公司的资金运营状况进行监控和评估，及时发现潜在的风险，并采取相应的措施加以化解。
二、资金管理的特点1. 长期性集团公司与子公司的资金管理具有长期性的特点。
由于集团公司往往需要对子公司进行长期发展规划和资金支持，因此资金管理不仅需要关注短期的流动性问题，更需要考虑长期的资金安排和运营需求。
这就要求集团公司在资金管理中要有长远的眼光和稳健的风险意识，不能只看眼前利益，忽视了整个集团的长期利益。
2. 多样性集团公司旗下的子公司可能从事不同行业、不同领域的业务，因此在资金管理方面需要考虑到多样性的问题。
不同业务的子公司可能面临不同的市场环境、风险挑战和资金需求，因此集团公司需针对不同的子公司制定相应的资金管理策略，不能一刀切。
3. 相互依存集团公司与子公司之间存在相互依存的关系。
集团公司的资金来源可能来自于旗下子公司的盈利回报或者融资支持，而子公司的运营和发展也离不开集团公司的资金支持和支持。
在资金管理中，集团公司需要更多地关注整个集团的利益最大化，而不是片面追求单个子公司的利润。
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制一、集团母公司对子公司财务管控的必要性（一）财务管控有利于集团战略方针的贯彻和执行企业进入集团化发展以后，集团管理层对于各子公司的控制力会相应削弱。
而且随着集团多元化的发展，各个子公司之间存在不同的发展任务和市场目标，发展水平也不尽一致。
这样，一些发展较好的子公司或许出于自身的利益考量，不愿意让渡部分资源或利益，以服从企业集团的整体战略部署，而这恰恰是集团所不愿看到的。
子公司与子公司之间的利益矛盾、子公司与集团母公司之间的利益矛盾使得企业集团内部可能陷入无休止的资源内耗之中，降低内部运作效率和资源的利用率，同时也使得集团的战略发展目标成为难以下达执行的空文。
因此，企业集团有必要通过财务管控的方式，将松散的母公司同子公司的产权纽带转化为严谨的管理联系，贯彻和执行集团的整体战略方针。
（二）适度的财务管控能够及时防范和化解财务风险当前市场是一个充满风险的市场，企业的运营过程中会遭遇诸如法律风险、政策风险、市场风险、环境风险、货币风险等许多风险因素，企业在这种风险环伺的环境中求得生存需要借助高超的管理技巧。
相对来说，企业的规模越大，其抵御市场风险的能力就越强。
然而这种规模应该是内部形成有机联系后整合而成的企业规模，而不仅仅是简单的企业子公司数量的堆积，“集而不团”。
从这点上讲，企业集团加强对子公司的财务管控，有利于形成规模优势，抵御未知的财务风险。
另一方面，由于集团各子公司的发展水平和发展目标不一，其对风险的评判和管理也就不尽相同，有的子公司可能会采取比较激进的销售策略，以期换得市场份额的扩大，甚至存在子公司的管理者通过关联交易的方式侵吞和转移公司资产的行为。
这些都需要建立起有效的财务管理和控制机制，监控子公司的财务状况，及时防范和化解财务风险。
二、当前企业集团对子公司财务管控存在的难点（一）投资权力的下放可能带来管控链级的延伸当前企业集团对子公司的投资权力并没有过多的约束，子公司能够以自己的名义进行股权投资，一些企业集团甚至将此作为隐瞒企业真实信息、实现幕后操作的管理手段。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析一、引言国有企业是指国家所有的企业，是国家经济命脉和重要支柱，所以国有企业对子公司的管控模式至关重要。
国有企业通过对子公司的管控，可以最大程度地保障国家利益，有效地促进国有企业的发展和壮大。
本文将从国有企业对子公司的管控模式进行分析，探讨国有企业对子公司的管理方式及其效果。
1. 制度化管理国有企业对子公司的管控模式首先体现在制度化管理上。
国有企业会建立一套完善的管理制度，明确规定子公司的各项管理工作，包括组织架构、内部管理流程、决策程序等。
通过制度化管理，国有企业可以有效地对子公司的各项活动进行规范和监督，确保子公司的经营活动符合国家政策和法律法规的要求，同时也保障了国有企业的利益。
2. 人员管控国有企业对子公司的人员管控也是非常重要的一环。
国有企业会派驻专业人员到子公司担任管理岗位，或者设立专门的监督部门对子公司的人员进行监督和管理。
通过这种方式，国有企业可以保证子公司的管理人员具有丰富的经验和专业素质，同时也可以对子公司的员工进行培训和指导，提升整体管理水平。
3. 财务审计财务审计是国有企业对子公司进行管控的重要手段之一。
国有企业会通过定期进行财务审计，对子公司的财务状况进行全面的审查和监督，确保子公司的经营活动合规合法，杜绝财务风险，保障国有企业的财务稳定。
4. 信息共享信息共享是国有企业对子公司进行管控的一个重要方式。
国有企业会建立一套完善的信息管理系统，确保子公司与总公司之间的信息共享畅通无阻。
通过信息共享，国有企业可以及时获取子公司的经营信息和内部情况，对子公司的经营进行全面掌控，及时发现和解决问题。
国有企业对子公司的管控模式通过上述方式，可以有效地提高对子公司的控制力和监管力度，保障国有企业的利益，推动国有企业的健康发展。
具体效果如下：1. 保障国家利益2. 促进国有企业的发展国有企业对子公司的管控模式可以促进国有企业的发展。
通过派驻专业管理人员，进行财务审计和信息共享，国有企业可以及时了解子公司的经营情况，及时发现问题并进行调整，有效地促进国有企业健康发展。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理随着经济发展和企业规模的扩大，集团公司与其子公司之间的关系变得越来越密切，资金管理成为了集团公司与其子公司之间重要的一环。
本文将从资金管理的角度，对集团公司与其子公司的关系进行浅析。
我们需要明确集团公司和子公司的概念。
集团公司是指由一家或几家公司共同控制或控制一家或几家公司而形成的一个经济实体。
子公司是指集团公司在控股下设立的，由集团公司掌控经营、财务和管理的子级企业。
集团公司和子公司之间既存在着相互依赖的关系，又具有自主经营的权力。
我们需要明确资金管理的概念。
资金管理是指企业对自身的资金进行有效配置和运作的过程。
它包括资金筹集、资金分配、资金运营和资金监控等环节。
对于集团公司来说，资金管理不仅包括自身的资金管理，还包括与其子公司之间的资金管理。
（一）资金调剂。
集团公司作为母公司，有义务对其子公司的资金进行调剂和分配，以满足各个子公司的发展和运营需求。
集团公司可以通过注资、贷款、资金池等方式，将闲置资金或自身的资金流动性调剂给子公司，以提高整个集团的运营效率和风险控制能力。
（二）资金监控。
作为母公司，集团公司有权对其子公司的资金使用进行监控和管理。
通过建立完善的财务管理制度和流程，集团公司可以及时了解和控制子公司的资金流入和流出情况，确保子公司的资金使用符合集团公司的战略目标和财务规划。
（三）资金融通。
集团公司作为母公司，可以通过自身的信用和规模效应，为其子公司提供低成本的融资渠道。
集团公司可以通过发行公司债券、股权融资等方式，为子公司融资提供支持，从而降低子公司的融资成本，并提高子公司的融资能力。
（四）风险管理。
集团公司与其子公司之间的资金管理还需要关注风险管理。
由于子公司的业务风险和经营风险可能对集团公司产生连锁反应，因此集团公司需要对其子公司的风险进行有效管理和控制。
集团公司可以通过建立风险管理制度、制定风险管控政策和流程等手段，降低子公司的风险，并确保整个集团的稳健运营。
关于集团公司对子公司财务管控的探讨
关于集团公司对子公司财务管控的探讨随着集团公司的规模扩张，子公司数量不断增长，如何管理子公司成为集团公司需要考虑及急需解决的重要问题，以确保集团公司的发展战略得到有效贯彻与执行。
集团公司对子公司财务管控是通过一系列手段和方法，确保公司整体经营利益能够最大化，提高资本控制力度。
一、集团公司加强对子公司财务管控的必要性每当集团公司意向收购目标公司时，首先需要对该目标公司进行法律尽调和财务尽调，其中财务尽调通过对目标公司财务风险或危机进行分析，对盈利能力、现金流、企业未来前景的分析，获得目标公司资产、负债、内部控制、经营管理的真实情况，进而为收购双方奠定良好的合作基础，规避信息不对称而带来的各类风险。
收购工作的完成仅仅是完成了第一步，收购后的整合才是成功与否的关键，通过财务尽调为集团公司对收购后子公司财务管控提供参考依据。
因此财务管控贯穿于整个集团范围内及子公司全生命周期，所以集团公司对子公司财务管控非常重要，主要体现在以下几个方面。
（一）能够确保集团战略目标的实现对于跨业务、跨区域的集团公司，如何确保全部子公司在战略层面发展方向保持一致，在业务协同方面实现互相配合、协同运营，推动集团整体业务的稳定运营，是实现集团整体战略目标的首要任务。
所以需要对子公司实行管控，根据不同子公司采取集权式、分权式、混合式等不同管控模式，确保集团战略目标高质量的实现。
（二）能够控制集团整体经营风险和财务风险在全球经济环境复杂多变的大环境下，经营管理者对经营风险和财务风险重要性的认识也很深刻。
企业如何面对上述风险并采取更为适用的策略进行风险控制，已经成为集团公司在生产经营过程中的首要任务。
但是集团公司收购的子公司多为民营企业，通常一般注重销售业绩、产品质量等经营，但对企业风险管控认识不够清晰，对存在的潜在风险不够重视，导致风险识别和管控比较薄弱，企业经营风险和财务风险较大。
因此，加强对子公司的财务管控、规范经营管理、降低风险是控制集团整体经营风险和财务风险的重中之重。
母公司如何管理子公司
现在有不少的公司都发展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我们如何管理一家子公司?小编为你带来了“如何管理子公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
母公司如何有效管控子公司1、管理纽带问题。
管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。
一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。
在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。
总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
4、治理结构问题。
以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。
在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。
而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
5、权责划分问题。
总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。
因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。
在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
浅谈集团公司对子公司的财务管控集团公司对子公司的财务管控是指集团公司对其旗下子公司的财务活动进行监督、管理和控制。
这种管控关系的建立，既有利于集团公司维护自身利益，又有助于子公司做好财务管理。
下面将从集团公司对子公司的财务决策、财务控制和财务监督三个方面，对集团公司对子公司的财务管控进行浅谈。
集团公司对子公司的财务决策起着决定性的作用。
集团公司作为子公司的母公司，拥有对子公司的决策权。
集团公司通过制定财务目标、制定财务政策和计划以及确定财务预算来对子公司的财务决策进行指导。
集团公司可以根据子公司的特点和市场需求，制定相应的财务战略。
集团公司可以决定子公司的融资方式，如银行贷款、股权融资等。
集团公司还可以决定子公司的投资方向和项目选择，以实现整个集团的财务目标。
集团公司对子公司的财务控制是确保财务活动有效执行的重要手段。
集团公司可以通过制定财务制度、审计制度和内部控制制度来确保子公司的财务活动符合相关法律法规和集团公司的要求。
集团公司应建立健全的财务报告体系，要求子公司按照一定的时间、标准和流程提交财务报告。
集团公司还可以通过财务比率分析、财务预测、财务预警等手段对子公司的财务状况和经营绩效进行监控和评价。
如果子公司的财务状况出现异常或者经营绩效不达标，集团公司可以及时采取相应的措施，调整经营策略，力求实现财务控制目标。
集团公司对子公司的财务监督是确保财务活动合规的重要环节。
集团公司可以通过设立财务审计部门、成立风险管理委员会等方式来加强对子公司的财务监督。
集团公司可以对子公司的财务报告进行审计，审查其财务数据的准确性和真实性。
集团公司还可以通过内部审计、外部审计、咨询和评估等方式来对子公司的财务管理进行评估和监督。
集团公司对子公司的财务活动进行监督，能够发现问题和风险，并及时采取措施进行纠正和防范。
集团公司对子公司的内部控制管理探索
集团公司对子公司的内部控制管理探索集团公司对子公司的内部控制管理探索随着经济全球化的深入发展，集团公司模式逐渐成为企业发展的一种重要方式。
集团公司作为一个整体，包含多个子公司，其内部控制管理对于整个集团的稳定和发展具有重要意义。
本文将探讨集团公司对子公司的内部控制管理，并提出相关的探索。
一、集团公司的特点与内部控制的重要性集团公司由母公司和子公司组成，其内部结构复杂，业务范围广泛。
集团公司的子公司可能处于不同的行业，面临不同的市场环境和风险。
在这种背景下，子公司的内部控制管理显得尤为重要。
内部控制是指集团公司通过一系列措施和制度，对其内部各个环节的经济活动进行有效规范、控制和监督的管理方式。
内部控制可以帮助集团公司保障财务报告的真实性和准确性，防范经营风险，提高运营效益。
对于子公司来说，内部控制不仅有助于提升其自身管理水平，还能够保障集团公司整体的稳定和发展。
二、集团公司对子公司的内部控制管理模式1. 统一制度与分层管理集团公司首先应建立统一的内部控制制度，确立各个子公司的内部控制目标和原则。
这样可以确保内部控制具有统一性和协同性。
同时，集团公司还应实行分层管理，分为总部和地方分公司。
总部担负着规划、决策和监督的职责，而地方分公司负责具体的执行和实施。
分层管理可以更好地监控和管理子公司的内部控制。
2. 共享资源与信息集团公司应充分利用集团内部的资源和信息，为子公司提供支持和指导。
这包括财务、人力资源、技术、营销等方面的支持。
通过共享资源和信息，可以提升子公司的内部控制水平。
3. 岗位责任与监督机制集团公司应建立岗位责任和权责清晰的管理机制。
明确各个岗位的职责和权限，确保内部控制制度的执行。
同时，集团公司还应建立健全的内部控制监督机制，如内部审计、风险管理等。
这样可以及时发现问题，防范风险。
三、集团公司对子公司的内部控制管理的探索1. 加强培训与沟通集团公司可以通过加强内部培训和沟通，提高子公司员工的内部控制意识和水平。
国企领导分管子公司方面意见
国企领导分管子公司方面意见
国企领导分管子公司是一个重要的管理职责，需要从多个角度来考虑。
首先，国企领导分管子公司可以帮助加强对子公司的监督和管理，确保子公司的经营活动符合国企的整体战略和目标。
国企领导可以通过直接参与子公司的决策制定和执行过程，来确保子公司的运营与国企的整体利益保持一致。
另外，国企领导分管子公司也可以促进资源的共享和整合，通过与子公司的紧密合作，国企领导可以更好地调动和利用各个子公司的资源，实现资源的最大化配置和利用，提高国企整体的竞争力和效益。
此外，国企领导分管子公司也可以帮助加强对子公司的战略规划和业务发展。
国企领导可以根据自身对整个国企市场的了解，为子公司提供战略指导和业务发展方向，从而更好地推动子公司的发展，实现国企整体的战略目标。
然而，国企领导分管子公司也需要注意一些问题。
首先，国企领导需要在分管子公司的过程中平衡好对国企整体利益和对子公司发展的关注，避免因为过于关注国企整体利益而忽视了子公司的特
殊性和发展需求。
其次，国企领导需要建立良好的沟通机制和协作
机制，与子公司的管理团队保持密切的沟通和合作，确保国企领导
的决策和指导能够得到子公司的有效执行和支持。
总的来说，国企领导分管子公司是一个需要综合考虑各种因素
的管理职责，需要国企领导具备全面的战略眼光和卓越的管理能力，才能更好地发挥分管子公司的作用，推动国企整体的发展。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理集团公司与子公司之间的资金管理关系密切。
集团公司作为母公司，拥有对子公司的控制权和所有权。
资金管理对于集团公司和子公司的经营和发展起着至关重要的作用。
本文将从集团公司与子公司资金管理的核心内容、资金管理的目标和方法、以及资金管理中可能出现的问题等方面进行分析和探讨。
集团公司与子公司资金管理的核心内容包括财务监管、资金筹措、资金调度和资金运营等。
集团公司通过财务监管对子公司的财务状况进行监督和控制，确保子公司的资金使用符合集团公司的战略和利益。
集团公司通过资金筹措为子公司提供必要的资金支持，满足其日常经营和发展的资金需求。
集团公司通过资金调度优化资金分配，确保资源的合理利用和效益最大化。
集团公司通过资金运营进行投资和融资等活动，追求资金增值和风险控制。
资金管理的目标主要包括保值增值、降低成本和控制风险。
集团公司希望通过有效的资金管理手段来保值增值，使公司的资金得到合理的利用和增值。
降低成本是资金管理的核心目标之一。
集团公司通过集中采购、统一资金筹措和调度等方式降低公司的资金成本。
集团公司需要通过资金管理来控制风险，避免资金的浪费和投资的失败，确保公司的稳定发展。
资金管理的方法主要包括现金管理、投资管理和融资管理等。
现金管理是资金管理的重要组成部分，主要包括现金流量预测、现金流量分析和现金流量控制等。
集团公司需要通过现金管理来确保公司的日常经营和发展资金的稳定供应和合理运用。
投资管理是资金管理的重要环节，集团公司需要进行投资决策、投资组合管理和投资项目评估等，以实现资金的增值和效益最大化。
融资管理是集团公司进行资金筹措的重要手段，包括发行债券、股权融资和银行贷款等方式，以满足公司的资金需求。
集团公司与子公司的资金管理中可能出现一些问题需要注意。
集团公司需要平衡集中管理与分权经营之间的关系。
集中管理可以提高资金管理的效率和控制性，但也可能对子公司的经营和创新产生一定的制约。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国企集团母公司对子公司管理之浅见
作者：苏璟
来源：《时代金融》2017年第21期
【摘要】随着国企集团设立子公司的步伐不断推进，母公司对子公司的各项管理存在一定的误区、盲区，子公司对自身定位也存在不符合市场经济规律的现象。
本文从多角度阐述分析母公司对子公司的管理现状与子公司自身的管理现状，并提出相应的改进措施，促使国企集团健康有序发展。
【关键词】管理改进措施市场化经济
随着市场化经济的不断推进，许多国企集团逐步设立符合经营需要的各类子公司。
但在日常运行过程中，由于国企集团的特殊市场地位，也存在部分弊端。
一、母公司对子公司管理现状浅析
（一）明贴暗补现象普遍存在
近年来，国企改革进程中对主辅分离提出了进一步要求，国企集团也逐步向多元化发展，大量子公司应运而生。
子公司成立后，除来源于国企集团内部市场的经营收入外，更多的压力来自于在外部市场寻求机遇创收。
母公司出于对单位整体稳定和持续发展考虑，通过各种渠道对子公司进行补贴，过于强调“授之以鱼”，用大量利润扶持子公司发展，甚至补贴子公司亏空。
这种不讲原则和方式的发展手段，使子公司“等、靠、要”思想严重，市场竞争力严重缺乏，市场风险出现时不能及时有效应对。
（二）整体经营风险未得到有效重视
财务负责人委派制在很多国有企业集团得到重视和推行，对子公司的财务监管是母公司整体管控的重要一环。
但是财务管理并不能主导和统领企业的一切经营行为，子公司在日常经营过程中，研发、生产、工程建设、对外担保、合同签订和履行等重要业务领域都存在大量风险，每一类经营风险都可能引发整体风险，都应引起母公司重视。
而母公司往往只看到财务风险的重要性，忽略其余经营风险，也没有督促子公司建立相应的全面风险防控机制，子公司在风险防范中容易出现短板效应，从而造成损失。
（三）内部交易缺少约束机制
子公司之间的内部交易是常见现象，大多数母公司仅重视稳固和扩大内部交易市场，并没有相应的配套约束机制，在内部交易出现问题后又没有及时采取对策，事实上形成了对内部无
序交易的放任。
一些子公司对内部交易定价偏高，造成集团内部交易成本加大，内耗增加；一些内部交易涉及到子公司的管理性费用，子公司间私下达成协议，内部交易互不记账、暗中冲抵，使母公司整体利益受损。
（四）业绩考核没有起到应有作用
母公司在年度考核中往往以目标责任书来替代绩效考评，没有考虑到不同子公司的经营实际，考评指标缺乏针对性，绩效考评制度尚未有效运行。
母公司依据目标责任书进行考核时，经常掺杂人为调整因素，考评结果受人为意志影响过大。
各子公司管理层的收入并不会因为考核结果的差距而出现较大差别，考核的形式重于实质。
二、子公司经营管理现状浅析
（一）经营业绩与职工收入不匹配
国有企业集团的子公司往往依托母公司业务及资源经营，普遍存在着利用母公司资源进行生产经营市场化程度不高、抵御经营风险能力较弱、对母公司依赖程度强等先天性缺陷。
但是，根据前文分析，子公司职工是由母公司主辅分离等改制过程中分流出来的，无论子公司经营业绩如何，职工收入却向母公司看齐，较低的公司利润远不能支撑高标准的工资成本，亏损成为必然。
（二）缺乏市场危机意识和风险意识
子公司由于高度依托母公司发展，市场危机感普遍不足，缺乏应有的风险意识，在市场开拓和项目选取上无法做到前期谨慎论证，往往出现盲目决策和上马，对市场环境的复杂性、风险的严重性认识不足。
有的子公司不注重项目投资前期资信调查，有的子公司擅自签约一些与自身实力不匹配的重大投资项目，资金链断裂后完全依赖母公司资金注入，项目融资也完全依赖母公司担保，重大经营风险全部转嫁给母公司。
（三）未能准确定位公司自身业务发展
国有企业集团的一些子公司一味攀附主业，完全依托主业进行经营，甚至连经营场所都以低于市场价租赁母公司房产，缺乏独立开拓公司新业务的勇气、经验和魄力，在市场博弈过程中经常处于下风。
当母公司上游业务饱满时，子公司可以“近水楼台先得月”，取得大量订单和业务，但母公司一旦陷入经营困难，子公司就被扼住了经济命脉，难以摆脱困境。
（四）待遇和岗位设置不合理
子公司在经营过程中，往往将原母公司职工安置在收入较高的管理岗位，将招聘的合同制员工安排到非管理岗位，从事的工作也大多是原母公司员工不愿做的，两类职工在收入分配上
更是存在“双轨制”。
原母公司职工工资标准参照主业，收入较高；合同制原工无论是从工资标准、福利待遇还是上升空间都与原母公司职工存在较大差距，导致这部分职工工作积极性受挫，岗位忠诚度较低。
三、改变管理现状四大建议
（一）促进子公司自我发展
为了促进子公司实现自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展，母公司应根据不同子公司实际，制定切实可行的管理制度，要改变以往“授之以鱼”的方式，在“授之以渔”上多下功夫，多向子公司传递政策支持，逐步减少补贴。
要引导子公司探索发展模式，根据子公司的行业特点、规模大小、发展程度等逐步确定符合子公司实际的市场定位，充分调动子公司经营者的积极性，培养开拓市场、不断创新的意识，达到子公司自我发展的目的。
（二）帮助子公司规避风险
母公司在对子公司经营管理进行监督的过程中，必须履行子公司重大经营事项审批制度，有效监督子公司各类经营风险，注重事前预防和事中控制，把风险损失降到最低。
同时必须牢固树立风险隔离意识，通过部季度或年度审计、专项检查、定期报告等方式加强对子公司风险的识别预警，尤其在一些高风险领域，必须全面评估对母团公司的影响，必要时采取相应措施进行风险隔离，避免子公司的重大经营失误对影响母公司的影响。
（三）强化子公司合作共赢
母公司要发挥高屋建瓴的整体调控作用，一是要在提高母公司资产使用率、优化内部资源配置方面发挥积极作用，制定相应制度促使资源合理利用；二是要搭建内部融资平台，为各子公司之间交流互通提供政策支持和有效引导；三是要进一步规范内部交易行为，确保内部交易合法合规进行，通过多种调控手段降低内部交易成本，引导子公司实现互利共赢。
（四）构建子公司和谐氛围
母公司要督促子公司建立和完善职工收入分配机制，在市场调节的基础上，职工收入水平与公司盈利水平相匹配，经营状况与职工收入密切相关，树立职工主人翁意识；要建立科学的职工收入增长机制，根据年度经营状况适度调节，避免盲目性增长，引导子公司逐步实现积累，促进可持续发展；要调整职工收入内部分配制度，根据工作量、工作难易程度发放薪酬，激励职工多劳多得，实现职工收入分配公平，构建子公司和谐氛围。