绩效管理是一个持续的交流过程

绩效管理是一个持续的交流过程
绩效管理是一个持续的沟通过程，该过程由员工和他们的直接主管之间以伙伴的关系完成，并对下列相关的事项建立明确的预期和理解：
①员工的主要工作职责；
②员工的绩效对公司目标的实现有何贡献；
③”做好工作“的具体含义；
④员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的现有绩效；
⑤衡量工作绩效有哪些方法？
⑥识别影响绩效的障碍，并采取行动排除他们。

⑴ 绩效规划
所谓绩效规划是指，经理和员工间的沟通过程，旨在让双方都清楚在下一年中员工该做或该完成什么工作，以及如何成功地完成这些工作。

绩效规划是绩效管理的起点，并为以后的绩效评估打下重要的基础。

在绩效规划过程中，经理和员工一起讨论，以确定员工需要做什么工作，做到何种程度，为什么要做这项工作，何时完成，以及怎样取得成功。

绩效管理就是从这里开始。

当主管对每一位员工的工作都完全清楚，并且与员工对此的理解相一致时，那么员工很可能会做出成绩来。

正是这些目标的实现，才为每年的绩效评估打下了基础。

换句话说，你首先为即将到来的这年或这个时期设立目标，规划业绩；然后，你用绩效评估来检验员工是否实现了这些目标，并保证对出现的每一个问题都有所处理。

⑵ 持续的绩效沟通
如果你观察一下绩效评估，看看它是如何被使用的，你就会发现一个令人吃惊的可怕现象。

大多数（如果不是全部）经理和人力资源部门都把绩效评估当作每年只发生一次的事情。

“绩效评估是障碍，应该被清除，这样真正的工作才能开展。

”这种看法及其带来的做法实际上已经注定了绩效评估会谈一定会惨败，还保证人们会谈有很坏的印象。

如果不对全年的绩效做持续的沟通，那么做绩效评估会谈会浪费很多时间。

持续的绩效沟通是一个贯穿全年的双向过程，它能确保工作保持正轨，在问题变坏之前发出警告，并让经理和员工都跟上工作进度。

持续的绩效沟通不只是在经理和员工之间建立起良好的关系，因为这可能是沟通过程中最不重要的一部分。

我们可以用一个简单的词组来总结持续的沟通——“没有意外”！当绩效评估再次来
临时，员工几乎可以预测到评估大会的结果。

同时经理也不会感到惊讶。

一年中出现过的
问题，应该当时就被指出来并进行讨论，以尽早出台解决办法。

全年进行持续的绩效沟通，可以在必要的时候改变计划，调整员工的工作职责。

可以
改变预期绩效的细节，也可以修改绩效规划，这样就形成了一个反馈圈，对环境的变化做
出快速反应。

⑶ 资料搜集、观察和做记录
绩效管理系统中的下一个环节就是资料搜集、观察和做记录。

作为有效绩效评估体系
的一部分，这三种活动在全年的任何时候都可以进行。

资料搜集和观察在年度评估会谈以
外的时间完成，做记录在年度内完成，在评估会谈和会后完成。

如果我们要在绩效评估会谈上谈论绩效，我们不能在真空状态下谈论。

有数据和内容
支持的绩效评估才会有效。

举个例子，说“你的绩效很糟糕”是一回事，而说“你上个月
的生产量下降了20%，我想我们该谈谈这个问题了。

”则完全是另一回事。

这两种说法有
着天壤之别。

建立在模糊基础上的讨论注定会带来不快的感觉，更重要的是，这种讨论不具体，不
能帮助员工取得进步。

资料的搜集、行为的观察及其结果，有助于将讨论的焦点落在绩效
更实在、更具体的方面。

而这反过来又能让经理和员工共同努力，来识别绩效中的“为什么”——为什么绩效没有预期的好，或者为什么绩效得到了改善。

做好后者是至关重要的，因为这样一来，你和员工都知道这样的讨论方式能发挥作用，并重复这个过程。

同时，通过搜集资料、观察和记录你所观察到的东西，你能尽早发现问题——只要你
全年都在这些工作。

“观察”是指你亲眼所见或亲耳所闻的与某个员工绩效有关的东西。

观察可基于某个
员工的实际可观察行为。

比如说，在商场，你可以听到员工是如何与顾客打交道的。

另外，在会上观察员工如何与他的团队成员一起合作。

观察同样可以基于某个员工行为的成绩或
结果。

你要观察员工的行为，以及这种行为对其他人产生的影响。

资料搜集略有不同。

有些信息是以数据的形式存在，比如：员工的销售额；客户对员
工的投诉次数；客户对员工的表扬次数；缺勤天数；创新的项目数等等。

你应该将搜集资料作为一种持续沟通的形式，全年都要进行，而不是一项只在评估之
前才完成的任务。

这样做会减轻你的一些负担，并能让你在一年中还来得及补救的时候就
发现问题的所在。

这样对员工来说也更为公平一些，因为这样的数据代表是全年的，而不
是也许并不那么具有代表性的一小段时间。

做记录，指的是记载关于员工绩效的信息。

记录全年都要进行，这么做是出于需要，
也是你和员工在绩效评估会谈上互动的结果。

在一年中做记录时，首要目的是记录下重要
信息，以防止丢失或遗忘。

比如，你有一次看到员工和顾客发生了争执，除了尽快处理问
题以外，你也许还会做一些记录，以便日后和员工谈起这个问题时不会完全凭记忆说话。

对绩效评估会谈的记录为会上的讨论、得出的结果和行动规划提供了书面总结。

一般
来说，这些记录会长久保持在员工的人事档案里。

⑷ 绩效评估会谈
绩效评估会谈指的是经理和员工之间为了进行沟通和绩效评估而举行的会谈。

这样的
会谈最后变成一种评价或估计，这也是很普遍的现象。

评价或估计与绩效评估有关联，但
并不相同。

绩效评价关注的是员工曾经做得是好还是坏。

因为做绩效评价的目的通常是奖励或惩
罚员工，这往往将经理和员工摆到了对立的位置上。

而绩效评估，尽管带有一些评价的成分在里面，注重的是如何改善绩效，而不是当前
的绩效水平如何。

这是一个解决问题的过程，在这个过程中，经理和员工是站在同一方的。

提示：人们倾向于认为绩效评估是一件“每年一次”的事情——而事实并非如此。

实
际上，绩效评估完全可能随时进行。

比如有些经理每月召开依次为时五分钟的简短绩效评
估会谈。

⑸ 绩效诊断与问题解决
让我们来回顾一下整个绩效管理的进程吧。

我们从绩效规划开始，与员工们一起认清
工作职责与预期效果。

我们全年在绩效方面保持沟通，及早发现问题，以便不会在评估大
会上让员工感到惊讶。

我们在全年搜索资料，观察员工的绩效，并和员工一起评估他们的
绩效。

除非以上步骤被用于改善绩效，否则，他们是一点价值也没有的。

因此，我们要制定
一个行动规划来改善绩效。

绩效诊断和绩效问题的解决作为一个纽带，把讨论绩效和改善绩效这二者联系起来。

在绩效诊断的过程中，你和员工一起运用搜集到的信息来发现导致绩效欠佳或绩效优
秀的潜在原因，并找出将来绩效发展上的障碍。

很显然，除非你清楚取得绩效的原因，否
则你无法制定计划来补救或改善它。

你甚至不知道在绩效出色期间该如何保持这种高效率。

绩效诊断应在何时进行？诊断应该是绩效评估会谈的一个主要部分，但如果会谈是你
惟一进行绩效诊断的地方，那么效果就会差很多。

因为和“解决绩效问题”一样，诊断也
是一个需要全年进行的过程。

绩效诊断
和员工一起分析绩效的过程。

诊断结果要能回答诸如以下问题：
n “你的绩效为什么下降？”
n “你处理了哪些影响绩效的因素？”
n “今年你的绩效为何得到了改善？”
在“解决绩效问题”的过程中，你识别并制定一个策略——可以叫做行为规划，来处理并排除那些你在绩效诊断过程中发现的障碍。

或者说，从好的方面讲，既然员工获得了成功，那么你只是想让他们继续保持这种好的做法。

同样地，我们不能“仅仅”注重那些做得不好的方面。

是的，我们需要解决问题，但同时也需要知道哪些方面做得好，以便再接再厉。

不管绩效诊断和绩效问题解决是否属于评估大会的一部分，在结束的时候，你都应该列出一系列的任务，由你、你的员工、工作团队和公司来执行。

如果你的诊断是正确的，你的绩效就会得到改善。

感谢您的阅读，祝您生活愉快。