工程项目管理

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2、BOT的运作程序： 项目的提出与招标； 项目发起人组织投标； 成立项目公司； 项目建设与运营
• 3、BOT模式的结构
案例
• 1.英吉利海峡海底隧道工程 • 发起人：欧洲隧道公司 • 承包商：英国海峡隧道工程集团和法国的法兰西 －曼彻公司联合组成。 • 特许期：55年 • 2.广西来宾电厂 • 12家投标人，法国电力和通用阿尔斯通联合体中 标 • 3.深圳沙角B火力发电厂
• 2、施工项目管理的内容 • (1)建立施工项目管理组织：项目经理的确定，组织机构的 建立，管理制度的确定。 • (2)进行施工项目管理规划 • 在开工之前由项目经理主持编制，旨在指导施工项目实施 阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要 求，项目管理实施规划应包括下列内容。 • ①工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征； 施工条件；项目管理特点及总体要求。 • ②施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全 目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力 使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序； 项目管理总体安排。 • ③施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段 划分；施工方法和施工机械选择。安全施工设计；环境保 护内容及方法。 • ④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程 施工进度计划。
• PPP模式(Public-Private Partnership )：公共民营合伙制 模式，是指政府、营利性企业基于某个项目而形成的相互 合作关系的形式。 • PFI模式(Private Finance Initiative) ：PFI与BOT都是非政 府投融资公共工程项目的管理模式,是政府民间的合作关 系,是提供公共项目的双赢模式,其本质属性相通。两种模 式并无承继性,几乎是同一时间形成的概念,BOT是1984年 由土耳其总理提出来的,20世纪80年代初,英国财政大臣开 始组织探讨PFI,而PFI完整概念的提出应是1992年。 • Partnering模式：是两个或两个以上的组织，为了满足特 定的商业利益，最大程度地利用每个参与方的资源，所达 成的长期约定。了传统的组织界限，业主、设计、承包商、 供货商等参与方成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基 础上，确定共同的项目目标，在相互信任的基础上直接监 督、管理项目工作，实现双赢，并通过有效沟通最大程度 的避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。 综上，可以总结出Partnering的要素有：信任、共同目标、 承诺、沟通、双赢。
二、业主的工程项目管理任务与内 容：
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2、项目的实施阶段 (1)选择监理公司 (2)建设用地的报批 (3)选定工程勘察单位 (4)编制项目设计任务书 (5)进行设计方案竞选或设计招标 (6)对工程设计进行管理 (7)进行施工招标 (8)做好施工准备工作
二、设计－施工连贯式
• 案例：澳门国际机场南北联络桥工程 • 业主：澳门国际机场专营公司 • 总承包商：中港总公司CHEC、澳门振华海湾工 程有限公司和大福华投资有限公司联合总承包 • 监理：英国史伟高工程顾问公司 • 合同金额：7亿澳元；工期：32个月 • 分包：设计分包为CHEC第三航务工程勘察院， 施工分包为CHEC第三航务局。 • 参考：丁本信等. 《建设工程合同管理与案例分 析》. 北京：中国建筑工业出版社. 2004
二、设计－施工连业主要求承包商提供全 面服务的需要而产生的，通常由一家大型 建筑施工企业或承包商联合体承担对大型 和复杂工程的设计、设备采购、工程施工 直至交付使用的“交钥匙”承包模式。 EPC模式一般应用于资金投入量大、技术 要求高、管理难度大的工业建筑，如石油 化工、制造业、电力、供水等项目。
• (9)对施工过程进行管理 a 分包商的确认 b 施工组织设计的审核 c 承包商提交的工程量清单及付款报表的审核支付 d 反索赔工作 e 参加主要的现场施工会议 f 其它 • (10)项目试生产或试运营 • (11)竣工验收
• 3、项目后评价
三、施工企业的项目管理程序和内 容
• 1、施工项目管理的程序： • (1)投标签约阶段； 投标决策－收集信息－标书编制－中标谈判 • (2)施工准备阶段； 项目经理部的组建－施工组织设计－施工项目管理规划－ 现场准备－申请开工 • (3)施工阶段； • (4)验收、交工与竣工结算阶段； 工程收尾－试运转－预验收、正式验收－文件的整理、移 交－工程交付－项目经理部解体 • (5)用后服务阶段
本次课的教学内容
• 1.3 工程项目管理模式 • 1.4 工程项目管理的类型及任务
1.3 工程项目管理模式
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一、设计－施工分离式
一、设计－施工分离式
• 优点：
– 该模式管理方法较为成熟，参与各方对运作程 序熟悉； – 业主可根据需要自主选择咨询、设计人员，对 设计要求可进行控制； – 可自由选择监理； – 设计之后进行施工招标，使评标及以后的签订 合同、施工管理都有了可靠、准确的依据； – 可选用各方熟悉的标准合同文本，有利于合同 管理、风险管理和减少投资。
三、CM模式
• 1、概念： CM（fast-track construction management）模式又称阶段发包方式或 快速轨道方式，这种模式与过去那种设计 图纸全部完成后才进行招标的传统的连续 建设模式不同。
• 特点： • 业主与CM经理组成联合小组共同对项目负责，但 CM经理对设计的管理是协调管理，与设计方没有 合同关系。 • CM 公司主要从事项目管理工作，既不从事设计， 也不从事施工生产活动。 • CM公司在工程设计阶段就介入项目，有利于设计 优化。 • 设计与施工早期结合，使设计上的可行性在设计 尚未结束时便逐步明朗，可在很大程度上控制设 计。 • 由于采用边设计边施工的模式，CM合同价采用成 本加利润的方式。
• 3. CM承包商的主要任务 • 合理确定分包合同结构和招标方案，制定进度计 划； • 在项目各个阶段及时编制项目估算，与设计单位 协调； • 招标过程中，负责招标工作的组织、招标文件和 合同文件的编制。 • 施工阶段，CM承包商负责管理和协调各承包商， 并承担未分包工程和零星工程的施工，以及业主 指定的其他工作。
a 征地拆迁：征收土地的，按照被征收土地的原用途给予 补偿。征收耕地的补偿费用包括土地补偿费、安置补助费 以及地上附着物和青苗的补偿费。征收耕地的土地补偿费， 为该耕地被征收前3年平均年产值的6至10倍。安置补助费 按照需要安置的农业人口计算。每一个需要安置的农业人 口的安置补助费标准，为该耕地被征收前3年平均年产值 的4至6倍。 b 图纸会审 c 施工现场的准备工作 d 材料设备订货 e 项目资金的筹措与落实 f 施工许可证的办理
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⑤资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料 和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和 需求计划；大型工具、器具需求计划。 ⑥施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时 间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业 队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 ⑦施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图； 施工平画图管理规划。 ⑧技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施； 保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目 标的措施；保证季度施工的措施；保护环境的措施；文明 施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措 施及合同措施。 ⑨项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表； 风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理要点；风险 防范对策；风险责任管理。 ⑩信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系 统；信息中心的建立规划；项目管理软件的选择与使用规 划；信息管理实施规划。
二、设计－施工连贯式
• 出口信贷EPC合同案例－加纳共和国沃尔 湖移民村电气化工程 • 承包合同额3282万美元，采用卖方信贷方 式，贷款2954万美元。 • 中水电公司 • 参考：丁本信等. 《建设工程合同管理与案 例分析》. 北京：中国建筑工业出版社. 2004
二、设计－施工连贯式
• 3、优点： • 项目初期选定项目组成员，连续性好，责任单一； • 业主委托一个总承包商对整个项目负责，有利于 设计与施工的协调，有利于降低成本、缩短工期， 大大减少业主的组织和协调工作量。 • 在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的 评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。 • 4、缺点：业主对最终设计和细节的控制能力降低， 工程设计可能受到施工者利益的影响。
一、设计－施工分离式
• 缺点： • a. 设计与施工相独立，容易导致二者的不协调， 设计方案可能忽视施工的方便性、可能性。 • b. 容易导致承包商的索赔，增加成本。 • c. 先完成设计文件后再施工，建设周期长。 • d. 设计、施工间无合同约束，增加组织协调成本。
二、设计－施工连贯式
• 1、设计－建造模式（D+B） 业主将工程项目的全部设计和施工任务发包 给一家具有工程项目总承包资质的承包商。 设计建造总承包商可能是具备很强设计、施 工、采购、科研等综合服务能力的综合建 筑企业，也可能是由设计单位和施工单位 共同组织的工程承包联合体。
• 2、CM模式的类型 • 代理型 • 优点：业主可自行 选择设计咨询单位。 • 缺点：(1)无法事先明 确成本，投资难控制； (2)CM经理不对成本和 进 度作出保证；(3)索 赔出现的概率高，业主风险大。
• 风险型：CM公司以承包商的身份直接进行发包和 分包，并与分包商签订合同。
• 一般业主会要求CM公司提出保证最大工程费用 （guaranteed maximum price，GMP），如最后 结算超出，则超出部分由CM公司承担，如低于 GMP，则节约部分业主和CM公司可根据合同按 一定比例分享，或业主给予一定的奖励。 • 优点：(1)业主风险较小；(2)有完善的技术和管 理支持；(3)在项目初期选定项目组成员；(4)可提 前开工提前竣工。 • 缺点：要求高，可选择的CM公司较少。
参考文献
• 王广斌等. 建设项目承发包模式实际案例分 析[J]. 同济大学学报. 2002,1:120-123 • 张尚.建筑工程项目管理模式CM模式与MC 模式的比较研究 [J]. 建筑经济. 2005,2: 7174 • ……
四、BOT模式
• • • • • • • • • • • 1、概念： BOOT（build-own-operate-transfer ） BOO（ build-own-operate ） BTO（ build-transfer-operate ） DBFO（design-build-finance-operate） FBOOT（ finance-build-own-operate-transfer ） BOL（ build-operate-lease ） DBOM（ design-build-operate-maintain ） DBOT（ design-build-operate-transfer ） BLT（ build-lease-transfer ） TOT（ transfer-operate-transfer ）
其它模式
• PMC模式 具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主 委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期 策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设 计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工 程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术 含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保； 第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而 难于实现。
1.4 工程项目管理的类型及任务
• • • • • • • 一、工程项目管理的类型 1、工程项目建设的主体： 项目业主； 设计单位； 施工单位； 生产厂商； 建设监理单位。
• 2、项目管理的类型： • 业主方的项目管理； • 建设监理单位或咨询公司代业主进行的项 目管理； • 设计单位进行的项目管理； • 施工单位进行的项目管理； • 政府建设管理。