案例：IBM组织结构

IBM架构：多维立体网络矩阵结构
翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。

每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。

在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。

华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。

ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。

它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。

企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。

一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。

”
这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。

作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。

而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。

算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。

先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法—
——被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。

但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。

事实上，哈啤只是不知不觉中受益于IBM的一个客户，或者说是IBM每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。

但是，在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM 中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题———企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？
这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受———“Onevoice（同一个声音）。

”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。

二、多维矩阵与三叶草
要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情，即使是在IBM工作多年的员工要里清楚它的全貌也相当困难。

“多维矩阵”与“三叶草”被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。

但是，按照一位IBM资深人士的说法，IBM组织结构其实是一张“从未真正存在过的心灵地图”。

换句话说，在任何IBM的正式文件中，都找不到“多维矩阵”与“三叶草”这两张图，但是，每一个真正了解IBM组织体系的人却都能够画得出来，并且在其中找到自己的位置。

一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。

十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。

在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。

因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。

这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。

很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。

如果不按地域细
分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。

而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。

而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。

总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。

“三叶草”是理解IBM组织体系的另外一种表达方式，可以从客户导向这个业务运作层面说明IBM主要部门之间的结构关系。

咨询服务、行业销售和产品线三者之间重叠的部分是公用的一些“支持部门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。

当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。

事实上，沟通和协调一直是IBM员工们最重要的工作，一位IBM员工戏称，在IBM，大家花在沟通上的时间最多。

具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。

芝麻大的小事，如出差审批，无论职位高低，申请的程序和时间都是一样的，“没有人可以越过流程办事”。

“刻板”的流程或许会成为滋生官僚主义的温床，但是一位IBM 资深员工的解释是，“相比官僚主义，我们更加愿意称之为在严密管理流程下人人平等的组织结构，这是管理一个庞大机构所必须的。

”
三、组织运作
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”———被认为是IBM组织架构的成功之处。

在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。

而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售（Salesman）”就可以解决问题。

这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。

IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。

而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。

这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。

哈啤是一个典型的例子。

1998年，为了对成本和质量进行更加有效的控制，哈啤决定开展流程的重组和优化。

“一开始我们想做的只是调整，而不是重组。

”乔广利说：“大家考察了一些国外的企业，实施IT系统的大方向是有了，但是不知道具体从哪里下手。

”
一个偶然的机会，乔广利在一个沈阳召开的信息化研讨会上遇见了IBM全球服务部（IGS）的专家。

交谈之间，让乔明显感觉不同以往的是，“他们不是从单纯硬件提供商的角度，而是从系统构建和企业流程优化的角度来切入的。

”从那次接触开始，IBM的IGS部门便一直是乔广利与IBM打交道的惟一“接洽处”，尽管IGS并不是IBM（中国）公司的直属部门，而且，如果按行业划分，哈啤应该属于GMB（工商企业）的“势力范围”。

事实上，对于IBM架构而言，一个Opportunity（商业机会）可以从任何角度被搜集到，例如网站、电话、销售的面访和类似哈啤参加的研讨会上。

一旦收集到商业机会，这个信息将被立即送入IBM的Opportunity Management系统（机会管理，简称“OM 系统”）。

而相关的人员可以随时对这些机会进行甄别，这就是被IBM人称为Identify（识别）的阶段。

在OM系统上，一般用百分比来量化这些机会的状态。

一个具有可能性的项目浮出水面，一般被标识为10％。

而一旦这个项目被认为具有货真价实的商业价值，通过了Qualify阶段（即证明合格），标识就达到25％。

这个时候有关人员就会选定一个人成为该项目的Owner，也就是项目的负责人。

Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。

在Owner的主导协调下，这些部门的人员会集结成一个团队，为这个项目协同工作。

同样也是由于Owner的协调，使得客户只需要面对他或者他派出的一位销售代表，有时是产品销售，有时是行业销售，有时就像乔广利遇见的一样，是一位咨询专家。

一旦项目组为用户提出了具体解决方案，OM系统上该项目的标识将变成50％，这标志着该项目进入Proposal（提出方案）阶段。

到2000年8月，哈啤正式与IBM签约之后，该项目进入Contract（合约）阶段，标识百分比飙升至75％。

而一旦合同履行完毕，该项目就会以100％的标识圆满完成。

显然，哈啤项目是一个以IGS为先导的“营销战役”。

在IGS这个结点上，牵扯了方方面面的力量：IGS的咨询服务人员、产品部门（RS6000服务器）、合作伙伴SAP、GMB的成员……来自不同方向的矢量在这个结点上围绕哈啤项目形成了一个复杂的团队组合。

而且，不管当时的Owner是IGS，还是GMB，需要的资源都可以有效地带动和利用起来。

同时，各部门铁定的原则是以客户的需求为中心进行相互之间的协调利益，比如，AS400和RS6000的销售人员并没有一起跑到用户那里去相互竞争。

当然，要做到很好的协调，归根结底还要有一个健全的评价系统，绩效考评与利益分配不合理，再好的组织架构也很难压制个人及部门本位主义抬头。

多维绩效评价是IBM解决这一问题的具体方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂的情形在IBM不会出现”。

就销售而言，产品、行业和咨询服务是IBM三个层面的销售力量，因此，就会有三个层面的绩效评估结果。

比如，哈啤项目最终给RS6000事业部、GMB、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效簿上都添加了一笔。

IBM 各个部门的介绍和缩写
ISU(行业销售部门)-Client Representative
针对不同行业（金融、电信、零售、政府、工业）的大客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。

要求具有出色的沟通、协调能力，并了解某行业知识。

GMB(行业销售部门-工商企
业)-Territory Representative
针对不同地域的中小型客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。

要求具有出色的沟通、协调能力，并了解某行业知识，经常出差。

(IBM信息中心-电话销售部
门)-Sales Representative
以电话或网络为主要方式进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。

要求具有出色的沟通、协调能力以及电话沟通技巧。

SWG（软件部）-Sales Specialist
销售软件产品
（DB2,Lotus,Rational,Websphere,Tivoli etc），与其他IBM 人员合作（如Client Representative等）要求沟通能力和对软件产品的深度了解。

SWG（软件部）-IT Specialist
售前技术支持，协助销售软件产品，为客户制定产品方案，并解释其技术应用细节要求presentation skill和对软件产品的深度了解。

STG（系统科技部）-Sales Specialist
销售硬件产品（各类服务器及存储器），与其他IBM人员合作（如Client Representative等）要求沟通能力和对硬件产品的深度了解。

TSS（电话技术支持部门）-IT Specialist
主要通过电话方式为客户以及IBM现场工程师提供售后技术支持要求较强的软、硬件技术背景及、沟通能力和电话沟通技巧。

IGS（全球服务部）-IT Specialist
售后技术支持，为客户提供IT基础层面（网络、硬件、系统软件）进行技术支持，包括IT服务外包，IT项目实施，软、硬件产品安装、调试、维护，现场技术支持等。

要求较强的软、硬件技术背景及沟通能力，经常出差。

BCS（业务咨询部门）-Consultant
面对客户，针对其需求制定解决方案，要求出色的沟通、分析能力，经常出差。

BCS（业务咨询部门）-IT Specialist
面对客户，针对为客户业务流程制定的解决方案提供软件应用层面的设计及开发要求较强的软、硬件技术背景及沟通能力，经常出差。

/ziliao/40/55/200404261994.html。