职业经理人的领导力和执行力(最新)

▪ 情商,是指人们准确地评价、表达、调整和发展自己情绪的能力。
春风得 意
一事无 成
高智商高情商
高智商低情商
四种类型的 职业经理人
低智商低情商
低智商高情商
怀才不 遇
贵人相 助
沟通
1.有效沟通的条件 2.向上沟通
向上沟通的心理障碍
（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通 上，还不如把时间花在工作上。
授权
1.要正确对待授权 2.要把握授权原则 3.授权的步骤
授权的步骤
（1）确定任务
可授权之事： 日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作 下属的发展机会
授权的步骤
（1）确定任务
可授权之事： 日常必须要做的事 专业性强的工作 规范化标准化的工作
不能授下权之属事的：发展机会
年度工作思路 干部的考核和培养 涉及商业机密的工作 政策、制度的制定把关
鲦鱼效应
鲦鱼因为个体弱小而常常群居，并以强健者 为自然首领。如果我们将一只稍强的鲦鱼脑后 控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力， 行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样 盲目追随。
（四）渔蛇原理
从一则寓言的感悟： 种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得
到更多的这种行为。 奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜
一、借助领导力
（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择 不同的领导风格。 2、根据员工平时的不同行为表现，决 定用权的强度。
一、借助领导力
（一）用好职位权力 1、根据员工不同的能力和意愿，选择 不同的领导风格。 2、根据员工平时的不同行为表现，决 定用权的强度。 3、根据员工和我们自身不同的成熟度 决定施加影响力的方式。
“第一”。提升执行力，就是要
起抓决定住性作用的“第一”： 第一并印利象用各种第各一样个的“第一”。
第一次
第一人
第一时间
······
达维多定律
一个企业要想在市场上总是占据主导地位， 那么就要做到第一个开发出新产品，又第一 个淘汰自己的老产品。
——达维多
（三）蜂王原理
蜂王是一窝蜜蜂里的君王，也是唯一的一只 母蜜蜂，蜂王到哪里，成千上万的蜜蜂就会跟 到那里。这是自然界不变的追随现象。蜂王原 理说明执行过程中领导者的核心作用，或者说， 提升执行力，必须重视领导者的执行力修炼的 表率作用。
（2）怕人家说自己拍马屁
文艺评论家与部长
“您看斯普罗塔新创作的小说怎么样：”部长问。 评论家回答说：“部长，我认为他创作的小说是好 的。” 部长摇头。
“我是说，从某种意义上讲是好的。”评论家赶忙 更正。 部长摇头。
“我说的‘从某种意义上讲’，是针对咖啡馆里那些 为数很 少的庸俗的知识分子。” 部长摇头。
职业经理人的领导力和执行力(最新)
前言
▪ 我们是谁？ ——职业定位
• 职业经理人：领导者 管理者 执行者
▪ 我们干什么？——主要职责
• 领导 管理 执行
▪ 我们怎么干？——履职途径
• 领导力 执行力
如何提升执行力
一、借助领导力 二、把握执行原理 三、讲究执行技巧
一、借助领导力
领导力：通俗地说，就是领导者拥有 的权力，说到底是一种对员工的影响 力。
沟通是否结束是以是否达成共同协议为
沟通
1.有效沟通的条件
发送者发出的信息完整、准确； 接受者能接受到完整信息并能正确理解； 接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采
取行动； 发送者与接受者平时有良好的人际关系。
沟通
▪ 智商,是指一个人认识事物、解决问题和创造性活动的能力,包括 自学能力、记忆能力、表达能力、创造能力等。
二、把握执行原理
（一）短板原理 （二）第一原理 （三）蜂王原理 （四）渔蛇原理
（一）短板原理
短板原理：一个由许多块长短不同的木板 箍成的 木桶，决定其容量的并非其中最长的
▪ 最关键的那问块题木：板，而是其中最短的那块木板。
短板在哪？ 如何发现短板？ 短板有什么特点？ 如何增大木桶的容量？
蝴蝶效应
▪ 低意愿、高能力 支持式：高支持、低指挥；让其参与 过程中，激发兴趣，提高积极性。
▪ 高意愿、高能力 授权式：低支持、低指挥；放心、放 手、放权；成功了，为其请功，失败 了，分析原因，承担责任。
启示
对待不同的员工，要采取不同的领导方式； 对待同一位员工，当他从事不同的工作时，
因为他对不同的工作表现出不同的能力和 意愿，我们就要采取不同的领导方式； 对待同一位员工，即便他从事的是同一项 工作，也要随着他成熟度的变化，采取不 同的领导方式。
借助领导力：通过科学合理地使用我 们拥有的权力，通过提升我们的领导 力来提升执行力。
一、借助领导力
影响力从何而来？ 职位影响力 个人影响力
影响力从何而来 ？
职位影响力 强制性影响力 奖励性影响力 法定性影响力
个人影响力 专家性影响力 人格影响力 .
启示
职业经理人在员工中的影响力，既取决于职 位影响力，又取决于个人影响力，但更重要地 取决于个人影响力；职业经理人在员工中的威 信主要地不取决于他的职位，而取决于他的个 人魅力。
“确切地说，就是针对那些没有鉴赏力的人。刚才 我没有表 达清楚。” 部长摇头。
向上沟通的心理障碍
（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通 上，还不如把时间花在工作上。
（2）怕人家说自己拍马屁 （3）越级沟通时，担心直接上司的误解 （4）担心不被采纳或理解而给自己带来风险。
韩非：进言者的十种危险（一）
参与 授权 授权 授权
1°
2°
3°
4 °员工成熟度
一、借助领导力
（一）用好职位权力
（二）提升个人魅力
1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政 治理 论知识、经济管理知识、法律法规知识、 科学技术知识，等等。
2、精业务：做专家型职业经理人 3、懂管理 4、有能力：快速学习能力、正确思维能力、判
断决
（一）短板原理
短板原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的
木桶，决定其容量的并非其中最长的
那块木板，而是其中最短的那块木板。
最关键的问题： ——往往在细节
短板在哪？
——关注细节
如何发现短板？ ——动态、相对
短板有什么特点？
——不断克服短板，
如何增大木桶的容量？ 加强部门协调。
（二）第一原理
第一原理：执行力的提升常常始于各种 各样的
下属的成熟度
是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和 经验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的 愿望和对成就向往的程度等等。
领导者成熟度的内涵
成熟度
领导 权威
理论 水平
领导 领导 艺术 经验
工作 阅历
威信 责任心 工作
声望
事业心
熟练 程度
运用 知识 能力
1*
初步成熟 小 低 差 少源自文库短 低 一般 一般 一般
一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德 克萨斯引起一场龙卷风。产生“蝴蝶效应”的原因 在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发 生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产 生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化， 由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
——洛伦兹
民谣
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
职业银行家应具备的十大基本素 质
娴熟的银行专业经验（银行经验熟） 宽泛的知识背景 （知识背景宽） 敏锐的市场意识 （市场意识快） 长远的战略眼光 （战略眼光远） 积极的创新理念 （创新理念多） 全面的公关技巧 （公关技巧全） 高超的组织协调 （组织协调强） 稳健的经营作风 （经营作风稳） 自觉的规范行为 （自律规范好） 高度的真诚可靠 （真诚可靠久）
授权的步骤
（1）确定任务 （2）明确受权人
考虑其工作能力 考虑其工作意愿 考虑其工作量
授权的步骤
（1）确定任务 （2）明确受权人 （3）明确沟通
明确告知下属，他完成的是怎样的任务 介绍工作背景 公开授权
授权的步骤
（1）确定任务 （2）明确受权人 （3）明确沟通 （4）跟踪
所有必须的资源一定要到位 发现问题不必亲自解决 工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言
1.君主秘谋之事，不知情者贸然进言会有危险； 2.君主表里不一的事，把它说破会有危险； 3.进言被采纳，但他人知道了进言内容，进言者
会被疑泄密； 4.未被君主信任时，如果充分展露才华，即使谋
划成功，也不会受赏；如果谋划失败，反而 受怀疑； 5.用道德理论指出君主过失，那是危险的；
韩非：进言者的十种危险（二）
沟通
管理学上的双50%原理： 管理者50%以上的时间都用在了沟通
上，如开会、谈判、指示、评估。可是， 工作中的50%以上的障碍都是在沟通中 产生的。
沟通
沟通：是为了设定的目标，把信息、思 想和情感在个人或群体之间传递，并达 成共同协议的过程。
沟通三要素： 明确的目标 共同协议 信息、思想、情感
（一）授权 （二）沟通
授权
授权：指在组织内部共享权力，或是 将权力分给组织中的其他人，使他们可 以更加自由地、圆满地完成工作。
授权
1、要正确对待授权
▪ 授权的心理误区： （1）权力主义倾向 （2）工作主义倾向 （3）怕失去控制
授权
1.要正确对待授权 2.要把握授权原则
授权原则
（1）有针对性授权 （2）因事择人，视能授权 （3）权责利相匹配 （4）逐级授权 （5）信任授权 （6）有效控制 （7）及时奖励
企业在奖励员工时最常犯的十大 错误（二）
6.要求和谐的工作环境，却奖励最会抱怨光说不练 的人；
7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独行的 人；
8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那 些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9.要求团队合作，却奖励某一成员而牺牲了其他的 人；
三、讲究执行技巧
6.君主纳谏取得成功，并归功自己，知情者会有 危险；
7.勉强君主做力所不能及之事，使君主为难，会 有危险；
8.君主鼓动谈论人品，并有所暗示，幕僚要警惕； 9.赞扬君主宠爱的人，指责君主厌恶的人，都有
可能被怀疑动机；
向上沟通策略
（1）发挥长处 （2）迂回进言 （3）“三多三少：
多出选择题，少出问答题； 多出多选题，少出单选题； 多量化分析，少价值判断。
（4）替领导担责分忧
沟通
1.有效沟通的条件 2.向上沟通 3.向下沟通
向下沟通
（1）识别下属与自己在背景、观点、态 度、地位、经历等方面的差距
（2）使用简单语言
秀才买柴
“荷薪者过来！” “其价如何？” “外实而内虚，烟多而焰少，请损
之。” （你的柴外表是干的，里头却 是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰 少，请减些价钱吧。）
得豆。
企业在奖励员工时最常犯的十大 错误（一）
1.需要有更好的成果，却奖励看起来最忙工作最久 的人；
2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而 且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员 工；
5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎
2*
较
较 成 熟 较大 较高 较好 较多 较长 较高 较强 熟练 较好
3*
成 熟大 高 好 多 长 高
强 熟练 好
4*
高度成熟 大很 很高 很好 很多 很长 很高
很强
很 熟练
很好
根据员工和我们自身不同的成 熟度，
决定施加影响力的方式
领导成熟度
4°
命令
3°
命令
2°
说服
1°
参与
命令 说服 参与 授权
说服 参与 授权 授权
支
持 性
支持式
行
高支持
为
低指挥
授权式 低支持 低指挥
0
教练式 高支持 高指挥
指挥式 低支持 高指挥
指挥性行为
根据员工不同的能力和意愿，选 择不同的领导风格
▪ 高意愿、低能力 指挥式：高指挥、低支持；强加指点， 严加控制；促使能力提升。
▪ 低意愿、低能力 教练式：高指挥、高支持；既要指点， 又要保持积极性；边指点，边激发兴趣。
领导者的两类行为
指挥性行为
强加指点，严加控 制，告知、命令、 指示、监督、控制， 着重于5W2H （What、Why、 When、Where、 Who，How to、 How much）。
支持性行为
关心、支持、鼓励、 赞美员工，给员工 创造条件，鼓励员 工创造性地去完成 任务。
四种不同的领导风格
“我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的 管理班子——IBM的最高层，50个人。我都记 不得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清 楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清 一色地穿白衬衫——我穿的是篮色衬衫，这与 IBM高级经理的风格相去甚远！（数周以后， 也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫 了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬 衫。）”