点石成金的薪酬激励体系

满意
激励因素
没有满意
赫兹伯格的观点
没有不满意
保健因素
不满意
19
霍桑试验的启示——成本最低的四种有效激励
20
成就需要理论
Ø权力的需要：表现 为强烈的影响和控 制他人的欲望，对 政治感兴趣，谋求 获得领导地位
Ø他说：具有高成就需要的人， 在组织中起着导向作用，能导致 高成就组织的产生。
晕轮效应
Ø合群（友谊）的需要 ：表现为人与人间的友 好情谊，希望保持一种 良好的人际关系，在社 交中寻求满足。
工作。
要求任职者承担从各种标准操作方法中选择适当的方法的责任。只接受有限
到……
没有钱是不能的！ 有钱也不是万能的！
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工 作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不 到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得 不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. ）
仁者见仁，智者见智的薪酬问题
人力资源管理的 原始需要与基本 激励手段
最直白、最有效 的竞争工具
人力资源管理各职 能中技术难度最大 的部分
直接影响公司的 财务运作
对公司战略和组织 文化影响极大
首先，我们要知道员工想得到什么？
你知道员工想得到什么吗?
天人合一的境界
自我实现的需求
人
生
求知的需求
需 求
受尊敬的需求
安全的需求 生理的需求
双因素理论
双因素理论由美国学者赫茨伯格（）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工 最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。
职位
技能
业绩
市场 价值
什么是薪酬体系？
薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系 统。它向员工传达了组织中什么是有价值 的，并且为向员工支付报酬建立起了政策 和程序。
薪酬系统设计的六个核心
工作分析 与岗位设计
岗位价值评估 薪酬结构设计
员工能力评估 与定位
薪酬调查与定位
薪酬系统实施
薪酬设计基本模式
目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工 资制、市场工资制、年功序列工资制。
2 如何让薪酬激励直指人心？ 3 如何让薪酬激励点石成金？
4 如何让薪酬管理助推企业成就大业？
12
在薪酬管理中的困境
高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低； 骨干的老员工薪酬低于空降兵； 非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多； 工资高的说不公平，工资低的说不值得；
关于薪酬的认识
从……
钱不是万能的！ 没有钱是万万不能的！
薪酬为什么能够直指人心？理论剖析与比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理
激励因素 保健因素
Y理论 X理论
没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗
实现公司远景 目标的可能性
个人职业发 展的客观性
激励
当期收益取 得的现实性
24
内容纲要
1 我们为什么工作？
2 如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？ 3 如何让薪酬激励点石成金？
工资类型 岗位工资制
技能/能力工资 制
绩效工资制
市场工资制
付酬因素 岗位的价值
员工所拥有的知 识技能
员工的劳动贡献
劳动力供求关系
特点 对岗不对人，易 岗易薪 因人而异，技能 /能力提高，工 资提高
与绩效直接挂钩
根据市场、竞争 对手确定
优点
同岗同酬
鼓励员工发展广 度、深度技能， 有利于培养人才 激励效果明显， 节约人工成本 竞争性强，操作 简单
分类法定义举例
等级
等级定义
职位要求任职者掌握整个部门内部的工作以及政策方面的整体性知识，掌握 1 在公司内部与其他部门之间进行分工协作方面的整体性知识。向本部门解释
公司的政策，在公司政策框架内，承担部门的整体计划工作。
职位要求任职者具备有限工作领域内的广泛知识。审查工作中普遍存在的一 2 般性问题。偶尔接受监督，负有相当大的责任。指导其他员工完成常规性的
沟通、协调、合作
如何评价
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
•我们如何付薪？
绩效工资制(业绩工资制）——基于既定的和可量化的绩效表现
福利津贴 绩效工资
固定工资
高稳定性薪酬模式
福利津贴
固定工资
绩效工资
调和型薪酬模式
福利津贴
固定工资
绩效工资
高弹性薪酬模式
缺点 灵活性差，鼓励 官本位
技能评定复杂， 能力界定困难
助长员工短期行 为，团队意识差
缺乏内部公平
薪酬设计基本模式
薪酬支付的依 据
以职位为基础
以能力为基础
以业绩为基础
以市场为基础
以工龄为基础
主要适用对象
•职能人员 •管理人员 •一般操作类 人员
•研发人员 •工程技术人 员 •中试人员 •生产技术工 人其他主要依 靠知识和技能 来创造价值的 员工
56%
工作具有刺激性和挑战性
51%
个人职业的提高与发展
39%
与自己欣赏的老板共事
29%
福利待遇与生活方式（价格）—— 个人的价值
具有不同等级的待遇
29%
总体待遇高
23%
工作地点好
19%
新生的工作生活方式
14%
可接受的工作节奏和强度 1%
人在组织中工作希望获得的各种回报
关于激励和满意度的调查
不同的需求
伟大的公司（品牌）—— 企业的价值
公司价值和企业文化
58%
经营管理出色
50%
公司具有刺激性和挑战性 38%
强劲的业绩
29%
行业领导地位
21%
拥有许多优秀人才
20%
善于发展
17%
具有令人鼓舞的使命
16%
同事关系融洽
11%
工作保障
8%
企业 工作的
的
价值
价值
个人
的价值
伟大的工作（产品）—— 工作的价值
工作具有自由性和独立性
品牌期 影响期
比喻 员工需求
员工付出
企业需求
企业付出
安身 立业 齐家 治国
住处，吃饭，着 装，学习，工作 ，基本收入
方向感，安全感 ，基础收入
结婚，生子，房 子，孩子，稳定 期
尊重，社会地位 ，二次成长
事务性工作，热情 ，冲击力
事务性工作，风暴 表现
竞争性工作，不可 替代性作用，忠诚 度 管理，领导，创造 ，高级技术
总裁（7） 首席建筑师（6） 设计师（5） 高级技师（4） 秘书/接待员（3） 技师（2） 清洁工（1）
评价结果 汇总
配对比较法
高级行 数据录 数据处 政秘书 入员 理员
档案管 理员
系统分 析员
程序员
总分
排序
高级行政秘书 －
3
3
数据录入员
－
1
5
数据处理员
－
5
1
档案管理员
－
0
6
系统分析员 程序员
－
4
4 如何让薪酬管理助推企业成就大业？
25
中国企业常见薪酬问题
1. 以为高工资就能吸引人 2. 工资上涨容易下降难 3. 岗位饱合度与工资饱合度不平衡 4. 竞争性岗位工资不合理 5. 注重物质报酬不注重心理报酬 6. 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 7. 富了员工穷了公司，富了公司穷了员工 8. 薪资级别不合理 9. 员工能力级别不合理
•销售人员 •其他业绩容 易直接衡量的 人员
•低层的可替 代性很强的操 作类人员 •企业中的特 殊人才 •与企业结成 战略合作伙伴 的人员
•终身雇佣的 组织 •能力和业绩 随年龄增长而 增长的某些职 位
表现形式
基础工资（知 基础工资（职 识工资、技能 位、职务工资） 工资和能力工
资）
•佣金制 •绩效工资 •奖金
执行力
基本工资
希望，持久
机会，生理保障
中流砥柱，技术中坚 ，最后堡垒，稳定军 心，锦上添花
撑控局面，力挽狂澜
交通、福利，奖 金，丰厚工资
股份，期权，高 福利，丰厚收入
平天 健康，理想实现
下
，兴趣事业
不一般的能量付出 ，不可替代
吸引力，影响力，创 欲之则供之 造力，稳定力
内容纲要
1 我们为什么工作？
一、如何为职位付酬？
工作分析
工作评价
薪酬调查
薪酬结构
确定有 哪些 职位
对工作 进行相对 价值排序
解决 外部 公平性
解决 内部 公平性
工作分析对各方面的影响
职位评估程序
1
设计岗位价值 评估模型
2
成立岗位 评估小组
3
4
岗位价值 试评估
5
岗位价值 正式评估
6
职位评估 数据处理
职位评估 结果运用
工作分析
•其次，我们要知道企业想得到什么？
什么因素激励员工努力从事自己的工作？ 什么因素能够激励员工表现出期望行为？ 什么因素能够满足人性最深层次的需要？
员工激励点石成金的秘决 钱
马云的总结
长 爽
什么是人性化的薪酬体系？
什么是基本薪酬
A、维持基本生活需要的 B、相对固定不变
什么是基本薪酬
我们为什么付薪？
Ø成就的需要： 发挥自身能力 ，追求在事业 上的成就。
21
两种人性的假设
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论
1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业
目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
薪酬
奖励工资
奖金
全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 效益奖
奖金
效益奖 效益奖
成就工资
退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施
制服
工作餐补贴
福利设施 住院慰问 教育训练
基本福利
社会保险
养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险
伤病补助 庆贺慰问 抚恤金
住房公积金
福利
带薪假期
法定节假日 带薪休假
病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游
特殊福利
住房补贴 住房信贷 购车信贷 购车补贴 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴
我们为何付薪？
职位 能力
业绩 市场
薪酬支付来源分析表
付薪因素
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
3
工作的安全感
4
工作的趣味性
5
管理人员
4 10 7 8 6 1 3 9 2 6
员工成长地图与报酬需求
员工时期
成长期 矛盾期
风暴期 危险期 断奶期 脆弱期
绩效期 能量期
2
－
2
4
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够
快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤
其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
各职位等级中的职位类型
3 2
1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性 支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装 订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守 标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件 以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工 作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这 些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。
岗位价值
职位评估的方法
要素 评分法
排序法举例
价值高 价值低
总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员
排序法的计分方式
评价人： 柳传志
评价人： 张瑞敏
评价人： 丁磊
总裁（7） 首席建筑师（6） 设计师（5） 高级技师（4） 技师（3） 秘书/接待员（2） 清洁工（1）
首席建筑师（7） 总裁（6） 设计师（5） 高级技师（4） 技师（3） 秘书/接待员（2） 清洁工（1）
点石成金的薪酬激励体系 ——人力资源管理实战系列课程—
—
主讲老师： 姜燕芬
一个很重要的问题
管理者应该做什么？
1
.1开场秀：哪一家公司会成功？
人力资源管理战略思维的构建
.2：经理倒底管什么？
管理者的准确定位
3
.3：制度如何设计最有效？
洞察人性的制度设计最有效
4
管理者的自画像
够得着战略
战略参谋
做的了规划 懂得了业务 达得成落地
业务伙伴
招得到新人 留得住能人 发得了工资 打得起官司 裁的了废物
专业能手
5
内容纲要
1 我们为什么工作？
2 如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？ 3 如何让薪酬激励点石成金？
4 如何让薪酬管理助推企业成就大业？
6
一个十分重要的问题
一个优秀的人为什么而工作？
我们为什么工作? —— 员工的价值定位
•基础工资设 计中的市场比 较 •市场工资 •谈判
•工龄工资 •年功工资
一个猎人带着一只猎狗打猎， 为了调动猎狗的积极性，你将 如何设计一套薪资激励系统？
激励的真谛！
利润共享，风险共担！
职业经理人和老 板的区别
我们所说的薪酬体系
基本工资 基础工资 工龄工资 职务工资
津贴 岗位津贴 工作