项目管理是设计院发展的必经之路(不含作者信息)
浅谈项目管理之设计管理工作
浅谈项目管理之设计管理工作设计管理工作在项目管理中起着至关重要的作用，它涉及到项目的整体规划、设计方案的制定、设计过程的管理和设计成果的评审等方面。
设计管理工作的好坏直接关系到项目的顺利进行和最终成果的质量，因此在项目管理中占据着举足轻重的地位。
本文将从设计管理的基本概念、设计管理的重要性、设计管理的主要任务以及设计管理的注意事项等方面对设计管理工作进行详细阐述。
设计管理是指对项目设计过程中进行规划、组织、协调和控制等管理活动的过程。
它包括对项目设计任务的分解和安排、设计过程的监督和协调、设计资源的调配和管理、以及设计成果的评审和验收等一系列管理工作。
设计管理的核心是以设计为中心，以项目需求为导向，以全过程控制为手段，从而实现项目设计的高效、高质、高效果的管理。
设计管理在项目管理中的重要性不言而喻。
设计管理是项目实施中的重要环节，它直接关系到项目成果的质量和效益。
一个成功的项目必须有一个合理的设计方案，而设计管理工作就是确保这一方案的顺利实施和最终达到预期效果的关键。
设计管理是项目管理中的重要支撑，它为项目的实施提供了有力的组织保障和资源保障。
在项目实施中，设计管理工作能够有效地协调项目各环节的工作，保障设计资源的充足和合理分配，从而确保项目的顺利进行和最终取得成功。
设计管理是项目管理中的关键保障，它为项目的风险控制和质量控制提供了有力的保障。
一个成功的项目必须有一个高质量的设计成果，而设计管理工作就是确保这一成果的高质量和风险控制的关键。
设计管理在项目管理中的作用举足轻重，其重要性不可忽视。
设计管理工作的主要任务包括规划设计任务、组织设计过程、协调设计资源、控制设计进度和质量、评审设计成果等。
规划设计任务是指根据项目要求和设计目标，确定设计的具体任务和工作内容。
规划设计任务包括明确设计的时间节点、确定设计的人员、划分设计的范围和内容等，从而为后续的设计工作提供有力的指导和保障。
组织设计过程是指对设计工作进行组织和协调，确保设计任务的顺利进行。
设计院项目管理制度
设计院项目管理制度设计院作为一种专业化的机构，在各类工程项目中扮演着重要的角色。
为了确保项目的顺利进行，提高工作效率和工程质量，设计院应该建立完善的项目管理制度。
本文将就设计院项目管理制度进行探讨。
一、项目立项阶段项目立项是项目管理的起点，也是决定项目是否能够成功的关键。
首先，设计院应建立项目选题机制，广泛听取各方的意见和建议，确定最合适的项目选题。
其次，对项目经济效益进行评估，确保项目可行性。
此外，在项目立项阶段还应组建项目小组，明确项目目标和任务，确保项目能够顺利进行。
二、项目计划阶段项目计划是项目管理的重要环节。
设计院应根据项目的特点和要求，制定详细的项目计划。
项目计划应包括项目目标、任务分解、工期安排、资源配置等内容。
同时，项目计划还应考虑风险和变动因素，确保项目能够按计划进行。
三、项目实施阶段项目实施是项目管理的核心环节。
在项目实施过程中，设计院应进行项目组织和协调，确保项目各个环节的顺利进行。
此外，项目实施还需要加强沟通和协作，明确各成员的职责和任务，推动工作的开展。
在项目实施中，设计院应注重质量控制和风险管理，及时发现和解决问题，确保工程质量和安全。
四、项目验收阶段项目验收是项目管理的重要环节，也是对设计院综合能力的检验。
设计院应制定严格的项目验收标准和流程，对项目进行全面的评估。
在项目验收中，设计院应注重项目成果的实用性和可行性，确保项目能够真正满足投资方和用户的需求。
五、项目总结阶段项目总结是项目管理的重要环节，也是提升设计院管理水平的重要途径。
设计院应组织项目总结会议，对项目进行全面的总结和分析。
通过项目总结，设计院可以发现问题和不足，进一步完善项目管理制度，提高工作效率和质量。
六、项目管理信息化随着信息技术的不断发展，项目管理信息化已经成为设计院项目管理的必然趋势。
设计院应加强项目管理信息系统的建设，建立起覆盖项目各个环节的信息系统。
通过信息化手段，设计院可以实现项目信息的共享和传递，提高项目管理效率。
工程项目管理是设计院的业务发展方向之一
专业上 的优势 ， 在工程项 目管理 的业务上进行探索开发 ， 以设计业务为龙 头， 逐步建立专业 配套 、 次合理 的团队 ， 层 承担起 建设项 目管理业务 ， 并能 以技术纽带控制全过程 。 关键词 ： 目管理 ； 项 设计院 ；业务
中 图分 类 号 ： Ｕ２ ＩＦ ８ Ｔ ０ ；２ ４ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３５ ８ （０ ８ ０ —５ ４０ １ ７ ７ １ ２０ ）５０ ９ —２
身 优势 ， 开发 新 的业务 增 长点 ， 实现 自我救赎 。
收 稿 日期 ：０ ８０ ５ ２ ０— ７２
作者简介 ： 霍建军 （９ １ ） 男 ， １ ７ － ， 安徽合肥人 ， 合肥市建 筑设计研 究院有 限公 司工程 师 ； 冯 ￣ （９ ０ ） 男 。 １ ６ － ， 安徽安庆人 ， 肥市建 筑设计研究 院有 限公 司高级工程师 ， 合 安徽 省工程勘察设计大师
（ ）设计 收 费偏低 ， 场 的开 放 ， 致竞 争 激 烈 ， ２ 市 导 国家 规定 的设 计 收费标 准很 难 执行 。
随着 经济全 球化 和科 学技 术 的迅猛 发展 ， 现代 工 程 建设 项 目的规 模 越 来越 大 ， 程 内容 越 来 越 复 杂 ， 工
（）偏 重于 技 术 设 计 ， 乏 工程 咨询 能力 ， 少 ３ 缺 缺
管理 、 企业 管理 的重 要 内容和 技术 手段 。
现 有设 计 院造成 了巨大 冲击 。
１ 目前 的现 状
纵 观现 有 的建筑 设计研 究 院 ， 大多 数都存 在 着这
样 一些 问题 ：
（）业 务单 一 ， 业 区 分 明 确 ， 多 承 担 某 一 领 １ 行 大
域 或某一 阶 段 的设 计业 务 。
设计院经营管理制度(3篇)
设计院经营管理制度一、概述设计院经营管理制度是为了规范和完善设计院的经营管理工作，提高设计院的运营效率和管理水平，促进设计院的稳定发展。
本制度旨在明确管理职责和权限，规范管理流程，确保设计院的各项工作能够有序进行。
二、管理体系1. 设计院设置总经理办公室、设计部、技术部、市场部、财务部等部门，各部门负责部门内部的日常管理工作。
2. 设计院实行总经理负责制，总经理直接对设计院的经营工作负责。
3. 总经理设立管理委员会，由总经理办公室、设计部、技术部、市场部、财务部等部门负责人组成，负责协调解决管理问题和决策制定。
三、管理职责和权限1. 总经理负责制定设计院的发展战略和年度经营计划，并监督实施。
2. 部门负责人负责部门内的日常管理工作，包括人员安排、工作分配和绩效考核等。
3. 总经理办公室负责设计院的日常办公管理，包括文件管理、会议组织和协调等。
4. 设计部负责设计项目的规划和执行，包括项目的立项、设计方案的制定和审核等。
5. 技术部负责设计院的技术支持和研发工作，包括技术标准的制定、技术问题的解决等。
6. 市场部负责设计院的市场开拓和业务拓展，包括客户关系的维护和业务合作的洽谈等。
7. 财务部负责设计院的财务管理，包括财务报表的编制、资金的管理和成本控制等。
四、管理流程1. 制定设计院的发展战略和年度经营计划，总经理负责，并提交管理委员会审议和批准。
2. 设计部负责项目的立项，包括项目的可行性研究、合同签订和团队组建等。
3. 设计部负责制定设计方案，经技术部审核后，提交总经理审批并与客户确认。
4. 技术部负责技术支持和研发工作，包括技术问题的解决和新技术的开发等。
5. 市场部负责市场开拓和业务拓展，包括客户关系的维护和业务合作的洽谈等。
6. 财务部负责财务管理，包括财务报表的编制、资金的管理和成本控制等。
7. 总经理办公室负责设计院的日常办公管理，包括文件管理、会议组织和协调等。
8. 管理委员会定期召开会议，讨论重大决策和问题，并对设计院的经营工作进行评估和调整。
设计院信息化规划
信息化发展规划一、信息化发展现状1）设计院信息化发展现状面对日益剧烈的市场竞争，加快设计院的公司信息化建设，是提高公司核心竞争力的关键，也是公司走向长远健康发展之路的必然选择。
近几年来，设计院对信息化建设越来越重视，也做出了许多卓有成效的工作。
目前，我院所有生产部门员工和职能部门员工配备计算机终端率已达成100%；办公场合本地局域网（LAN）和无线本地局域网（WLAN）的覆盖率已达成100%；设计院管理信息系统（MIS）2023年上线以来得到初步应用；院内部网站和外部网站2023年上线，应用较为成熟；财务部和人力资源部建有专用的信息管理系统。
在我院信息化建设已取得一些成绩的同时，应当结识到信息化建设仍然处在初级阶段，并没有真正意义上运用信息化提高管理水平和租金战略目的的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现尚有一定距离。
当前存在的重要问题是：i) 设计院信息系统建设水平尚处在起步阶段，存在结构性不完善。
我院信息系统2023年上线，系统内多个功能模块运用限度不一，一些模块被半废止或完全废止。
并且各功能模块已呈现出信息孤岛，资源无法共享，或出现资源共享后所得数据不一致的情况，严重影响后期数据运用和数据挖掘；现有信息系统对于我院主营业务：协同设计和项目管理均未涉及，目前只停留在综合办公等行政管理层面。
ii) 信息化建设缺少宏观规划。
信息化建设是一个较长的发展过程，在我院已初步实行信息化第一个阶段后，应当根据获得的实行经验建立起较为完善的信息化建设宏观规划，指导下一步信息化建设的进程。
iii) 信息化建设重视限度不够，建设理念不科学以近年来信息化建设的经验来看，我院员工普遍对信息化建设重视限度不够，除了信息部门、有业务涉及部门的部分员工和部分中、高层领导外，大多对信息化建设不闻不问甚至采用抵制的态度。
以普适的信息化建设经验来看，在这其中，领导层对信息化的支持限度尤为重要，是信息化发展成败的关键所在。
截至目前的信息系统建设中，除了2023年系统购置和之后每年缴纳系统服务费外，没有对信息系统平台给予任何后续投资，导致系统从技术层面上脱离主流技术发展，落后时代。
设计阶段的项目管理
第8章设计阶段的项目管理学习目标：1．掌握设计前的准备工作、项目管理规划的类型、组织和项目实施的合同结构。
2．掌握设计过程特点、设计阶段的项目管理类型、设计项目管理工作内容。
3．了解设计竞赛、设计协调的内涵、设计文件的分类与编码和设计文件管理。
4．掌握设计任务的委托方式及合同结构、设计合同的签订、设计阶段合同管理任务、设计合同索赔管理、设计阶段投资控制、进度控制、质量控制、设计协调的方法和设计阶段信息管理任务，重点难点：1、设计阶段的项目管理类型2、设计委托的合同结构3、设计阶段的目标控制4、设计文件的分类与编码课程内容：设计过程是项目实施阶段的重要环节，项目管理的“三控三管一协调”六大基本职能也贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。
此外，设计过程自身的独特性，则决定了设计阶段的六大基本项目管理职能的特殊性。
与实现其它阶段的项目管理职能不同，它们具有一套特殊的管理措施和方法。
本章内容包括设计阶段的项目管理概述、设计任务的委托及设计合同的管理、设计阶段的目标控制、设计协调、设计阶段信息管理。
8.1设计阶段的项目管理概述建设项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的复杂的特殊的系统性生产过程，它不单是设计单位的个体创造，而是业主、设计单位、政府主管部门和其它项目参与方共同参与和协作的成果。
而设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。
8.1.1 设计过程特点要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。
与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点：1)创造性设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。
浅析工程项目管理模式的发展方向
当然 ，其存在 的缺点是对 Ｃ Ｍ经理 的要求较 高。ＣＭ经 基础 上采用ＤＢ 模式 ，引进工程招标的建设监理机制 。 Ｂ 理所在 单 位的 资质和 信誉都 应 该比较 高 ，而且具 备高 素质 （） 连路 隧 道 工程 。该 工 程采 用 招标 方 式选 择 出 资 ４大
的从业人 员。其次分项 招标易导 致承 包费高 。因此 ，Ｃ Ｍ模 方 ，由上海隧道股份 有限公司 （ ５ ９ ％）和上海建设工程管理
节之 后才移 交给业 主 ，项 目周 期长 ；业主管 理费用 较高 ， 前期投 入大 ；变更 时容易 引起较 多 的索 赔 。这 种方 式在 国
各方 关系图如 下
９ Ｐ ０ １０ ０ Ｐ ＭＰ２ １ ７
内已经被大部分人所接受 ，并且 已经在 实际应用 。
１ 工程项 目总承包管理 ． ２
建设 行业 的进步 与完 善 ，进 一步说 明了 我国 引进 的建 设管 的建 设管理 模式 ，如厦 门 、深 圳 、上海等地 纷纷在 一 些工 理模式发挥 的重要作用 。
程项 目上探索代建制 。又如２ ｆ 年石化行 业的 “ 】 ０１ 扬子一 巴斯 夫一 体化 ”工程项 目 ，南海 乙烯工程项 目还 成功地 实践 了 Ｐ （ Ｍ 建设工程项 目管理 ）模式 。在这种背景 下 ，工程项 目
一
种依 靠外 国私 人资本 进行投 资建 设 的一种融 资和建 造 的
一 卜 圉
一
主负责 。工程 总承包 人 可依法 将所承 包 工程 中的部 分工作 项 目管 理方 式 ，也就是 政府 开放本 国基础 设施建 设和运 营
发 包给 具有相 应 资质 的分包 商 ；分包 商按 照分 包合 同 的约 市场 ，吸收 国外 资金 ，并授 予私营 项 目公 司 以特 权 ，由该
设计院主导的总承包模式项目管理分析
设计院主导的总承包模式项目管理分析一、总承包模式项目管理概述总承包模式是指承建方（总包商）负责工程项目的设计、采购和施工全过程，模拟引用了西方国家的工程承包模式。
在中国，总承包模式是由设计院来主导和承担项目管理的方法之一。
总承包模式项目管理具有较好的系统性，有效结合设计、采购和施工等环节，实现从项目策划到施工交付全过程的高效协同。
设计院主导的总承包模式项目管理适用于大型综合性开发项目和复杂性的工业设施建设项目。
设计院具有较强的设计能力和专业技术优势，能够提供全方位的项目管理服务。
二、项目管理的主要特点1. 高效的协同作业机制：设计院主导的总承包模式项目管理将设计和施工环节有效结合，沟通协作更加紧密。
设计院负责项目的初步设计，总包商根据设计方案进行施工规划和组织实施，实现设计和施工环节的高效协同作业。
2. 强大的技术支持：设计院拥有强大的设计团队和专业技术人才，能够提供项目的全生命周期设计服务，包括规划设计、工程勘察、施工图设计等。
设计院的技术支持能够为项目提供可行性研究、专业咨询和技术优化等方面的支持。
3. 统一的管理和监督体系：设计院主导的总承包模式项目管理实现了设计、采购和施工等环节的统一管理，确保项目的质量、安全和进度。
设计院承担项目监理和技术审核工作，确保项目按照设计要求和标准进行施工。
5. 高效的风险管理：设计院主导的总承包模式项目管理能够有效识别和评估项目的风险，并通过设计和施工优化来降低风险。
设计院在设计阶段就能够设计出合理的工程方案，总包商在施工阶段能够根据设计要求和技术要求进行施工，从而降低项目的施工风险。
三、项目管理的关键成功因素1. 设计院的专业能力：设计院作为总承包模式项目管理的主导者，拥有较强的设计和技术能力，能够提供项目的整体设计和专业技术支持。
2. 总包商的施工能力：总包商作为总承包模式项目管理的承建方，具有较强的施工组织和执行能力，能够根据设计方案有序进行施工。
3. 有效的沟通协作机制：设计院和总包商之间需要建立有效的沟通协作机制，确保设计和施工环节能够紧密配合，实现高效的协同作业。
设计项目管理的方案与步骤
设计项目管理的方案与步骤设计项目管理的方案与步骤项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
以下是店铺收集的设计项目管理的方案与步骤，欢迎查看！设计项目管理最核心的部分是设计项目规划阶段制定的有关项目。
设计项目实施的好坏，在很大程度上在于对实施过程控制的好坏，而实施过程的控制又依赖于评估和沟通实行的情况，总体来看，设计项目管理的实施让整个设计过程环环相扣，形成严密的整体。
虽然，设计项目管理在国内患处于起步阶段，但全球化的经济已使设计与管理相结合成为必然。
一、设计项目管理综述1、定义设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。
作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。
它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。
2、基本任务设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。
设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。
它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。
设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。
它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。
所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。
设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。
组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。
设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。
设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。
工程项目设计管理
工程项目设计管理在现代社会中，工程项目的设计和管理是至关重要的，因为它们对于确保项目的顺利进行和成功完成起着决定性的作用。
本文将讨论工程项目设计和管理的重要性，以及应遵循的指导原则和最佳实践。
1. 设计阶段在工程项目中，设计阶段是整个项目生命周期中的重要环节。
在此阶段，设计师将制定项目的所有技术规范和详细设计。
设计阶段的管理涉及资料收集、需求分析、概念设计、技术方案选择和细化设计等流程。
设计师需要确保设计方案符合项目目标和要求，并与客户进行充分的沟通，以确保他们的期望得到满足。
此外，设计阶段还需要考虑项目的可行性、可持续性和风险管理等方面。
2. 管理阶段管理是工程项目成功完成的重要因素之一。
在管理阶段，需要确保项目按计划进行，并在预算范围内达到预期目标。
项目管理涉及到资源分配、进度控制、质量保证、风险管理和沟通协调等方面。
一个高效的项目管理团队应具备良好的组织能力、沟通技巧和决策能力，并能够应对不可预见的问题和挑战。
3. 指导原则和最佳实践为了确保工程项目设计和管理的成功，以下是一些指导原则和最佳实践：3.1 项目目标和要求明确：在项目开始之前，必须明确项目的目标和要求，以便在设计和管理过程中进行有效的决策。
3.2 团队合作和沟通：项目设计和管理需要良好的团队合作和沟通。
团队成员应相互理解并有效协作，以确保项目的顺利进行。
3.3 风险管理：在设计和管理过程中，需要进行风险评估和管理，以预防和应对潜在的问题和挑战。
3.4 资源管理：项目管理团队应合理分配资源，以确保项目的成功完成，并在预算范围内控制成本。
3.5 进度控制：项目进度的控制至关重要。
管理团队应及时识别并解决导致进度延误的问题，并采取适当的措施确保项目按计划完成。
4. 结论工程项目设计和管理是确保项目成功的关键因素。
通过遵循指导原则和最佳实践，项目团队可以更好地管理项目，并在预算范围内按时交付高质量的成果。
因此，在任何工程项目中，设计和管理都应被视为项目成功的重要环节，并得到充分重视和投入。
2024设计院工作总结(2篇)
2024设计院工作总结2024年是设计院发展的关键一年。
在这一年里，我们团队积极探索创新，持续改进设计理念和工作方法，取得了一系列可喜的成绩。
以下是我对2024年设计院工作的总结。
一、工作概况2024年，设计院共承接了30个设计项目，其中包括住宅建筑、商业建筑、城市规划等多个领域。
我们充分利用团队的专业知识和技术实力，为每个项目提供了高质量的设计方案，并及时完成了设计提交。
二、项目管理在项目管理方面，我们严格按照项目计划和工作流程进行组织和安排，确保项目的进度和质量。
同时，我们加强与客户的沟通和协调，及时解决问题和改进设计方案，以满足客户的需求。
三、设计创新设计创新是设计院发展的核心竞争力。
2024年，我们不断推进设计理念的创新，注重提升设计作品的艺术性和功能性。
我们积极学习国内外先进的设计理念和技术手段，与其他设计机构开展交流与合作，提升团队的设计水平和综合实力。
四、人才发展人才是设计院最宝贵的资源。
在2024年，我们注重团队人员的培养和发展。
我们鼓励团队成员参加各类培训和学习，提高专业知识和技术能力。
同时，我们加大对优秀人才的吸纳和留任力度，保持团队的稳定性和凝聚力。
五、团队合作团队合作是我们工作的基础。
在2024年，我们团队积极开展团队合作，注重沟通交流和共享资源。
我们鼓励团队成员多提出自己的意见和建议，并将各自的专长和经验进行合理的整合和利用，以实现最佳的设计方案。
六、质量管理质量是设计的生命。
在2024年，我们高度重视质量管理，从项目起始阶段到竣工验收，我们始终把质量放在首位。
我们建立了健全的质量管理制度和评估体系，加强对设计过程的监督和控制，确保设计成果符合相关的要求和标准。
七、市场拓展市场是设计院发展的动力来源。
在2024年，我们加大对市场的调研和分析，积极了解客户的需求和市场动态。
我们与各类合作伙伴开展广泛的合作，拓展设计院的业务领域和市场份额。
八、社会责任作为设计机构，我们有着重要的社会责任。
设计院岗位职责以及管理制度(共6篇)
设计院岗位职责以及管理制度（共6篇）第1篇：设计院管理制度及岗位职责建筑设计院规章制度一、制定目的管理方案本着与市场经营活动接轨提高员工的积极性为出发点同时为内部生产活动正规化为目标提高公司的管理水平使职工有规章可依。
二、所内员工福利制度规定1、为确保设计人员的效益工资及基本工资的发放制定设计人员产值统一结算时间定为每年的4月份和10月份为产值结算时间2、为更好的提高员工们的福利待遇公司制定以下福利制度规定①每年定期发放劳保用品劳保用品定为300元/人②每年春节、国庆节发放节假日福利费福利额定为500元/人及300元/人福利额可根据市场物价调整该③每年六一儿童节、三八妇女节发放相应的福利费用其中儿童节发放规定按第一个子女统计发放儿童截至发放年龄初中生以下含初中生阶段、为提高公司员工们的凝聚力和集体协作观念院办安排每年公司举办一次“春季旅游活动” 4、关注职工健康所内按年度组织职工进行身体体检。
5、按照国家规定给予员工假期福利产假、公休假。
三、所内员工工资制度规定月工资的组成①考核绩效工资①由现阶段各个员工在原工资表中所发放工资的25%②由每月所内追加考核工资为1500元/人两部分组成该工资作为员工日常工作考核内容。
②基本工资现阶段各个制定发放其考核内容制定如下员工在原工资表中所发放工资的75%。
四、日常出勤、卫生环境考核标准1、日常出勤考核情况需使用打卡机签到签到内容要求如下①按照国家规定并考虑到交通、天气、个人家庭偶然原因迟到、早退次数分别不能多于3次迟到、早退定义为规定时间半个小时此外一个小时内迟到、早退分别超过3次者再迟到、早退按100元/次从个人考核绩效工资中扣罚。
上下班超过一个小时者按二倍扣罚200元。
②工作总小时确定按照国家规定的作息时间确定每月总工作时间员工完成工时不得小于国家规定时间的90%作为员工考勤指标。
③按照国家规定确定每年的年假天数当员工确实有原因需要请假时则从员工个人年假规定的天数中冲抵。
设计院开展建设工程项目管理的优势及经营模式
设计院开展建设工程项目管理的优势及经营模式设计院开展建设工程项目管理的优势及经营模式摘要：介绍我了我国项目管理市场的现状，对市场需求和供给情况进行了分析。
详细阐述了设计院开展建设工程项目管理的优势，并提出了设计院开展建设工程项目管理的几种经营模式。
关键词：设计院项目管理优势经营模式1、项目管理市场的现状1.1 市场需求量大，政府大力支持建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方的委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
早期的业主项目管理是由业主自行完成的。
但现代工程项目管理则需要有一批专业配套、熟悉国家商务及相关法律,并掌握现代管理技术的专家群体,不精通此道的业主显然是不能胜任的。
顺应这一需要现代市场经济体系中包含咨询、监理企业等服务机构也就应运而生了,它们根据业主的委托和授权,为业主提供项目管理的服务。
因此,委托服务,授权管理也就成为现代业主项目管理的基本实现方式。
建设部2003年发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，积极推行工程项目管理与工程总承包，是参照国际通行的工程建设项目组织实施方式，深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量与投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
2004年末建设部又发布了《建设工程项目管理试行办法》，进一步表明了国家推行工程项目管理制度的决心。
1.2 项目管理公司的概念和现状项目管理公司是以项目管理技术为基础,以项目管理服务或项目管理承包为主业,具有与工程项目管理相适应的组织结构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术,通过提供项目管理服务、创造价值并获取合理利润的企业。
设计院综合经营部职责（三篇）
设计院综合经营部职责设计院综合经营部是负责设计院的综合经营事务的部门，其主要职责包括：1. 客户管理：与设计院的客户进行联系沟通，了解客户需求，提供咨询和解答服务，建立和维护良好的客户关系，开展客户满意度调查，做好客户信息管理。
2. 项目管理：负责对设计院的项目进行管理和协调，包括项目策划、组织实施、进度控制、成本管理等，保证项目按时完成，并达到客户要求和质量标准。
3. 合同管理：负责制定和管理与客户签订的合同、协议和其他法律文件，确保合同的履行和合规性。
4. 财务管理：负责设计院的财务管理工作，包括制定财务预算、核算和分析财务数据、财务审计、资金管理等。
5. 人力资源管理：负责设计院的人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效考核、人事档案管理等。
6. 市场推广：负责设计院的市场推广工作，制定市场推广策略，开展市场调研，参与招投标工作，提高设计院的知名度和影响力。
7. 内部管理：负责设计院内部的各项管理工作，包括规章制度的制定和执行、绩效管理、办公设备管理等。
8. 品牌建设：负责设计院品牌形象的建设和维护，制定品牌推广策略，提升设计院的品牌价值和竞争力。
9. 风险管理：负责设计院的风险管理工作，进行风险评估和预警，制定风险应对措施，保障设计院的安全和稳定发展。
10. 协调合作：与其他部门进行有效协作，保持部门间的沟通和协调，促进设计院各项工作的顺利进行。
设计院综合经营部职责（二）设计院综合经营部是设计院的一个职能部门，主要负责设计院的综合经营工作。
其职责包括以下几个方面：1. 业务拓展：负责设计院项目的市场开拓和业务拓展工作，通过市场调研、招投标、业务洽谈等方式，积极寻找新的工程设计项目，并与客户建立良好的合作关系。
2. 项目管理：负责设计院项目的合同管理、进度跟踪和质量控制，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，对项目施工过程进行监督和协调，解决项目中的技术和管理问题。
3. 资金管理：负责设计院项目的财务管理和资金运营。
项目管理的发展历程
项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1. 传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。
但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。
例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。
2. 现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。
设计院管理制度
设计院管理制度•相关推荐设计院管理制度在现在社会，很多情况下我们都会接触到制度，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。
那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编帮大家整理的设计院管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
设计院管理制度1一、设计项目管理设计项目管理系统是勘察设计企业整个管理系统的核心系统，也是信息化的重点内容。
项目管理子系统依据ISO9000质量管理规范、国际通用的“项目管理知识体系（PMBOK）”、勘察设计行业十五信息化规划等项目管理办法和有关标准设计开发，为企业建立项目及设计流程管理的“设计和管理一体化”的集成应用项目管理系统。
它将企业严格的、规范的管理程序和制度流程化重构后计算机化网络化，并与综合办公、知识管理、图形子系统和实施ISO9000管理子系统紧密结合起来。
以下是项目管理模块的主要功能模块：项目信息管理项目信息管理，主要是指项目台帐管理，是对设计院承接的项目的信息进行集中管理的地方。
它是对项目进行的基本信息维护、项目配置、人员任命、产值分配的入口。
项目立项管理主要实现项目信息的等级、立项、审批、台账功能。
系统提供了对项目立项单的填写、审批、下达分发功能。
项目策划管理主要完成设计阶段的全过程的策划，包括项目负责人（项目经理）的任命、项目工作任务分解、项目人力资源安排、项目总体进度计划、项目总体质量计划、互提资料计划、项目任务计划以及里程碑（关键控制点）计划等。
在整个项目策划的各个环节，系统采用模板化、自动化的思路，最大限度的减少项目经理、室主任和主设人的工作量。
大大提高使用人员的速度和用户感受，提高系统的易用性。
设计过程管理设计过程管理是整个设计企业的业务核心，是整个信息化建设中最关键也是最困难的模块。
主要实现设计、校对、审核、审定以及出图归档的全过程管理。
ISO质量管理实时ISO管理系统与项目管理完全融合，解决设计院长期存在的项目管理与质量管理两张皮现象，并将质量管理提升到一个全新的管理层次，随设计流程形成的质量记录，始终是真实的并会自动保存下来，避免了没有或遗失质量记录需要后补的问题。
设计院项目管理制度范文
设计院项目管理制度范文设计院项目管理制度一、制度宗旨设计院项目管理制度的宗旨是规范设计院项目管理行为，提高项目管理水平和效率，为项目的顺利推进和实施提供有效的制度保障。
二、项目管理基本原则1.项目管理以客户需求为导向，注重满足客户要求。
2.项目管理要以科学规划为基础，注重项目的可行性和可实施性。
3.项目管理要以协作和沟通为核心，注重团队合作和信息共享。
4.项目管理要以质量为导向，注重提高设计效能和成果质量。
5.项目管理要以风险控制为前提，注重项目风险评估和应对措施。
6.项目管理要以资源优化为目标，注重合理配置项目资源。
三、项目管理组织机构1.项目管理委员会：由设计院院长担任主任，设计院各部门负责人和工程师代表组成。
负责项目管理体制的建立和项目管理制度的制定、修改。
定期召开项目管理会议，研究项目管理方针、目标和重大决策。
2.项目管理办公室：由项目管理主管负责，下设项目经理和项目协调员等职位。
负责项目管理的日常工作，包括项目计划制定、进度跟踪、风险管理、质量控制等。
3.项目组：由项目经理、设计师、工程师以及必要的技术人员组成。
负责项目的具体实施和管理。
四、项目管理流程设计院项目管理涵盖了项目的整个生命周期，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目总结等各个阶段。
设计院项目管理的具体流程如下：1.项目立项（1）项目提出：接到客户需求后，通过立项评估确定是否接受项目。
评估内容包括项目规模、投资规模、技术要求等。
（2）项目立项报告：设计院组织相关人员编写项目立项报告，包括项目背景、目标、需求、资源需求和可行性分析等。
（3）项目评审：项目立项报告经过项目管理委员会评审，并决定是否批准立项。
2.项目计划（1）项目计划编制：项目经理根据立项要求，编制项目计划，包括进度计划、资源计划和质量计划等。
（2）项目计划审核：项目计划由项目管理办公室审核，确保计划的合理性和可行性。
（3）项目计划审批：项目计划经过项目管理委员会审批，确保计划的一致性和有效性。
设计管理在项目建设过程中的重要性
设计管理在工程建设过程中的重要性0引言随着社会经济的开展和建筑物使用功能的特定需求，现代工程工程呈现出建设规模不断扩大、技术复杂性愈来愈高的特点。
因此，通过专业的设计咨询及参谋效劳，也就是设计管理这项工作，在工程建设全过程中可以做到引领工程筹建、管控设计阶段、效劳施工阶段、支撑运营维保阶段等作用。
1设计管理工作对工程筹建过程的引领工程工程的前期规划和筹备是工程建设的重要环节，工程前期规划和筹备工作的好坏直接关系到工程建设的成败，是工程按照预定方案完成的重要保证。
设计管理可以对工程筹建过程中的所有工作内容进行详细的划分，对工程前期的各类资源进行统筹，在工程建设预设的每一个工作节点反复核实数据的准确性和时效性，确保工程筹建工作的科学性。
工程前期手续办理过程中，业主必须通过撰写工程建议书、由经信委审批能评报告、由环保局审批环评报告等流程才能拿到发改委认可的可行性研究报告，整个流程需要设计单位准备大量的数据、图纸、文档要件作为依据。
但是，根据国家法律法规，传统的工作模式只有拿到?建设用地规划许可证?方可委托设计单位开展设计工作，这就使得前期筹建工作产生矛盾，在一定程度上影响了前期手续的办理；而设计管理工作的介入那么可防止这种情况，因为设计管理者在理解工程定位、主要功能定义，以及业主的投资估算等信息后，可以根据工程的类型结合以往的经验，通过对人文环境、法律条款、气候条件、场地现状、工艺要求、使用者需求、工程预算等数据进行全面梳理和总结，保证筹建工作的顺利进行和开展。
2设计管理对设计阶段的合理管控随着工程工程建设涉及的专业不断扩展，设计深度的不断增加，业主在面对设计单位庞杂的部门和应对各专业设计师时往往力不从心，而设计管理的介入可以为业主提供更加完善、专业的设计管控。
设计管理工作者作为业主和设计师之间的桥梁，可以有效快捷地将业主的工程需求、工程定位、功能需求等设想进行细化分析和归纳完善，形成明确的系统文件传递给设计师，使其充分理解和把握业主的意图；同时将设计师动态工作中生成的效劳内容和效劳范围反响给业主，最终使设计成果充分反映甲方明确或潜在的需求，对整个设计工程的范围、深度、进度及造价进行系统把控。
设计院项目管理的制度和实施
设计院项目管理的制度和实施2023年，设计院的项目管理制度实施应该是基于市场的需求以及高效的管理流程建立的。
在过去的几年中，设计院一直在努力推进改革和创新。
此外，该院也一直在研究新的管理技术，并在与同类机构的竞争中大力拓展自己的实力。
在这个竞争激烈的市场中，许多公司和组织都在不断尝试实现更高的效率和优化项目管理流程。
设计院自然也不例外。
为了达到这个目标，设计院应该在项目管理方面细化流程，并在实践中逐渐完善整个制度。
具体而言，应该包括以下几个方面：1.项目预算和招投标制度在我们的日常生产中，项目预算和招标程序是非常关键的环节。
设计院应该搭建一个系统化的预算管理流程，使其能够实现更为严谨的财务管理。
同时，在招投标环节，我们应该严谨地根据标准程序进行招标，以避免招投标过程中出现问题。
2.设计文档管理流程设计院中有多个部门，每个部门都有自己的流程，因此在文档处理方面我们需要一个系统化的管理流程。
例如，项目文件、合同文件、图纸或材料需求等文件，都应分类管理，以便更好地控制和协调。
3.工作流和任务进度管理为了更好地把握任务进度，设计院应该建立工作流和任务进度跟踪管理。
这样不仅可以更好地协调，也能更快地解决问题，更好地保证项目的质量和进度。
4.团队协作制度在任何一家企业中，团队协作是非常重要的，设计院也不例外。
因此，设计院应该设立相应的工作团队，以实现更好的团队协作，提高项目的效率和质量。
通过以上几个方面的制度安排，我们可以更好地管理和协调设计院的工作流程。
当然，这个制度很可能会需要根据实际情况进行修改和完善，以逐步发展和适应市场变化的需要。
在实际实施过程中，我们应该注重流程管理和人员培训。
例如，应该加强员工培训，以确保员工熟悉新的项目管理流程，并能够在实际操作中更好地应用。
除此之外，在制定和执行项目计划时，我们还需要与客户保持密切联系，在保证高质量服务的同时，不断满足客户的需求。
总之，设计院的项目管理制度和实施是非常重要的环节，它可以为我们创造更高效的流程和优质的服务，助力设计院在市场竞争中占据更高的地位。
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项目管理是设计院发展的必经之路摘要：近几年电力行业的快速发展，国内电力设计公司面临着难得的发展机遇，但也面临着国际化竞争的巨大压力。
时下，特别是TMT和移动互联网浪潮的崛起以及国家推行混合所有制改革，让谋求转型或追求新利润增长点的设计公司面临着前所未有的挑战。
设计院企业化运作，企业项目化运作，是当今时代催生的一种“短平快”管理思维，旨在进一步提高企业的运作效能，提升企业市场竞争力。
关键词：项目管理; 项目;改变;Project management is the only way to implement development institute Abstract：In recent years, the rapid development of the power industry, domestic power design companies facing rare opportunities for development, but also faces enormous pressure of international competition. Nowadays, especially the rise of TMT and mobile Internet wave of reform and national implementation of mixed ownership, so seek transformation or pursue new profit growth point of the design company is facing unprecedented challenges. Institute enterprise operation, enterprise project operation, the birth of the modern era is a "fast track" management thinking, to further improve the operational efficiency of enterprises, enhance their market competitiveness.Key words： Project management; project; Change;一、引言受宏观经济形势影响，近两三年来，电力产业进入了一个相对缓慢的调整期，尽管如此，目前电力产业正在向摆脱颓势的方向发展。
虽然目前中国电力需求增速减缓，但是长期发展态势看好,未来中国电力市场的发展潜力仍然巨大。
“十二五”期间，全国电力工业投资规模达到5.3万亿元，国内电力设计公司面临着难得的发展机遇，但也面临着国际化竞争的巨大压力。
时下，特别是TMT和移动互联网浪潮的崛起以及国家推行混合所有制改革，让谋求转型或追求新利润增长点的设计公司面临着前所未有的挑战。
设计院企业化运作，企业项目化运作，是当今时代催生的一种“短平快”管理思维，旨在进一步提高企业的运作效能，提升企业市场竞争力。
近年来各设计单位都在探索如何深化改革，走入市场，适应市场。
电力设计单位中有不少同行走在行业改革的前列。
他们通过不懈的努力，艰苦的探索和奋斗，摸索出一条适应市场经济需要又具有中国特色的设计企业管理路子。
成效显著，焕发出勃勃生机，单位的营收水平有了不同程度的发展。
但是这种发展和国内外优秀的企业相比较，仍然有不小的提升空间。
其中很关键的一条在于在企业项目化运作上下的功夫，还不够！例如，至今有不少设计院没有自己的标准工作手册，缺少专业的项目管理运作团队和落地方案等，导致项目管理混乱，设计水平不高，最终会影响市场的开拓和企业的扩大再生产工作。
二、项目管理的特征美国项目管理学会把项目定义为“项目是一种临时性的创造一项唯一的产品和服务的任务”。
通过项目管理的不同的手段，使项目作为整体能够得到顾及和处理。
这样就使手段的应用是在一定的条件下在其整体的考虑上进行，保证设计质量, 力求节省投资, 降低工程造价。
另外设计方在完成本职工作的前提下, 还可以充分利用自身的技术优势, 介入到工程材料采购和施工等工作中去。
设计单位的项目是在一定约束条件下(时间、成本、质量)具有工程特定目标的一次性任务。
工程项目最主要的特征是它的条件性和过程的一次性。
它具有以下几个特征：1、工程项目管理是一次性管理。
这由其单件性决定。
一旦出现失误，很难有机会修正；项目失败，不能推倒重来。
这决定了项目经理的选择和人员的组成是项目管理的首要问题之一。
因此，客观上就要求设计单位必须抓好项目管理工作。
2、工程项目管理是全过程的综合管理。
项目是为了创造某一独特的产品或服务所做的临时性努力。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、监控和收尾。
根据项目管理的组成过程，又可以将项目管理划分为十个知识领域，如下图：附图1：项目管理五大过程组和十大知识领域3、项目管理是一种有较强约束的管理。
因为工程项目的一次性特征，决定了项目约束条件的约束强度要比其他管理更高。
项目管理者必须在一定时间内，善于应用这些条件但又不能逾越这些条件的情况下完成既定的项目目标。
三、设计院实行项目管理的必要性随着我国加入 WTO，国内的设计院越来越感到来自国外设计事务所的压力，为了在今后的竞争中不败下阵来，就必须在项目管理上缩短与国外先进制度的差距，在设计行业建立项目经理制，将核算单位分到项目实行工作与效益挂钩，明确项目组织过程中的责权利，引进竞争机制充分调动广大职工的积极性，以达到增强活力的目的，使企业在竞争中取得优势。
（一）项目管理是顺应建设体制改革的需要。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善，与业主责任制相应的项目管理制逐渐成为我国工程项目管理的主要形式。
设计作为工程建设设计、采购、施工等阶段的关键阶段，在工程建设中起主体作用，设计所产生的文件是项目建设后期几个阶段的依据，设计工作对项目的费用进度和质量控制起决定性作用。
靠传统的管理模式很难适应市场经济的要求, 设计院要发展，采用现代企业制度运作, 追求效益目标则是企业永恒的主题。
在设计企业中项目管理的任务是最优地实现项目的总目标，也就是有效地利用有限的资源，用尽可能少的时间和费用完成项目的设计。
（二）项目管理是市场经济的产物，在时下移动互联网时代尤为如此。
随着我国社会主义市场经济体制的不断发展，设计院的任务来源从原来的主要以计划指令任务为主到目前主要以市场承接为主，市场竞争越来越激烈。
原有的内部管理体制，对市场反应滞缓，人员调动困难，不能适应市场经济的需要。
为求得生存与发展，把各项工作有效地组织起来，有条不紊地推动工作，迫切需要建立适应市场需要的内部生产管理体制。
采用项目管理为中心，专业管理为基础的矩阵式结构管理模式，推行项目经理责任制，实行动态管理，项目任务统一出入口，资源统一调配，能加强项目设计的整体性，有利于最大限度地发挥项目经理的主观能动性，实现项目管理设计、成本、质量、工期整体最优，使设计单位取得最大的效益。
（三）实行项目管理符合现代企业制度的基本要求。
实行项目管理是实行现代企业制度的基本要求。
首先，项目经理对外代表院方处理与业主之间的关系是适应市场经济要求的重要体现。
项目经理负责与业主联系, 统一客户出入口，有助于与业主代表建立稳定和融洽的关系, 可以避免多头对外可能给工作带来的不利影响, 这也是目前市场经济中项目运作的通用模式。
其次，项目经理与计划经营部门一起完成合同的洽谈及收费工作, 可使项目难点、特点在合同中得到充分反映, 最大限度地提高合同质量, 同时也有利于收款工作的顺利进行。
最后，实行项目管理, 由项目经理对项目实施结果进行总结, 对项目效益、成功经验和应吸取的教训等问题做出明确回答, 以便为企业积累经验, 建设组织组织过程资产，进一步提高企业项目管理水平, 以适应市场经济竞争的需要。
（四）实行项目管理可以推动设计院其他方面的工作。
在一定意义上说，一个企业项目管理水平反映了整个企业的管理水平、组织能力和技术水平，进而能够反映出企业适应市场竞争和应变的能力。
只要抓住项目管理这条主线，在企业内部建立和统一“项目化”的沟通语言，就能够促进其他方面工作的开展。
主要会有以下几个方面的推进：1、项目管理实行的是项目经理责任制，以客户为重心，以结果为导向，能够促进其他工作必须以内外部客户为重心，以结果为导向；2、项目管理责、权、利明确，强调项目输出，强调组织贡献，强调个人绩效和团队绩效的相辅相成，进而能够推动企业员工素质的不断提高，也包括推动建立一套适应项目管理要求的人事管理制度的革新。
3、项目管理以客户为重心，注重项目中涉及到的时间、成本、质量等制约因素，重视投入产出，严格控制各种成本要素。
有利于提高企业的综合经济效益，也有利于辐射影响企业的其他经济活动；4、有利于一批懂技术、会管理的综合人才的成长。
项目管理是一项专门性工作，它本身可以看成一个专业。
它对人的要求高于普通工程技术人员，除了一般的管理技能要求外，还必须掌握必要的技术、经济、法律、财务等多方面知识。
5、企业内部项目管理体系建设的成果，可以从提高企业的声誉和信誉。
职业化的项目活动，能有效地提高客户满意度。
同时通过专业化、职业化队伍的壮大，也能够给设计院带来一些其他的增值业务(如咨询)。
四、“四步走”推行企业项目化管理1、围绕项目管理进行全面培训要进行企业的项目化管理，首先要解决实施项目管理的人才问题；最简捷、有效的方法就是分阶段、分层次开展企业内训。
首先，对企业的高层管理者进行系统、全面的项目管理培训。
一般的来讲，建筑行业的企业领导人，都具有较丰富的管理经验和领导才能，但对系统的现代项目管理方法、工具的理论知识比较缺乏，因此，有针对性参加IPMP或美国PMI的学习、认证与培训，使企业的最高决策者掌握最前沿的现代项目管理理念，特别是通过培训让他们深刻的认识到项目管理对提高企业核心竞争力的重要性。
其次，就是企业中层管理者的培训，需要说明的是这里的中层并不完全是传统“科层制”组织模式下的科级或处级，这里的中层范围更加广泛，可以扩展到公司所有从事管理工作的员工。
需要说明的是企业中层是高层管理者价值观、企业战略、企业愿景的实施者，更是企业作业层的直接领导者，在企业管理信息链中发挥桥梁纽带、中流砥柱的作用。
如果说对企业高管的培训着重于项目管理思想、理念、系统思维的话，那么对中层的培训应当是更加系统和全面，他们不仅要掌握现代项目管理的思想，更重要的是要掌握具体的项目管理技术、方法、工具如网络计划技术、WBS的分解、风险矩阵分析及应对措施等等。