企业组织七要素(简称7S模型

企业组织七要素（简称7S模型
7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略
战略。

是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。

1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。

日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，
在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。

在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构。

战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

如通用电气公司，在2 0世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。

到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。

在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。

由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。

另外，我在研究中发现简单明了是外资成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度。

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。

这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

二、软件要素分析
风格。

本人发现，杰出企业都呈现出既中央集权又有地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观。

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐
心协力地为实现企业的战略目标而努力。

这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员。

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。

IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。

因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。

所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。

人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能。

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

我个人认为，每个员工都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训
练的结果。

如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

门窗企业发展策略：战略藐视战术重视 2011年01月12日13:38 生意社
生意社01月12日讯
2010年12月，笔者在浙江东阳，与一位老板谈项目合作，他讲准备向银行贷5000万，把红木家具、红木门做起来，红木门项目我讲不能上，与家具不一样，但老板买地皮的计划不变；回深不久听说广州、佛山、东莞几家企业又在扩建了，而且涉足三线城市房地产开发；深圳某老板准备在深做稳后，2011年到江西赣州拿块地；成都几个上300亩的木门项目，工厂一期都已经完工；豪利在重庆买地建厂后，也已运行；再看一下河北的中国国际门窗城，占地1150亩，这个“巨无霸”门城，目前已开设木门专区进行大规模全国招商，“门都”永康、江山及周边除了有些企业大兴土木外，产业园项目也开始浮出水面，这一切都发
生在2011年的前期……
还有一个情况是，老板原来的项目不赚钱或利润率大幅下滑或频临亏损了，现在要转到新的行业，老板的信心所在是，这些行业与原来有些关联，资源可共用，但最令老板头痛是：现在不断拿原来的业务利润来养新的项目，新项目却人员到位缓慢，操作进展缓慢，迟迟不见赢利，运行成本又居高不下……
战略上藐视，没有退路
就在笔者回深的2010年12月11日，偶尔获得了一位在某知名传媒企业担任策划工作的朋友电子邮件，该邮件是他近期发给他老板的，部分内容如下：
“2011年，个人认为是国际经济环境走势不稳定、国内家居建材业开始出现拐点，厂家、经销商日子都会难过的一年。

2011年下半年许多过度扩张的厂家，基于楼市交易量小、真正装修需求萎缩(炒家多)，产品销售额难提升，原材
料、用人成本上升，通胀持续，将会出现进退两难的困境。

早在2009年金融危机年，我在广州会议上主张山西项目要高举高打，结果我们业务几乎没受影响。

但在2011年，我们的客户受众大环境将会发生变化，并且我们自身的各种成本也急剧上升，我主张公司的发展战略基调是：防止过度扩张，过度铺项目，过度招人、加人，追求财务稳健，项目追求实际利润。

”
这封电子邮件，虽然有些谨慎保守，但值得我们去思索，也很及时。

对家居
建材制造业企业，多少有些启示。

对一些产业园、门窗卖场或门窗城、工厂老板而言，或者增加产品线转入到门业的老板，上100万上1000万甚至上亿的资金已经投入了，地买了，设备买了，材料买了，人员也已经招聘到了，工厂的租金也交了(或购置扩建的)，政府各部门或社会相关方面也打理了，那还有退路吗?有句话叫：没有夕阳的行业，只有夕阳的企业。

大环境对每个企业是一样的，关键看你怎么走，走到半山腰，遇到大雨山洪暴发，挺一挺到山顶无危险，退下来反而被洪水卷走。

战术上重视，谨慎行走
但在战术上，我们应该谨慎。

日前，有一木门企业老板来电话，问2011年企业营销怎么走?他说2010年生产不正常，往年到了年底是木门生产旺季，2010年却冷冷清清，很多中、小门厂已经“吃不饱”或“没饭吃”了，所以到了年底，对2011年营销计划的投放开始犹豫不决：是观望，还在是做大的投入?甚至悲观情绪油然而生：中国门业是否进入“冰冻期”?
2010年9月1日，郎咸平在广州红木家具展论坛上，也剑指中国经济，他称中国政府用近70%的资金、资源去建高速公路、桥梁，砸在钢筋、水泥上，30%才花在消费上，无力拉动对制造业产品需求，吓倒了许多老板。

当然，看待事物要一分为二，不能过度乐观，也无须过度悲观，企业在战略上藐视困难外，但战术上那你还得稳着，在细节、微观上做实事、谨慎行事。

有的老板喜欢独断，认为自己“能行”，疯狂砸项目，实际等到交了学费后，才知道原来需要集思广益。

有些企业出现“高管对大环境不能把握、营销总监不懂市场、厂长没涉及过本行业的生产管理、技术人员工艺粗造、业务员能力差长期无业绩”的现象，因此企业发展速度、年招商数目、开店速度及销售额，往往与老板想的相差太远。

既然大环境差不多，那就加强企业个体的修炼，在战术上花时间，如在门业产品研发、设备提升、加强经营管理、人才培养、提升销售水平、拓展市场以及品牌培育上，多花些工夫，一步一个脚印，把企业做活。

而有些老板虚荣心强，老项目利润低不花力气了，新项目不赚钱但也要死撑着，成本日增，又不去主动
改变，笔者看没有必要。

穿越之后，黄金就在下一锄
2010年12月18日，到深圳某产值过亿的大型木门厂，恰好遇到意大利工人刚刚为其安装调试好设备，从工厂赶往机场，老板与工人告别后，领笔者去看
了从意大利进口的9台设备，观后震撼之余，感叹企业的决心，也感叹行业需要带来革命性转变的企业及领军人，以行业的责任感去做事，做真正的行业标杆。

这家企业做到了，他们走过了艰难困苦时期，到现在仍在一往无前。

但有些老板赚钱后，怎么花呢?资金没有投在产品研发、设备提升、加强管理、提升销售水平、拓展市场以及人才、品牌培育上，而是买别墅、购豪车，玩股票，养小三。

当个人享乐主义来的时候，企业问题就会出现得越频繁，总有一天会出大事。

在中国民企占70-80%，而大多数是中小企业的情况下，更是如此。

2010年12月15日，是2010年浙江第一场雪，“寒风萧萧，飞雪飘零，长路漫漫，踏歌而行。

”大自然的轮回，又一次证明：许多大的气候是不以个人的意志为转移的，只有顺势，才有可为。

企业只有在大雪即将来临或已经纷飞的时候，做到“穿越”，才可能在行业里笑到最后。

或许，就在你的不远处，金子就在脚下的最后一锄，关键看你是否能持久地挖掘。

企业发展战略
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企业发展战略
“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。

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略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。

战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期
战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

以此类推，都是一样的。

各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。

总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞
争战略。

1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。

在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。

他说的企业战略都是竞争战略。

军队从事战争，企业从事竞争。

竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。

企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。

既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。

竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。

企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。

千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。

如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。

现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。

他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。

编辑本段《企业战略论》
1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。

从此以后，“战
略”这个概念就进入了企业领域。

军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。

企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。

企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。

在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。

企业谋略不能有大无小。

企业的小谋略只能被称为“战术”。

相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。

企业发展战略是关于企业发展的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。

企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。

整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。

企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

企业发展战略不是企业发展中长期计划。

企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。

企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，
纲举目张。

企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。

因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

第一，谋划企业整体发展很重要。

企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。

局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。

企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。

谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。

轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。

不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。

第二，谋划企业长期发展很重要。

企业存在寿命，寿命有长有短。

投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。

为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。

企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。

希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。

打希望长寿的企业就要关心未来。

对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题
都需要一个过程。

为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。

要正确处理短期利益与长期利益的关系。

到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。

预测未来是困难的，但不是不可能的。

谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。

人无远虑，必有近忧。

领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。

应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。

第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。

树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。

在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。

这类问题虽然不多，但非常重要。

要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。

领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。

假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。

领导人要增强基本问题意识。

不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

第四，在研究企业发展时谋略很重要。

企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。

企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。

谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。

智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。

智慧与知识
具有本质的区别。

许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。

智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。

谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。

谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。

一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业中长期干什么，就是要定好位。

市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。

企业要发展，定位很重要。

定位是为了解决发展的方向、目标问题。

企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。

企业发展要有中长期目标，不要像空中的风筝、路上的出租车，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。

定位要准确，定错位，劲儿白费。

定位主要是为了解决核心业务问题。

企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。

可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。

用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。

不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。

定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。

定位的方法很多，定位无定势。

定位看起来很简单，实际上很复杂。

许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些
问题足以使他们发展缓慢或失败。

谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。

集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。

广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。

要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。

广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。

谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。

战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。

从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。

战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。

战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。

战略措施要以定性为主。

战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。

制定企业发展战略没有固定顺序。

一般而言，它要经过战略。