信息系统项目管理师试题_项目沟通管理_项目经理软技能（范文模版）

信息系统项目管理师试题_项目沟通管理_项目经理软技能（范
文模版）
第一篇：信息系统项目管理师试题_项目沟通管理_项目经理软技能（范文模版）
（2011下_31）关于项目经理的角色，下列描述中正确的是(31)
A、项目经理应该是团队中技术最强的人
B、项目经理应该由项目发起人担任
C、项目经理应该具有项目管理的经历和经验
D、项目经理就是项目的总工程师
（2011下_32）项目经理为有效管理信息系统集成项目，需要专门的技术和知识来保证，下列说法中正确的是(32)。

A、项目经理要整合项目团队成员知识，使管理团队知识结构满足管理要求
B、项目经理没必要掌握项目管理各知识的细节，只需要掌握5个知识领域的刚要
C、项目经理所需要知识就是项目经理所掌握的知识
D、项目经理要求项目组成员都精通项目管理相关知识
（2009下_31）项目经理为了有效管理项目需掌握的软技能不包括（31）。

A．有效的沟通B．激励C．领导能力D．后勤和供应链
（2008下_42）在项目管理工作中，项目管理师认识到如果只有领导能力而没有管理能力或只有管理能力而没有领导能力，都可能带来不好的结果。

以下这些能力中（42）最能代表项目管理师的领导才能。

A.确立方向，招募人员，激发和鼓励其他人
B.通过其他人来完成工作
C.运用超凡的人格魅力来激发其他人
D.运用各种适当的力量作为激发工具
（2008下_51）沟通、领导和磋商是属于（51）的技能。

A.项目管理
B.一般管理
C.团队管理
D.执行管理
第二篇：信息系统项目管理师——项目沟通论文
【摘要】2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。

该项目于2013年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：
1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】
2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。

系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。

该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将
近90%。

而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。

在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。

（过渡段）
一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划
1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP 开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。

会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因
此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。

经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。

项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总
裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人
1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。

如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法
以电子邮件的形式分发。

和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。

如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告
1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。

每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。

定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等
2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说
明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。

每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系
明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。

将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结尾】经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2013年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。

本项目的成功得益于我成功的沟通管理。

当然，在项目中还有一些不足之处，比如：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。

在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

第三篇：信息系统项目管理师(下午题)_项目沟通管理
2007下试题二（25 分）
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]
某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。

田某是系统集成商B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。

关某、夏某和宋某是系统集成商B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。

项目建设方聘请了监理公司对项
目进行监理。

系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。

期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。

鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。

和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。

客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

……
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。

至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
[问题3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
2005下试题三（25 分）
阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。

他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。

老张非常希望能够通过自己的努力
来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。

很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。

为此，老张非常苦恼。

【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

【问题 3】（5 分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
第四篇：信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理
项目沟通管理
(1)由n个人组成的大型项目组，人与人之间交互渠道的数量级为。

A．n2B．n3C．nD．2n
答案
(1)A
[分析]
一般来说，由n个人组成的项目团队，其沟通渠道数为n(n-1)/2，即其数量级为 n2。

A．编制沟通计划B．记录工作日志
C．编写绩效报告D．发布项目信息
答案
(2)B
[分析]
在信息系统项目中，各项目干系人包括项目组成员之间、项目组之间、项目组与客户之间往往缺乏充分有效的沟通和信息的共享。

项目沟通管理包括沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等过程。

(1)编制沟通计划：确定项目干系人的信息和沟通需求，即确定谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。

(2)发布项目信息：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。

(3)编写绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

(4)项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题。

上述过程不但彼此交互作用，而且也同其他知识领域的过程交互作用。

根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或集体的努力。

一般说来，每个过程在每个项目阶段至少出现一次。

(3)一个由6个人组成的项目团队，则共沟通渠道数为。

A．6B．15C．10D．12
答案
(3)B
[分析]
沟通渠道(Communication Channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目一样。

CC=N(N-1)/2
其中CC表示沟通渠道，N表示项目中成员数。

比如，当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3(3-1)/2=3；而当项目团队有6个人时，沟通渠道数为6(6-1)/2=15。

由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅问题。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。

如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难，甚至不可能。

语言障碍也可能给沟通带来一些问题。

由于接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。

因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。

(4)下面关于沟通计划编制的叙述中，错误的是。

A．沟通管理计划的大部分1：作应在项目的前期阶段完成B．沟通管理计划本身并不是一成不变的C．沟通计划编制往往与组织计划密切相关
D．沟通管理计划的编制应在项目管理计划编制完成之后进行
答案
(4)D
[分析]
沟通计划编制(Communications Planning)过程确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。

沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是了解项目干系人的需求，制定项目沟通管理计划。

该过程主要回答项目沟通中“who、what、when、how?”的问题。

虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此人相径庭。

认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是确保项目沟通顺畅的重要因素。

对于大多数项目，沟通管理计划的大部分工作应在项目的前期阶段完成。

沟通管理计划本身并不是一成不变的，通常在项目进行过程中，要根据需要随时对其进行检查和修订，以保证它的持续有效性和适用性。

需要特别指出的是，沟通需求一般是动态变化的，随着项目的进展，可能会发生某些变化。

沟通计划编制往往与组织计划密切相关，因为项目组织结构往往对项目的沟通产生重人的影响。

在制订沟通管理计划时，最重要的工作就是对项目干系人的信息需求进行详细的分析、评价、分类，通常这些信息要求的总和就是项目的沟通需求。

项目干系人信息需求分析一般基于项目组织结构进行。

每个项目都应该有一个沟通管理计划文件用于指导项目沟通，该计划是项目管理计划的一部分。

沟通管理计划的类型根据项目的需要而变化，沟通管理计划一般应包括；
(1)描述信息收集和文件归档的结构：
(2)描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构：
(3)重要项目信息的格式、内容、细节水平：
(4)用于创建信息的日程表：
(5)获得信息的访问方法；
(6)更新项目沟通管理计划的方法；
(7)项目干系人的需求和预期分析：
(8)会议指导/电子邮件指导等。

在制定沟通管理计划时，除核实沟通需求外，还要考虑沟通技术、项目假设和项目约束条件。

沟通管理计划作为该过程的唯一输出，通常是整个项目管理计划的一个附属部分。

(5)在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则；其中不包括
A．沟通内外一致B．扫除沟通的障碍
C．沟通的升级原则D．非正式的沟通有助丁关系的融洽
答案
(5)A
[分析]
在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。

(1)沟通内外有别。

团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。

团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声旨说话。

在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等都是比较忌讳的情况。

(2)非正式的沟通有助于关系的融洽。

在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式以与客户拉近距离。

在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。

(3)采用对方能接受的沟通风格。

注意肢体语言、语态给对方的感受。

沟通中需要传递一种合作和双羸的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

(4)沟通的升级原则。

需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。

“沟通四步骤”反映厂沟通的升级原则：第
一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

(5)扫除沟通的障碍。

职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。

必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

(6)在信息系统项目中，冲突可能来自不同方面，良好的沟通技能是解决一切冲突的基础。

一般来说，解决冲突的基本策略不包括(6)。

A．问题解决B．妥协
C．圆滑D．回避
答案
(6)D
[分析]
在信息系统项目中，冲突可能来自不同方面，可能来自项目内部，也有可能来自组织内的其他项目。

常见的冲突包括进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突等，而产生这些冲突的原因包括项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新技术的流行等。

良好的沟通技能是解决一切冲突的基础，解决冲突的五种基本策略如下。

(1)问题解决(Problem Solving)：利用问题解决的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。

通过这种方法，队员直接正视问题，正视冲突，要求得到一种明确的结局。

直接面对帅突是克服分歧、解决冲突的最积极的有效途径，也称为面对模式(Confrontation Mode)。

(2)妥协(Compromise)：项目经理利用妥协的方法解决冲突，他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突双方能在一定程度上满意。

协商并寻求冲突双方在一定程度下都满意的方法是该策略的实质，该方法的主要特征是寻求一种折中方案。

尤其在两个方案势均力敌，均分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但这种方法不一定总是可行。

(3)圆滑(Smoothing)：“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见一致的方面，最人可能地忽视差异。

作为一种缓和或
调停冲突的方式，并不利于问题的彻底解决。

(4)强迫(Forcing)：采用“非赢即输”的方法来解决冲突，通过牺牲别人的观点来推行自己的观点。

认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要。

这是一种积极解决冲突的方式。

当然，有时也可能出现一种极端的情形，如用权力进行强制处理，可能会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。

具有竞争或独裁管理风格的经理喜欢这种模式。

(5)撤退(Withdrawal)：是指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。

这是最不令人满意的帅突处理模式。

项目通常处于冲突的环境之中，但冲突也并非“洪水猛兽”，如果处理恰当，它能极大地促进项目工作的完成。

冲突能将问题及早地暴露山来并引起团队成员的关注：冲突促进项目团队寻找新的解决办法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。

项目经理要开发和利用人力资源与沟通技能来帮助识别和减少项目冲突，这是至关重要的。

发展合作技能的核心能力包括冲突的解决、协商和调停。

这些技能对于任何领域的项目经理都是非常重要的。

(7)在各种绩效报告工具或技巧中，方法综合了范围、成本和进度信息作为关键因素。

A．绩效评审B．偏差分析C．趋势分析D．挣值分析
答案
(7)D
[分析]
挣值分析应用EV、PV和AC整合成本和进度来测量和评估项目的绩效。

第五篇：信息系统项目管理师
信息系统项目管理师
论项目的综合管理
【摘要】
2006年4月，我有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项。