某咨询人才测评业务方法论介绍66页
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概念思考
直率谈话
用目标领导
自信和勇气
本地化
利润导向
目标导向&系统探索
影响和建立广泛联系
发展员工
伦理和正直
诚信
直觉&创造力
跨文化能力
紧迫感：激励式的领导及时决策掌控复杂性瞄准全球性标准
伦理：符合商业道德尊重他人
精力：沟通清晰有力团队工作有效建立互相信赖的合作发展出色的员工
构建评估系统项目
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
领导
问题解决
赢得他人
领导他人
态度
国际商业
愿景与策略
管理复杂性
建立关系
关心他人
追求卓越
全球性视野
顾客中心
人才测评业务存在的理由
通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
人才测评业务存在的理由
通过多种评价技术了解人
心理测验面谈情境模拟技术360度评估履历调查
人才测评业务存在的理由
测评分析报告
通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
岗位需求分析／确认
获取候选人
构建评估系统项目
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－计费中心总经理
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－计费中心副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
结果
市场经营部总经理空缺聘用陈先生1为计费中心总经理聘用周女士为计费中心副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志
人才测评业务存在的理由
人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
人本身的复杂性
“知人知面不知心”——缺乏必要信息
决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素
人才测评业务存在的理由
提供信息和建议，帮助客户决策项目周期短按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小
通过建立系统帮助客户决策项目周期长按照工作时间收费，单个项目金额较大
现有项目及项目线索
￥￥￥合同￥￥￥
过滤线索
发展机会
谈判合同
营造关系网络 会议/讲座 网站 发表文章/书籍
进入项目执行
创发线索
Fra Baidu bibliotek
三级分析体系
从组织的角度分析、把握信息的价值
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata)面谈 (Interview)认知能力测验 (Cognitive Capability Test)人格测验 (Personality Test)工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)
初级线索
有效线索
项目建议
项目合同
决策者 有需求/问题 我们可以解决 有预算
深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书
化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同
目标对象
中国移动系统老客户（结合测评系统升级）新客户（主要来自网站）
中国移动集团北京移动新疆移动广东移动摩托罗拉天津家世界神州数码亚信科技
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
人才测评的基本假设
个体差异行为有因——行为一致性人心可知完整的人
人才测评的基本假设与评价技术
测评结果分析的方法论
个体特性分析
人—组织适合度分析
人—职适合度分析
整合评估结果
结合企业环境特性
结合岗位胜任力要求
构建评估系统项目
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
远景思考
促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。
产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。
北京移动摩托罗拉神州数码亚信科技
中国移动集团
新疆移动广东移动
项目线索说明
客户项目广东移动中层管理人员测评（20万）新疆移动360度评估（1.5万）BD活动中国移动集团建立评价中心（40万）摩托罗拉招聘测评系统（15万）北京移动胜任力模型研究（30万）神州数码测评系统转让（8万）亚信科技测评系统转让（8万）内部工作内容测评工具软件研发培训或接受培训
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker
两种基本的测评思路
行为有因——探求行为的原因心理测验行为一致性——观察行为情境模拟技术
人才测评的基本假设与评价技术
评价中心
评价中心的常用方法
评价中心
面谈
心理测验
情境模拟
人才测评的基本假设与评价技术
评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法
评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历 .38 非行为性面谈 .05-.19
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
不合适
合适
不录用
录用
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
不合适
合适
不录用
录用
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
预测好
预测不好
实际好
实际不好
正确接受
错误接受
正确拒绝
错误拒绝
人才测评的基本假设与评价技术
构建评估系统项目
跨国公司对胜任特质模型的研究
管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
初次筛选
最终筛选
任用分析：10人
半结构化面谈
情境测试 II：文件筐作业
纸笔测验I：基本能力
纸笔测验II：性格及管理风格
情境测试 I：无领导小组讨论
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－市场经营部
一个典型的人事决策咨询项目
评价要点－周
商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略
稳定性？团队凝聚力？文化融合度?
一个典型的人事决策咨询项目
对职位要求的理解（续）
环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。
一个典型的人事决策咨询项目
对职位的期望
各种方法的预测效度比较（工作绩效）
人才测评的基本假设与评价技术
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
背景信息
行业背景——发展迅速、双寡头垄断公司背景——省级上市公司、市场占有率达到90％招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
对评估方法的要求
筛选面较大评估成本适度多方面的观察、较深入的分析
一个典型的人事决策咨询项目
方法：评估框架
评 价 中 心
心理测验
情境测验
面谈
一个典型的人事决策咨询项目
评估程序
候 选：34人
候 选：18人
构建评估系统项目
胜任特质含义界定
胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。
确定目标职位
初步筛选
测验/测评
跟踪/反馈
技术方案设计／确认
实施方案设计／确认
测评实施
发展 / 提拔建议
人才测评业务存在的理由
通过明确职位要求对价值取舍形成共识，
通过委员会评估屏蔽决策者个人因素
培训委员会评估360度评估
人才测评业务存在的理由
测评业务分类
人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展
构建评估系统从现有测验、工具出发从岗位工作特质出发
对领导者的要求
人才的评估与发展
构建人员评估系统意义深远，尤其针对中
高层管理人员而言
战略目标
业务、组织特性
建立领导素质模型及评价中心
构建评估系统项目
竞争环境
人才机制
项目研究方法
一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。
构建评估系统项目
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
构建评估系统项目
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力
分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控
战略导向
构建评估系统项目
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
远景：关注未来关注商业发展关注外部
执行力：达成商业结果信守承诺开拓市场创造价值适应变革
一个典型的人事决策咨询项目
测评程序
岗位需求分析
获取候选人
确定目标职位
初步筛选
测验/测评
跟踪/反馈
技术方案设计
实施方案设计
测评实施
测评分析报告
发展 / 提拔建议
一个典型的人事决策咨询项目
对职位要求的理解
系统构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；
直率谈话
用目标领导
自信和勇气
本地化
利润导向
目标导向&系统探索
影响和建立广泛联系
发展员工
伦理和正直
诚信
直觉&创造力
跨文化能力
紧迫感：激励式的领导及时决策掌控复杂性瞄准全球性标准
伦理：符合商业道德尊重他人
精力：沟通清晰有力团队工作有效建立互相信赖的合作发展出色的员工
构建评估系统项目
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
领导
问题解决
赢得他人
领导他人
态度
国际商业
愿景与策略
管理复杂性
建立关系
关心他人
追求卓越
全球性视野
顾客中心
人才测评业务存在的理由
通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
人才测评业务存在的理由
通过多种评价技术了解人
心理测验面谈情境模拟技术360度评估履历调查
人才测评业务存在的理由
测评分析报告
通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
岗位需求分析／确认
获取候选人
构建评估系统项目
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－计费中心总经理
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－计费中心副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
结果
市场经营部总经理空缺聘用陈先生1为计费中心总经理聘用周女士为计费中心副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志
人才测评业务存在的理由
人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
人本身的复杂性
“知人知面不知心”——缺乏必要信息
决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素
人才测评业务存在的理由
提供信息和建议，帮助客户决策项目周期短按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小
通过建立系统帮助客户决策项目周期长按照工作时间收费，单个项目金额较大
现有项目及项目线索
￥￥￥合同￥￥￥
过滤线索
发展机会
谈判合同
营造关系网络 会议/讲座 网站 发表文章/书籍
进入项目执行
创发线索
Fra Baidu bibliotek
三级分析体系
从组织的角度分析、把握信息的价值
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata)面谈 (Interview)认知能力测验 (Cognitive Capability Test)人格测验 (Personality Test)工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)
初级线索
有效线索
项目建议
项目合同
决策者 有需求/问题 我们可以解决 有预算
深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书
化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同
目标对象
中国移动系统老客户（结合测评系统升级）新客户（主要来自网站）
中国移动集团北京移动新疆移动广东移动摩托罗拉天津家世界神州数码亚信科技
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
人才测评的基本假设
个体差异行为有因——行为一致性人心可知完整的人
人才测评的基本假设与评价技术
测评结果分析的方法论
个体特性分析
人—组织适合度分析
人—职适合度分析
整合评估结果
结合企业环境特性
结合岗位胜任力要求
构建评估系统项目
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
远景思考
促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。
产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。
北京移动摩托罗拉神州数码亚信科技
中国移动集团
新疆移动广东移动
项目线索说明
客户项目广东移动中层管理人员测评（20万）新疆移动360度评估（1.5万）BD活动中国移动集团建立评价中心（40万）摩托罗拉招聘测评系统（15万）北京移动胜任力模型研究（30万）神州数码测评系统转让（8万）亚信科技测评系统转让（8万）内部工作内容测评工具软件研发培训或接受培训
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker
两种基本的测评思路
行为有因——探求行为的原因心理测验行为一致性——观察行为情境模拟技术
人才测评的基本假设与评价技术
评价中心
评价中心的常用方法
评价中心
面谈
心理测验
情境模拟
人才测评的基本假设与评价技术
评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法
评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历 .38 非行为性面谈 .05-.19
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
不合适
合适
不录用
录用
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
不合适
合适
不录用
录用
人才测评的基本假设与评价技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
预测好
预测不好
实际好
实际不好
正确接受
错误接受
正确拒绝
错误拒绝
人才测评的基本假设与评价技术
构建评估系统项目
跨国公司对胜任特质模型的研究
管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
初次筛选
最终筛选
任用分析：10人
半结构化面谈
情境测试 II：文件筐作业
纸笔测验I：基本能力
纸笔测验II：性格及管理风格
情境测试 I：无领导小组讨论
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－市场经营部
一个典型的人事决策咨询项目
评价要点－周
商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略
稳定性？团队凝聚力？文化融合度?
一个典型的人事决策咨询项目
对职位要求的理解（续）
环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。
一个典型的人事决策咨询项目
对职位的期望
各种方法的预测效度比较（工作绩效）
人才测评的基本假设与评价技术
主要内容
人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目
背景信息
行业背景——发展迅速、双寡头垄断公司背景——省级上市公司、市场占有率达到90％招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
对评估方法的要求
筛选面较大评估成本适度多方面的观察、较深入的分析
一个典型的人事决策咨询项目
方法：评估框架
评 价 中 心
心理测验
情境测验
面谈
一个典型的人事决策咨询项目
评估程序
候 选：34人
候 选：18人
构建评估系统项目
胜任特质含义界定
胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。
确定目标职位
初步筛选
测验/测评
跟踪/反馈
技术方案设计／确认
实施方案设计／确认
测评实施
发展 / 提拔建议
人才测评业务存在的理由
通过明确职位要求对价值取舍形成共识，
通过委员会评估屏蔽决策者个人因素
培训委员会评估360度评估
人才测评业务存在的理由
测评业务分类
人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展
构建评估系统从现有测验、工具出发从岗位工作特质出发
对领导者的要求
人才的评估与发展
构建人员评估系统意义深远，尤其针对中
高层管理人员而言
战略目标
业务、组织特性
建立领导素质模型及评价中心
构建评估系统项目
竞争环境
人才机制
项目研究方法
一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。
构建评估系统项目
A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型
策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
构建评估系统项目
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力
分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控
战略导向
构建评估系统项目
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
远景：关注未来关注商业发展关注外部
执行力：达成商业结果信守承诺开拓市场创造价值适应变革
一个典型的人事决策咨询项目
测评程序
岗位需求分析
获取候选人
确定目标职位
初步筛选
测验/测评
跟踪/反馈
技术方案设计
实施方案设计
测评实施
测评分析报告
发展 / 提拔建议
一个典型的人事决策咨询项目
对职位要求的理解
系统构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；