如何做好中层PPT(39张)
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《如何做好中层干部》ppt课件
进步效率——人员和设备不是越少越好： 不要让科室成员长期超负荷劳动； 不要做“土财主〞，也不做“大少爷〞。 产出大于投入的工程是应该关注的； 对学科开展有重要帮助者是应该关注的。
处理好与同事的关系
同事永远不会因你的权利而爱戴你。 获得同事拥护的要点——
真诚、友好、正直、智慧； 经常出好点子，成为同事心目中的“主心骨〞； 宽严有度，处事无私，适当“吃亏〞； 业务才能不是最好，也应该是中上等； 如何树立威信——按章办事，公正无私，赏罚
主任轻松吗？
院党政班子是医院的大脑，中层干部是医院的脊梁， 职工是手足——层次管理、缺一不可。
医院里“最好过〞的是主任？
是—— 否——
获得任命不等于就知道如何当好主任。 主任要带着大家干，而不是代替大家干。 忙得经常顾不了家的主任，不一定是最好的主任
——既要带头、又要管理，不能埋头拉车。
清楚；刚柔相济，决策得当，言而有信。
团队精神——单枪匹马成不了大事。
处理好正、副主任之间的关系
正、副主任之间有天然的竞争与猜忌，慎处之：
主任首先要大度，但不能放纵； 副主任要摆正位置，犯上是大忌——犯上者，人所不齿、
主任难容、工作受阻、大家难过。
真诚与沟通是友谊的桥梁。 高度警觉挑拨之人——他不会忠于任何人。 水涨船才高——要外争，不内斗。 拓展业务——各管一块，互相支持，相安无事。 宰相肚里能撑船——胸怀有多大，事业才有多大。
处理好科室利益与医院开展的关系
科室是船，医院是水——水涨船高。 科室利益是现实的、不能无视的要点。 主任的思维形式——先科室、后医院。 谨防：
看眼前利益，无视了长远利益——如投资； 为科室利益，不惜损害医院利益，甚至犯规； 为个人或小圈子利益，不惜损害其别人利益； “小金库〞问题——看钱太重时，眼中没有事
处理好与同事的关系
同事永远不会因你的权利而爱戴你。 获得同事拥护的要点——
真诚、友好、正直、智慧； 经常出好点子，成为同事心目中的“主心骨〞； 宽严有度，处事无私，适当“吃亏〞； 业务才能不是最好，也应该是中上等； 如何树立威信——按章办事，公正无私，赏罚
主任轻松吗？
院党政班子是医院的大脑，中层干部是医院的脊梁， 职工是手足——层次管理、缺一不可。
医院里“最好过〞的是主任？
是—— 否——
获得任命不等于就知道如何当好主任。 主任要带着大家干，而不是代替大家干。 忙得经常顾不了家的主任，不一定是最好的主任
——既要带头、又要管理，不能埋头拉车。
清楚；刚柔相济，决策得当，言而有信。
团队精神——单枪匹马成不了大事。
处理好正、副主任之间的关系
正、副主任之间有天然的竞争与猜忌，慎处之：
主任首先要大度，但不能放纵； 副主任要摆正位置，犯上是大忌——犯上者，人所不齿、
主任难容、工作受阻、大家难过。
真诚与沟通是友谊的桥梁。 高度警觉挑拨之人——他不会忠于任何人。 水涨船才高——要外争，不内斗。 拓展业务——各管一块，互相支持，相安无事。 宰相肚里能撑船——胸怀有多大，事业才有多大。
处理好科室利益与医院开展的关系
科室是船，医院是水——水涨船高。 科室利益是现实的、不能无视的要点。 主任的思维形式——先科室、后医院。 谨防：
看眼前利益，无视了长远利益——如投资； 为科室利益，不惜损害医院利益，甚至犯规； 为个人或小圈子利益，不惜损害其别人利益； “小金库〞问题——看钱太重时，眼中没有事
《做最好的中层》PPT课件
9,掌握沟通和办事的 “一、二、三”法则 ①一个目标 ②两种思维 ③三种方案
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳 5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己 的目标；失败的人只修改自己的目标，不修改 自己的手段。
（5）承担法则：没有任何借口 （6）基础法则：你要担当大事，就得把一件 一件的小事做好 （7）建设性法则：不是问题的挑剔者，更是问 题的解决者 （8）先付法则：先让自己的付出超出你的报 酬，然后报酬会超出你的付出 （9）超越法则：发展来自改错
3、让平凡人做出不平凡的业绩 ① 普通人激励得好，照样可以挑大梁、担重任；
——摘自N·哈斯《政智学》
7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为 ① 当众让他难堪 ② 情绪化严重，一句话没说好，就开始激动 ③ 总是发牢骚、抱怨 ④ 一有问题就找领导，既没有自己的主见，又 没有解决问题的方案 ⑤ 一有失误，就找借口，想尽办法推脱
8，让自己的意见被上级采纳的4大原则 ① 避免提过于理想化的建议 ② 不要掺杂个人情感 ③ 要给上级留有余地 ④ 提意见时，带上你的解决方案
3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理
我知道的 我想说的
我所说的 他想听到的
他所听到的 他所理解的 他所接受的 他所记住的 他所做到的
100% 90% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
4、用“5W2H法” 复述上级交代的任务， 保
证信息尽可能不被漏掉：
When：工作从什么时候开始，到什么时候 必须完成？ Where：工作需要在哪里进行？ Who：谁去做这个工作？
《如何做好中层干部》PPT课件
能吹跑调。说的就是这个道理。
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问题三 如何当好中层干部
怎样才能当好中层干部，这是我们所有中层 干部应该研究的一个永久性课题。在这个问题 当中也需要我们注意把握两个方面：
第一个方面：需要处理好八个方面关系 第二个方面：必须注重提高执行力
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第一个方面：需要处理好八个方面关系
是处理好责任与权力的关系。 是处理好自身与本单位领导的关系。 是处理好接受领导与研究工作的关系。 是处理好请示与汇报的关系。 是处理好贯彻上级精神与创造性工作的关系。 是处理好会上与会下、当面与背地的关系。 是处理好部门与全体的关系。 是处理好对上负责与对下负责的关系。
和荣誉感。
三是众声归一：引导本部门的同志形成一个有利于集体的小环境，不
பைடு நூலகம்
说不利于集体的话，不做不利于集体的事。互相闹意见、闹分歧就不
利于本部门的工作，也不利于全局的工作。
四是众行为一：中层干部还要致力于协调本部门的行动步调，防止出
现一盘散沙，真正体现出本部门和中层干部本身在本单位中不可替代
的作用。
有几句顺口溜：一人一把号，各吹各的调（和弦），围着主旋律，不
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要具有较强的实际操作能力。
所谓实际操作能力，就是在实践中能按一定程序和规范 要求开展工作的能力。中层干部既然是“兵头”，那么我 们在带领下属去完成工作任务的过程中，最好的办法莫过 于自己能为他们做出标准的示范。作为下属来说，他们所 希望的是他的部门领导，既能亲自演练，又能口传身授。 应该说，中层干部的实际操作能力，就是这个群体的实际 操作能力的标志。
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3、要在关键的时候能够冲得上去。所谓关键时刻，就是在 完成任务的决定性时刻，出现了意想不到的困难或问题，而 此时这种困难和问题不解决，整个任务就可能落空。 这个时候，光有强烈的愿望，冲天的干劲和感人的口号是不 行的，还需要有真本事。这就要求中层干部要成为本部门工 作的行家里手。 假如在困境面前我们中层干部都无能为力，那么下属也往往 会容易泄气；假如此时我们中层干部能沉着冷静，既能稳得 住阵角，又能拿出可行的办法来，那么下属立即会信心倍增， 竭尽全力完成任务。
最新如何当好一名学校中层干部ppt课件
▪当前，在一些中层干部中不想负责任或者是怕负责任 的现象是较为普遍的。
▪一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体 矛盾的勇气和能力；
▪二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；
▪三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；
▪四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一 天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。所以能否正确行使 权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好 中层干部的前提和思想基础。
▪第二是处理与校级领导的关系。
学校中层干部与校级领导之间是同志关系，也是工 作关系。处理好与校级领导的同志关系与工作关系 ，是当好中层干部的基本素质要求。工作关系是指 学校中层干部与校级领导在工作过程中的关系，属 于上下级的领导关系。在工作过程中，校级领导是 一级组织的代表，对校级领导的尊重和支持，反映 了下属（中层干部）的组织观念。实践证明，当好 学校中层干部，必须牢固地树立起下级服从上级的 服从意识。
▪ 其六，要善于团结同志。
▪ 什么是团结？
▪ 能轻松共事、能协调工作、能沟通情感、能融洽生活、能 相互关心理解、能相互支持配合。
▪ 同甘苦共患难、心往一处想，劲往一处使、同心同德，为 学校的发展贡献自己的力量。
▪ 相互补台，好戏连台；相互拆台，一块垮台。
▪ 遇到矛盾时，要理性的分析问题，不能动则感情冲动。发 脾气不是解决问题的好方式，冲动是魔鬼。
▪第五是处理对校长负责与对教师负责的关系。
▪ 对校长负责与对教师负责是一致的。只对校长负 责，不对教师负责，说明对校长负责也不是真的， 是有个人企图的。只对教师负责，不对校长负责， 那么，对教师负责也不是真的，是假借教职工之势 ，与校长分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种 倾向在学校工作中时有发生，应从本校的实际出发 加以纠正。
《做最好的中层》PPT课件
三种境界，三种命运
１、既敬业也有方法的人（智慧型） ２、只敬业无方法的人（苦干型） 3、既不敬业也没方法的人（问题型）
“如果你有智慧，请你贡献智慧； 如果你没有智慧，请你贡献汗水； 如果你两样都不贡献,请你离开公司。”
—— 日本松下核心理念
7、“猴子理论”与主动创新
（三）、 是领头羊，更是指挥家 1、下级学习的是上级的背影 领导者赢得下级信任的4个要点： ① 稳定性：不会给团队造成意外； ② 一致性：言行一致； ③ 可靠性：当下级有需要的时候，能够及时出 现 ④ 正直性（无私性）：团队利益永远在前，自 我利益永远靠后
2、和上级关系的三种选择 ① 改变上级 ② 改变环境 ③ 改变自己
这三种选择中，你惟一能够自己全面 掌控的，就是改变自己
在与上级相处的过程中， ①最费力不讨好的事，就是力求去“教育上
级” ②最有成效的事情，就是善用上级长处 ③最智慧的事情，就是通过有效沟通与建设 性探讨，和上级形成共识并在共同的事业 中“共赢”
汇报学的要点
①短小精干 ②开始就要明确目的 ③要写你的上司必然关注的问题 ④要注意写作的基本要求,尤其在第一段和 最后一段,要极其精彩 ⑤分析必须严谨,事实必须经过核对而准确
2、好领导不是独行侠 3、管理就是借力 4、心胸有多宽 天地就有多广
5、让团队发出最动听的合唱
第二单元
最好的中层怎样做？ （一流中层的4大核心能力）
（一)有效与上级沟通 1、和上级保持及时、良好沟通的重要性 ① 消除上级对你不必要的误解 ② 让你的能力得到上级的认可 ③ 避免误解上级 ④ 身心愉快地工作 ⑤ 为你赢得更大的机会 ⑥ 让你在职场中获得长久的“助力”
Why：为什么要做这项工作，它的意义在 哪里？ What：需要完成什么样的任务，有什么具 体要求？ How：如何完成任务？ How many：工作量是多少？
如何做好中层(PPT 39页)
珍惜当下
有两工程师，一个觉得待遇一般，准时上下 班，做项目习惯打官腔，不管是否影响公司。 另一位，总第一时间处理业务，坚持学习、 探索如何缩短流程提高效率。十年后第一个 薪资过万，第二个成为公司某事业部经理， 薪资是前者六倍。如何尽快月入万？就是你 挣两千的时表现出一万的职业风范
你今天的位置是由你昨天决定的，你今天的 表现又决定你明天的高度
学习是你成长的唯一主动路径
李嘉诚说，他自年轻时开始，晚上睡觉前一定要 看半小时的新书，文史哲科技经济的书他都读， 但不包括小说。他很满足读书带来的收获：“年 轻时我表面谦虚，其实内心很骄傲。为什么骄傲？ 因为当同事们去玩的时候，我在求学问，他们每 天保持原状，而我自己的学问日渐增长。”
经理就是要为下属做好服务
谢谢大家！
5
中层是企业战 略实施的关键
中层经理的角色特点
哎呀！我做一件事怎么这么难呀？ 我要看着上级、照顾下级、盯着平 级。我自己还干不完的活儿，要照 顾兄弟们的利益，又缺乏资源……
战略 大战略执行者 小战略制订者
管理 领导 员工
沟通 桥梁 防火墙
执行 干活儿的 受气的
6
中层经理的关系特点
其他平 行部门
上级部门 (或公司)
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月9日 星期一 8时25 分10秒 Monday , November 09, 2020
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.9202 0年11 月9日星 期一8 时25分1 0秒20. 11.9
…
3
中层经理的类型
《如何做好中层》课件
领导力
中层管理者需发挥领导力，激 励团队成员，达成目标。
学习能力
随着市场环境的变化，中层管 理者需持续学习，提升自身能
力。
02
建立有效的沟通机制
沟通的重要性
促进团队协作
良好的沟通能够增强团队 成员之间的理解和协作， 提高团队整体效率。
提升决策质量
准确的信息传递和有效的 沟通有助于做出更明智、 更准确的决策。
中层管理者需要制定明确的职 业规划，设定长期和短期目标 。这有助于更好地规划自己的 职业发展路径，明确发展方向 和重点任务。
03
总结词
04
积极寻求晋升和发展机会，不断 提升自己的职业竞争力。
详细描述
中层管理者应该积极寻求晋升和 发展机会，通过不断学习和实践 提升自己的职业竞争力。在职业 生涯中取得更好的成绩和更高的 职位，实现个人价值和社会价值 的双重提升。
学习与成长
总结词
持续学习新知识，提升专业技能和管理能力。
详细描述
中层管理者需要不断学习新知识，提升自己的专业技能和 管理能力。通过参加培训、阅读专业书籍、参与行业交流 等方式，不断充实自己的知识和技能储备。
总结词
善于借鉴他人的成功经验，不断优化自己的工作方法和思 路。
详细描述
中层管理者应该积极借鉴他人的成功经验，不断优化自己 的工作方法和思路。通过与同事、业界专家交流，了解最 新的管理理念和方法，提高自己的管理效能。
理者具备高效的管理技巧和领导能力。
有效沟通
建立良好的沟通机制，鼓励团队成员积极 表达意见、建议和问题，及时反馈工作进
展和成果，提高团队协作效率。
任务分配与跟进
合理分配工作任务，确保每个成员明确自 己的职责和目标，并及时跟进工作进展， 确保任务按时完成。
如何打造企业新中层(PPT课件)
三、中层定位：三大任务
ห้องสมุดไป่ตู้
管理员工
指挥和调动 你的工作团队
设定目标 完成工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展 管理自我
中层的三重境界：
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
管理与领导Manager VS Leader
执 行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。
创 新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 Impetus transformation 做对的事 Does to matter
第三讲：掌握自己的时间－高效率工作
一、为什么人们总说“很忙”？
1. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 2. 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 3. 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 4. 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 5. 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 8. 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
做最好的中层ppt课件
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VVV-11
《 第二单元 》
中层的观察与期许
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VVV-12
对高层指令或要求的 传达 ——
《第一部分》高层 中层
① 让上司知道你对问题了解
？
的正确性和程度。
② 让上司重新考虑这个指令
或要求的可行性。
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VVV-13
③ 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。
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VVV-5
中层管理者的济济与 平庸 ——
1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是
中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。
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VVV-6
2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。
中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。
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VVV-7
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VVV-29
指定这个作业的三个人选。
指导人：副总经理 执行人：部门主管 查核人：人力资源部
制定计划时间表
1月 2月 3月 4月 5月 6月 （2008年）
前三个月是方法的提出与审查 后三个月是方法的实施与检讨
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VVV-30
第二种危机：公司的基本客户 突然减少
[分析]
[常用手段] 提成 / 分红 / 期权。
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VVV-39
工具：干部评量表
就各项「关键因素」订一个加权评分表。
0
60
80
100
（%）
堪任 胜任
对现任中层干部条件不足的地方，实施 辅导教育。
无法任用的干部应有「淘汰增补计划」 （每年20 ~ 30%）。
如何做好中层管理人员PPT(共 47张)
执行工具：消灭借口4R法
结果定义 Ready
一对一责任 Responsibility
跟踪检查 Review
业绩考核 Result
门从哪儿开，人就从 哪儿走！
千斤重担人人挑，人 人头上有指标！
人们不做你希望的， 只做你检查的！
人们只对与自己利益 相关的感兴趣！
链接：执行24字原则
领导力决定团队执行力
解读企业执行力问题>>>
商界领袖谈执行力
执行力：企业不能不长期重视的问题
无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
人员流程（用对的人） 战略流程（做对的事） 运营流程（把事做对）
执行力三流程
1、战略要与公司可执行 的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制 定战略； 3、提供切实可行的战略 计划； 4、进行有效的战略评估 与战略争论。
发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录
六段 3000元
发通知 发通知
抓落实 抓落实
重检查 重检查
勤准备 勤准备
提思量
五段 2000元
四段 1500元
发通知 抓落实 重检查
发通知 抓落实
二段 800元
三段 1000元
发通知
一段 600元
责任心是管理出来的； 人人有责→人人有利→人人有为。
锁定责任
1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机
制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际
效益结合
1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。
如何当好中层干部PPT39页
有时候需要善于“缩小”自己来扩大生存空间
人不可能都生活在自己的意愿之中，只能生活 在对环境的适应之中
我们既要别拿自己不当 人，有时也要别拿自己 太当人 。
戴高乐
问题一:找准工作位置（定好位）
对中国传统文化中的客套习俗要有深刻的理解 练好善于听懂“但是”后面真实内容的本领
清醒的头脑远比聪明的脑袋来得重要
问题二：注意工作方法（做好事）
7.如何汇报
要有解决问题的方案
– 方案成熟与否是能力水平问题，有没有方案则是态度问题 – 要让领导做选择题而不要做填空题 – 要尽量避免所提方案在大方向上被领导彻底否定
注意谦虚冷静
汇报中注意适度低调，留有余地
注意信息反馈
不要苛求领导指示的操作性如何，而应在贯彻落实上多动脑筋
问题二：注意工作方法（做好事）
5.管好用好你的下属
增强民主意识，红花虽好，离不开绿叶相扶 ----要善于用比你聪明的人 工作上既要放手，又要严字当头 要主动、及时替下属揽过 要关爱下属----同志加兄弟 要善于赞赏和激励下属 批评下属要注意方式和方法
问题二：注意工作方法（做好事）
6.重视沟通—山不过来我过去
▪对可去可不去的现场----要去！ ▪对早去迟去都可以的----早去！
问题二：注意工作方法（做好事）
10.如何参加会议
明确自己的会议角色----首先要明确有没有讲话任务 发言时注意把握好场合和分寸，力争讲话得体 上级部门召开的会，确保到，力争准时到 注意补充的合理、适度和到位
问题二：注意工作方法（做好事） 11.关于双肩挑（职称）问题
问题二 注意工作方法（做好事）
问题二：注意工作方法（做好事）
1.正确认识当前发展阶段面临的新情况、新问题
如何做好中层管理者PPT课件
• 容易离题 • 回答冗长
1.回答明确 2.尽快得到具体的信息 • 回答迅捷简洁 2"是"的话可继续交谈
1.回答容易 2.导向性回答
1.如果太多此类问题对 话将成为 讯问式的
•内容太少 •讯问式问题 •"不"的话谈话中断
易被看作是一种操纵手 断
•澄清对方意图
•让对方讲，自己可以有时间 思考
•节约时间
基层管理
目标的含义
目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 目标是以事实来管理的一种方法和工具 目标是特定时间内需要达到的目的 制定目标是上下级沟通交流的过程 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准
以
同理心倾听的技巧
保持开放心态，不要在倾听前下结论 倾听要点，发现兴趣所在 在倾听的同时注意“听”思想和感情 在倾听中给予对方及时的反馈 用您自己的“话”去理解对方所言五种不同类型的提问应用 Nhomakorabea提问
开放型性问题 “你怎么想…？” “你怎么看…？”
半封闭型问题 谁、何时、何地？多少？
封闭型问题 “你用不用…？” “你是否…？”
选择型问题 “你希望…？” “你偏爱？”
反射型问题 “你刚才谈到安全…” 以问题回复客户的提问
优点
• 回答内容完全丰富 • 发现观点、事实和感情
缺点
这种技巧一用再用的话 ，易被看作是一种逃避
6个最关键的问题<W5H>
1.谁(WHO)? 2.什么(WHAT)? 3.什么时候(WHEN)? 4.为什么(WHY)? 5.哪里(WHERE)? 6.怎么样(HOW)?
信息
练习：问的技巧
1.回答明确 2.尽快得到具体的信息 • 回答迅捷简洁 2"是"的话可继续交谈
1.回答容易 2.导向性回答
1.如果太多此类问题对 话将成为 讯问式的
•内容太少 •讯问式问题 •"不"的话谈话中断
易被看作是一种操纵手 断
•澄清对方意图
•让对方讲，自己可以有时间 思考
•节约时间
基层管理
目标的含义
目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 目标是以事实来管理的一种方法和工具 目标是特定时间内需要达到的目的 制定目标是上下级沟通交流的过程 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准
以
同理心倾听的技巧
保持开放心态，不要在倾听前下结论 倾听要点，发现兴趣所在 在倾听的同时注意“听”思想和感情 在倾听中给予对方及时的反馈 用您自己的“话”去理解对方所言五种不同类型的提问应用 Nhomakorabea提问
开放型性问题 “你怎么想…？” “你怎么看…？”
半封闭型问题 谁、何时、何地？多少？
封闭型问题 “你用不用…？” “你是否…？”
选择型问题 “你希望…？” “你偏爱？”
反射型问题 “你刚才谈到安全…” 以问题回复客户的提问
优点
• 回答内容完全丰富 • 发现观点、事实和感情
缺点
这种技巧一用再用的话 ，易被看作是一种逃避
6个最关键的问题<W5H>
1.谁(WHO)? 2.什么(WHAT)? 3.什么时候(WHEN)? 4.为什么(WHY)? 5.哪里(WHERE)? 6.怎么样(HOW)?
信息
练习：问的技巧
如何做好中层管理人员(PPT 47张)
沟通步骤：编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 信 息 发 送 者 解码
特定 信息
信 息 接 收 者
扭曲 干扰 “理解”了 的信息
解码
反馈
编码
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么；
积极探询说者想说什么；
认同赞美、询问需求
设身处地、不要打断； 积极回应、鼓励表达；
5. 6.
7. 8.
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
管理与领导Manager VS Leader
执 行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter
四段 1500元
三段 1000元
抓落实
抓落实
重检查
二段 800元
一段 600元
责任心是管理出来的； 人人有责→人人有利→人人有为。
锁定责任
思 考：
为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？
关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？
门从哪儿开，人就从 哪儿走！ 千斤重担人人挑，人 人头上有指标！ 人们不做你希望的， 只做你检查的！
人们只对与自己利益 相关的感兴趣！
链接：执行24字原则
领导力决定团队执行力
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管……
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强调机会
等不到指示 咋办?
你确实想做?
先调整气氛 “谁” 的理?
19
和平行部门沟通
典型情况
沟通要点
思考
沟通的起点
被动
主动
不是顺序问题
牵涉部门利益 流程出现问题
尽力保护 争取共赢
指责流程 先办事
不共赢, 一定共输
事办完还 要检查流程
涉及下级员工 找对方当事人 找对方经理 默契的建立
20
沟通－和自己的下属沟通
……
需求分析 人才搜索 实施目标 服务理念
……
记住,这些管理措施应该是由部门经理提出并实施的, 而不是别人制定出来拿来用的
22
问题应对机制
最容易出问题的 小组和个人
最容易出问题 的业务环节
你的应对机制
对业务最致 命的问题
23
别人反映的常见的中层问题
• 做自己不该做的事 • 不会管人,不愿意管人和管人欲太强 • 本位主义,一切从本部门利益出发,不承担责任 • 少了我就乱 • 不专业,不作表率 • 消极情绪影响团队 • “没有问题”
25
致胜三原则
高阶思维
沟通
业绩
26
高阶思维的要点
深刻体会上级的“精神” 是站在更高角度的独立思考－如果我
是…… 永远保持积极的态度 敢于承担责任
27
沟通三要素
意愿
能力
技巧
28
业绩
业绩
业绩的说明
29
最基本的问题
你是否把个人的发展和公司的发展紧密的结合在一起? 你认为你是一个非常敬业的人吗? 你认为你已经做到了你该做的吗? 你能不能把工作做得更好? 你是被工作推着走,还是去推动工作? 你是否认为你完全没有被你的上级辞退的可能?(你对自己
中者：承上启下也
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上 启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导 能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带 领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成层 =
VP
总监（事业部总经理）= VIP 部门经理
5
中层是企业战 略实施的关键
中层经理的角色特点
哎呀！我做一件事怎么这么难呀？ 我要看着上级、照顾下级、盯着平 级。我自己还干不完的活儿，要照 顾兄弟们的利益，又缺乏资源……
战略 大战略执行者 小战略制订者
管理 领导 员工
沟通 桥梁 防火墙
执行 干活儿的 受气的
6
中层经理的关系特点
其他平 行部门
上级部门 (或公司)
的位置有没有危机感?) 如果被公司辞退或者辞职,你是否有充分的信心找到一样
好或者更好的工作?
30
关于员工离职
【6类员工辞职请不要挽留】： ❶业绩太差，工作不努力的； ❷业绩不错，但满腹牢骚，总认为别人都错，自己才是真理； ❸个人能力已经显著超出公司要求，并且已经有更好出路的； ❹个人虽然努力，但资质太差明显达不到职位要求的； ❺个人价值观与组织价值观明显冲突的； ❻极尽搬弄是非之能事。
时间管理 沟通技巧 目标管理 有效授权 激励 绩效管理 教练 团队管理
目标
公司的目标可以是“喊”出来的 部门的目标一定是“算”出来的
10
目标的制定
•方向 •大小 •SMART
部门目标
11
什么是策略
组织中的人
策略 目标
12
目标与方法
成功的人和不成功的人就差一点点：成功的人可 以无数次修改方法，但绝不轻易放弃目标；不成 功的人总改目标，就是不改方法。
24
中层经理自己反映的问题
问题上交后，始终没有有效方案予以解决，缺少被组织的认同感 其他关联业务部门缺少对业务规划的控制，使得对本组织工作目标的
计划失去意义，团队被动工作，从而，管理者在其团队成员中逐渐失 去他们的信任，管理者自身的成就感大大降低。例如没有计划的频繁 加班，员工个人职业技能发展的设计 团队成员普遍存在缺乏如何进行有效沟通的技能，管理人员无法做到 对团队成员进行随时随地的一对一式的监督与指导 希望最高管理层能够给予中层管理者，特别是其领导 的团队成员以 足够的信任，在组织现状允许的前提下，允许员工一个成长的过程。 例如中层管理者对待平衡组织有限的资源、成本和业务损失关系中的 判断
公司的管理和激励机制
部门的“小环境” •公司系统的充分利用 •部门特点的修改和调整 (业务特点,地域特点等) •个人权力和魅力 •奖和罚的力度掌握
18
和上级沟通
典型情况
沟通要点
思考
任务没有达成 强调理由
需要上级决定
说清情况 等待指示
需要上级资源 强调困难
与上级意见不一 据理力争
承担责任 顺序问题
提供方案 供其选择
合作伙伴
链接,合作,利益
目标,策略,资源 配合,资源,共赢
中层经理
出售价值
客户
职能部门
服务与被服务
目标,策略,行动,资源
本部门员工 或下级部门
其他系
7
中层管理三大任务
1、管理员工：指挥和调动 你的工作团队 2、管理事情：设定目标完成工作 3、自我管理：管理好自己，让个人得到发展
中层管理必备技能
相关目标
市场部：新的潜在客户的扩展力度目标 产品部：新产品的推出时间和新产品竞争力目标 售前服务部：大项目技术竞争力和投标竞争力目标 售后服务部：客户投诉率降低的目标 等等
16
定期检查什么
目标、战略、计划
要点：问题、方案、行动 Action!Action!Action!
17
员工管理和激励
…
3
中层经理的类型
公司管理层
市场
销售
开发 ……
人事
相互关连型
相对独立型
事业部
事业部 分公司 …… 分公司
4
中层在管理决策体系中的地位
目标与管理哲学
（企业的Vision,Mission和文化）
集团与竞争战略
（定位、差异化、竞争态势）
功能部门战略
（市场、销售、研发、财务、人事）
管理技术 （质量控制、电子化……)
典型情况 沟通的时机
时间安排
沟通要点 出事儿了 经常性的
有时间就做 定期的
思考 重要性认识
意愿
沟通的内容
只限于工作 个人及发展
对下属的建议 采纳或拒绝 了解来龙去脉
能力
21
部门特点的管理措施
市场
销售
开发
人事
品牌提升 产品市场 活动流程 效果评估
……
目标分配 激励机制 客户跟踪 销售管理
……
开发规范 开发计划 开发组织 创新机制
目标刻在石板上，方法写在沙滩上
具体的行动计划
What When Who How
计划
讨论
执行的监督检查
14
资源
现有的？ 已用的？ 潜在的？ 向老板要的？
？
你打算怎样 用这些资源呢
15
例：销售部的销售目标与相关目标
销售部的目标设定基础
基本数据
往年的数目 市场增长率 公司增长率 公司的目标和资源配备 SMART原则
等不到指示 咋办?
你确实想做?
先调整气氛 “谁” 的理?
19
和平行部门沟通
典型情况
沟通要点
思考
沟通的起点
被动
主动
不是顺序问题
牵涉部门利益 流程出现问题
尽力保护 争取共赢
指责流程 先办事
不共赢, 一定共输
事办完还 要检查流程
涉及下级员工 找对方当事人 找对方经理 默契的建立
20
沟通－和自己的下属沟通
……
需求分析 人才搜索 实施目标 服务理念
……
记住,这些管理措施应该是由部门经理提出并实施的, 而不是别人制定出来拿来用的
22
问题应对机制
最容易出问题的 小组和个人
最容易出问题 的业务环节
你的应对机制
对业务最致 命的问题
23
别人反映的常见的中层问题
• 做自己不该做的事 • 不会管人,不愿意管人和管人欲太强 • 本位主义,一切从本部门利益出发,不承担责任 • 少了我就乱 • 不专业,不作表率 • 消极情绪影响团队 • “没有问题”
25
致胜三原则
高阶思维
沟通
业绩
26
高阶思维的要点
深刻体会上级的“精神” 是站在更高角度的独立思考－如果我
是…… 永远保持积极的态度 敢于承担责任
27
沟通三要素
意愿
能力
技巧
28
业绩
业绩
业绩的说明
29
最基本的问题
你是否把个人的发展和公司的发展紧密的结合在一起? 你认为你是一个非常敬业的人吗? 你认为你已经做到了你该做的吗? 你能不能把工作做得更好? 你是被工作推着走,还是去推动工作? 你是否认为你完全没有被你的上级辞退的可能?(你对自己
中者：承上启下也
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上 启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导 能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带 领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成层 =
VP
总监（事业部总经理）= VIP 部门经理
5
中层是企业战 略实施的关键
中层经理的角色特点
哎呀！我做一件事怎么这么难呀？ 我要看着上级、照顾下级、盯着平 级。我自己还干不完的活儿，要照 顾兄弟们的利益，又缺乏资源……
战略 大战略执行者 小战略制订者
管理 领导 员工
沟通 桥梁 防火墙
执行 干活儿的 受气的
6
中层经理的关系特点
其他平 行部门
上级部门 (或公司)
的位置有没有危机感?) 如果被公司辞退或者辞职,你是否有充分的信心找到一样
好或者更好的工作?
30
关于员工离职
【6类员工辞职请不要挽留】： ❶业绩太差，工作不努力的； ❷业绩不错，但满腹牢骚，总认为别人都错，自己才是真理； ❸个人能力已经显著超出公司要求，并且已经有更好出路的； ❹个人虽然努力，但资质太差明显达不到职位要求的； ❺个人价值观与组织价值观明显冲突的； ❻极尽搬弄是非之能事。
时间管理 沟通技巧 目标管理 有效授权 激励 绩效管理 教练 团队管理
目标
公司的目标可以是“喊”出来的 部门的目标一定是“算”出来的
10
目标的制定
•方向 •大小 •SMART
部门目标
11
什么是策略
组织中的人
策略 目标
12
目标与方法
成功的人和不成功的人就差一点点：成功的人可 以无数次修改方法，但绝不轻易放弃目标；不成 功的人总改目标，就是不改方法。
24
中层经理自己反映的问题
问题上交后，始终没有有效方案予以解决，缺少被组织的认同感 其他关联业务部门缺少对业务规划的控制，使得对本组织工作目标的
计划失去意义，团队被动工作，从而，管理者在其团队成员中逐渐失 去他们的信任，管理者自身的成就感大大降低。例如没有计划的频繁 加班，员工个人职业技能发展的设计 团队成员普遍存在缺乏如何进行有效沟通的技能，管理人员无法做到 对团队成员进行随时随地的一对一式的监督与指导 希望最高管理层能够给予中层管理者，特别是其领导 的团队成员以 足够的信任，在组织现状允许的前提下，允许员工一个成长的过程。 例如中层管理者对待平衡组织有限的资源、成本和业务损失关系中的 判断
公司的管理和激励机制
部门的“小环境” •公司系统的充分利用 •部门特点的修改和调整 (业务特点,地域特点等) •个人权力和魅力 •奖和罚的力度掌握
18
和上级沟通
典型情况
沟通要点
思考
任务没有达成 强调理由
需要上级决定
说清情况 等待指示
需要上级资源 强调困难
与上级意见不一 据理力争
承担责任 顺序问题
提供方案 供其选择
合作伙伴
链接,合作,利益
目标,策略,资源 配合,资源,共赢
中层经理
出售价值
客户
职能部门
服务与被服务
目标,策略,行动,资源
本部门员工 或下级部门
其他系
7
中层管理三大任务
1、管理员工：指挥和调动 你的工作团队 2、管理事情：设定目标完成工作 3、自我管理：管理好自己，让个人得到发展
中层管理必备技能
相关目标
市场部：新的潜在客户的扩展力度目标 产品部：新产品的推出时间和新产品竞争力目标 售前服务部：大项目技术竞争力和投标竞争力目标 售后服务部：客户投诉率降低的目标 等等
16
定期检查什么
目标、战略、计划
要点：问题、方案、行动 Action!Action!Action!
17
员工管理和激励
…
3
中层经理的类型
公司管理层
市场
销售
开发 ……
人事
相互关连型
相对独立型
事业部
事业部 分公司 …… 分公司
4
中层在管理决策体系中的地位
目标与管理哲学
（企业的Vision,Mission和文化）
集团与竞争战略
（定位、差异化、竞争态势）
功能部门战略
（市场、销售、研发、财务、人事）
管理技术 （质量控制、电子化……)
典型情况 沟通的时机
时间安排
沟通要点 出事儿了 经常性的
有时间就做 定期的
思考 重要性认识
意愿
沟通的内容
只限于工作 个人及发展
对下属的建议 采纳或拒绝 了解来龙去脉
能力
21
部门特点的管理措施
市场
销售
开发
人事
品牌提升 产品市场 活动流程 效果评估
……
目标分配 激励机制 客户跟踪 销售管理
……
开发规范 开发计划 开发组织 创新机制
目标刻在石板上，方法写在沙滩上
具体的行动计划
What When Who How
计划
讨论
执行的监督检查
14
资源
现有的？ 已用的？ 潜在的？ 向老板要的？
？
你打算怎样 用这些资源呢
15
例：销售部的销售目标与相关目标
销售部的目标设定基础
基本数据
往年的数目 市场增长率 公司增长率 公司的目标和资源配备 SMART原则