商业模式的力量
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实 则 近 路
停车位 捷径 （看似最应走的路）
出口
• 商业模式的力量
• 关键词：
• 创新，是一种力量，是一种爆发力 • 系统化：点子、想法、一招鲜的时代已经过去了 • 细节的连接：差之毫厘，谬以千里。
商业模式是一套庞大的系统！
（图片）
企业经营全貌
• 商业模式 – 宏观层面，企业经营“原点” • 战略系统 – 中观层面，战略选择，承上启下 • 营销与销售系统 – 微观层面，产品、营销、销售等 • 宏观、中观、微观三个层面之间互相区别但又紧密关联、
• 美国小说家欧·亨利讲过一个名为《陈面包》的小故事 • 年近中年仍待字闺中的面包店女老板，玛莎小姐注意到，
有一个外表有些落魄、颇具几分艺术家气质的男顾客每 天都会来买两个陈面包。陈面包的价格是新鲜面包的一 半，看起来，这位潦倒的艺术家吃不起新鲜的面包。
• 时间长了，这位面包店女老板出于恻隐之心和倾慕之情， 终于在某天鼓起勇气，偷偷得在两个陈面包里塞进了一 大片黄油。
现代后勤：为产业工人洗衣 达晨投资5000万
• 成本核算
– 节约用水：6吨/人月X6元/吨=36元/人月 – 冬季节约热水燃油：10元/人月 – 晾衣间改造：新增员供宿舍 – 减少洗衣造成的排污费支出 – 合计每人月节约成本约50元
富士康共25万人，合计每年节约1.5亿 将服务的客户从制造业拓展到酒店、学校医院、酒店、出租 车公司等其他行业
商业模式的力量
2021/7/8
• 欢迎各位新老学员加入盛景网联 • 中国领先的管理咨询培训集团
• 商业模式，助力学员企业以十倍速成长！ • 资本模式，助力学员企业对接百亿基金！ • 管理模式，助力学员企业打造中坚团队！ • 经营哲学，助力学员企业找到企业价值！
企业迈向卓越的道路
• 传统经营模式 资产、销售收入 • 创新商业模式 净利润长久利润：10倍利润持续10年 • 借助资本模式 资本价值：企业价值年利润30-50倍 • 经营哲学智慧 关注企业的社会价值和告，得到中小企业追捧
• 第二层的非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键 原因是什么呢 寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之 处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。
第三层：未探知型非顾客
• 第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未 经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标群或是潜 在客户群。
的 “拒绝性非
“产业工人” 是 “洗衣店” 非顾客”
的 “未探知型
VANCL将“百货商场购物方式”的“准非顾客”---“懒男人” 转化为自由忠实顾客就是VANCL的成功之道
现代后勤将“洗衣店”的“未被探知型非客户”---“产业工 人”转化为自身的忠实顾客，这是现代后勤的新增长点。
你了解客户的独特需求吗？
（放大器）
• 没有好的商业模式，企业就没有前途！ • 商业模式- 企业经营的“原点”
关于商业模式
• 著名管理学大师：彼 得·德鲁克
• 21世纪企业之间的竞
勇于开始，才能找到成功的路
争，已经不是产品与价
格之间的竞争，甚至不
是服务之间的竞争，而
是 商业模式之间的竞
争！
怎么理解商业模式
• 来源于美国20世纪60年代 • Business model
超越现有需求/非顾客的三个层次
• 第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备逃跑的 “准非顾客”
• 第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客” • 第三层：处于远离你的“未探知型非顾客”
xx类别客户 是 xx行业或市场
的 xx类型非客户
“懒男人” 是 “百货商场购物方式” 的 “准非顾客”
“小企业” 是 “电视广告” 顾客”
超级利润 10倍 长期利润 10倍 防范恶性竞争
形象地理解商业模式
• 自己可以复制自己， • 别人很难复制你！
• 自己复制： • 自我滚动式：并购整合式（框架传媒3年100倍案例）
• 看似“悖论、相互矛盾”， • 却是商业模式的魅力所在、价值所在，当然，也是难度所在！
形象地理解商业模式
• 一听就能听得懂， • 一想想不到尽头！
商业模式的三大核心要素
• 利润要素：高中低；短期/长期；业务/资本 • 风险要素：零、低、中、高，系统性风险 • 时间要素：速度（跑赢时间）、持久度（跨越时
间）
商业模式创新的四大源泉
• 一、同行业复制就是抄袭、就是恶意竞争的开始， 跨国界跨地区复制、跨行业复制就是创新之道。
• 往往复制的是“内在的原理、精髓、方法论”， 这就要求“透过现象看到模式的本质”
• 商业模式的力量
• 企业家与高管的核心工作与核心价值体现 • 方向比努力更重要！ • 将帅无能，累死三军也是徒劳！
• 商业模式的力量
• 整体规划、分步实施；谋定而后动！
• 只要盲目干活就往往赔钱！ • 机会成本是企业最大的成本，错误后推到重来是
企业最大的代价!
• 目标 • 起点
• 看 似 远 路
什么是“商Байду номын сангаас模式”
• 通过创造“与众大不同”的客户价值， • 设计独特的赢利方式颠覆了行业传统规则， • 并实现了自身可复制，突破扩张瓶颈， • 透过掌控了核心资源建立了高竞争门槛， • 最终，成功构建了系统性的价值链体系或和谐的
生态系统。
• 商业模式远远大于并包含了“赢利模式”， “赢利模式” 只是“商业模式”的一小部分》
李宁公司，84亿收入，48%毛利润，12%净利润。
商业模式创新之路：体育服装时尚化
• KAPPA目标群体定义：瘦，愿意穿颜色鲜艳的 衣服，张扬，希望自己在人群里被看出来
• 卡帕给消费者的价值实际上不只是运动时尚还有 性感。
• 卡帕款型非常瘦，颜色特别跳，运动服装灰白蓝 红是基本的颜色，而动向给卡帕设计了荧光绿、
二、80%的创新来自于“客户与合作伙伴” 三、一半以上的有效创新来自于团队集体行为，而
非老板单方面自上而下的行为。 四、比找到答案更重要的是掌握创新的方法论。
“授人以鱼，不如授之以渔”（方法论）
商业模式六式
• 第一式：杀手级隐性需求 • 第二式: 收入倍增赢利倍增 • 第三式：革命性降低成本 • 第四式：自我可复制 • 第五式：控制力与定价权 • 第六式：上下游系统性价值链
• 2007年10月，中国动向在香港上市后的第一天市值就达到 298亿港元，超过了老东家李宁当年的260亿港元。
超越现有需求：定位完全不同的客户
勇于开始，才能找到成功的路
多研究客户，少研究竞争对手！
今天的非顾客能否成为我们明天的忠实客户？
• 超越现有需求–非顾客的三个层次
第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾 客”
只要树还在长高，那说明它还是健康的；一旦它不再 生长，那么离枯萎也就不远了。只有成长，才能使企 业永远年轻、充满活力、反应迅速
• 相同的产品只是同质化竞争的结果 • 同质化竞争的核心的原因是： • 产品满足的是相同的客户相同的需求
第二层：有意回避你的市场的：拒绝型非顾客“ 第三层：处于远离你的市场的”未探知型非顾客”
• “非顾客”的理解误区：
• 并非指你的产品/服务的非顾客，并非指某个企业的产 品或者服务，
• 而是“某个市场或者某个领域或某类企业”的“非顾客”
第一层：准非顾客
• 第一层：准非客户，即将转化的非客户，就是那些凑合着 使用当前市场产品但骑驴找马的那些人。一旦发现更好的 选择，他们就会马上改变主意。封闭在这一层次非客户群 中的，是大量有待释放的未开发的需求。
• 但这个孕育着浪漫情愫的故事最终结果却是：男顾客愤 怒的回到面包店痛斥了玛莎小姐一番。
• 原来，男子是个建筑图样设计师，他买陈面包是用来揉 成面包屑擦铅笔印的，玛莎小姐的一番心意毁掉了他的 工作成果。
• 玛莎小姐翻了什么错呢？ • 不了解客户的独特需求？
• 你了解你的客户吗？ • 你了解你的客户的独特需求吗？ • 你有30%以上的时间与客户在一起？
• 第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他 们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处。
• 成立当年销售收入3亿元，次年6-7亿元
• “懒男人”，购物太麻烦、不那么在乎款式/尺码、价格要 便宜多买几件。
• “懒男人” —“商场购物”这种购物方式的“准非顾客”
第二层：拒绝型非顾客
• 拒绝型的非客户：他们或是觉得无法接受该产品，或是因 为价格太高而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式 得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群 体中，仍存在着极大的需求有待开发。
宝蓝、亮黄等颜色，这种激进的改变把动向的员 工和经销商都震惊了。
精准目标客户
• 如何开创“体育用品时尚化”的创新商业模式？ • 独特的客户定位与价值诉求： • 宣称要运动，但从不运动； • 需要运动感，但不想出汗！
精准目标客户
• KAPPA独特而“毒辣”的目标客户群定位 • —有针对性的营销投入，事业功倍！
形象代言人
“全球通”
“我能！”（商务人士）
王石
“动感地带” “我的地盘我做主！”（年轻人） 周杰伦
“神州行”
“神州行，我看行！”（中老年人） 葛优
第一式：杀手级隐形需求
Kappa，中国动向成立5年上市的传奇经历！
中国动向2009年销售额达到了近40亿元人民币， 62%毛利率，近40%净利润率（聚焦研发、品牌的 核心能力），500人每年15亿税后净利润。
-如果不检修，邮轮会有安全隐患，损失巨大 -如果每多停靠一天，对邮轮公司支出的成本巨 大
不是在卖螺丝，在卖“时间”
• 业务覆盖100个国家的汽车、轮船、工厂所需的零部件 和工具
• 98%的产品全球24小时准确配送到位 • 沃斯集团的螺丝 • 论公斤买 • 论颗卖
• 1980年：2亿欧元 • 1986年：5亿欧元 • 1990年：10亿欧元 • 2000年：50亿欧元 • 2008年：88亿欧元 • 2017年销售目标220亿欧元 雷诺德沃思：企业不成长，离枯萎也就不远了
• 打体育游戏的年轻人（赞助电子竞技大赛） • 演艺明星（赞助世界杯“观礼团”） • 打台球（赞助世界女子台球锦标赛）
• （图片）
• 2004年以前，中国动向还只是一家年销售额1亿元的李宁公 司子公司，主要业务是品牌代理。
• 2005年，向摩根斯坦利融资3800万美元，3500万美元收购 KAPPA品牌中国大陆和澳门永久使用权和全球优先购买权。
求
• 卓越企业是传统经营的300倍企业价值
企业经营系统
（10倍增长-10年利润） 商业模式：商业模式的力量
（原点）
电子商务的力量
战略系统的力量
企业经营哲学与智慧
（灵魂 统领）
（持久力）管理模式：团队模式的力量
（根基）
销售系统的力量
营销的力量
成长的力量
资本模式： 资本的力量 （30-50倍价值 ） 企业家成长巅峰之旅
• 麦当劳汉堡、百丽鞋业、分众传媒
• 中国的房地产产业商业模式是严重同质化； 但是，全世界成功企业里有 40% 以上是 以 “类房地产模式” 来获取关键性赢利
支撑。
• 做房地产的企业千万不要让别人以为你是 搞房地产的，
• 没做房地产的企业要想法设法把你的业务 资源与房地产对接！
商业模式创新的四大源泉
• 为什么会陷入同质化的竞争？
•
沃斯集团
营业项目：螺丝等五金产品
• （图）
大型环球旅游的邮轮公司，拥有10艘邮轮，载客5000 人，环球旅行的邮轮在一个码头只能停靠一天，期间 要完成检修和更换零部件。时间只有一天，地点遍布 全球，而零部件可能达到10万种
一家邮轮公司的杀手级隐性需求
• 邮轮公司的杀手级隐性核心需求：一天内为全球任何 一个地点提供10万种零部件中任意零件。
商业模式六式
第一式： 杀手级隐性需求 客户精准定位与选择 准 不同
商业模式六式
• 精准定位：切入点越准越好
一米宽一百米深：专业全国 一百米宽一米深：地缘多元化 一百米宽一百米深：赢着通吃
精准目标客户
精准的目标客户定位： 产品经理-“光杆司令”的巨大价值
中国移动案例：
产品定位 广告语（目标客户）
互为支撑，共同构成一个企业集成、协同的完整经营系 统。
快速持续盈利系统
宏观：商业模式 中观：战略系统 微观：营销/销售系统
商业世界的三大核心元素
• 钱生钱，最容易，所以，我们要擅用“投资”手 段来壮大企业并保值增值。
• 人生人，很难，所以，团队的培养、提升和复制 需要周期，人才培养需要提前量。
• 时间生时间，没可能，时间无法复制。时间是世 界上最为残酷但也最为公平的元素。
停车位 捷径 （看似最应走的路）
出口
• 商业模式的力量
• 关键词：
• 创新，是一种力量，是一种爆发力 • 系统化：点子、想法、一招鲜的时代已经过去了 • 细节的连接：差之毫厘，谬以千里。
商业模式是一套庞大的系统！
（图片）
企业经营全貌
• 商业模式 – 宏观层面，企业经营“原点” • 战略系统 – 中观层面，战略选择，承上启下 • 营销与销售系统 – 微观层面，产品、营销、销售等 • 宏观、中观、微观三个层面之间互相区别但又紧密关联、
• 美国小说家欧·亨利讲过一个名为《陈面包》的小故事 • 年近中年仍待字闺中的面包店女老板，玛莎小姐注意到，
有一个外表有些落魄、颇具几分艺术家气质的男顾客每 天都会来买两个陈面包。陈面包的价格是新鲜面包的一 半，看起来，这位潦倒的艺术家吃不起新鲜的面包。
• 时间长了，这位面包店女老板出于恻隐之心和倾慕之情， 终于在某天鼓起勇气，偷偷得在两个陈面包里塞进了一 大片黄油。
现代后勤：为产业工人洗衣 达晨投资5000万
• 成本核算
– 节约用水：6吨/人月X6元/吨=36元/人月 – 冬季节约热水燃油：10元/人月 – 晾衣间改造：新增员供宿舍 – 减少洗衣造成的排污费支出 – 合计每人月节约成本约50元
富士康共25万人，合计每年节约1.5亿 将服务的客户从制造业拓展到酒店、学校医院、酒店、出租 车公司等其他行业
商业模式的力量
2021/7/8
• 欢迎各位新老学员加入盛景网联 • 中国领先的管理咨询培训集团
• 商业模式，助力学员企业以十倍速成长！ • 资本模式，助力学员企业对接百亿基金！ • 管理模式，助力学员企业打造中坚团队！ • 经营哲学，助力学员企业找到企业价值！
企业迈向卓越的道路
• 传统经营模式 资产、销售收入 • 创新商业模式 净利润长久利润：10倍利润持续10年 • 借助资本模式 资本价值：企业价值年利润30-50倍 • 经营哲学智慧 关注企业的社会价值和告，得到中小企业追捧
• 第二层的非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键 原因是什么呢 寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之 处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。
第三层：未探知型非顾客
• 第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未 经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标群或是潜 在客户群。
的 “拒绝性非
“产业工人” 是 “洗衣店” 非顾客”
的 “未探知型
VANCL将“百货商场购物方式”的“准非顾客”---“懒男人” 转化为自由忠实顾客就是VANCL的成功之道
现代后勤将“洗衣店”的“未被探知型非客户”---“产业工 人”转化为自身的忠实顾客，这是现代后勤的新增长点。
你了解客户的独特需求吗？
（放大器）
• 没有好的商业模式，企业就没有前途！ • 商业模式- 企业经营的“原点”
关于商业模式
• 著名管理学大师：彼 得·德鲁克
• 21世纪企业之间的竞
勇于开始，才能找到成功的路
争，已经不是产品与价
格之间的竞争，甚至不
是服务之间的竞争，而
是 商业模式之间的竞
争！
怎么理解商业模式
• 来源于美国20世纪60年代 • Business model
超越现有需求/非顾客的三个层次
• 第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备逃跑的 “准非顾客”
• 第二层：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客” • 第三层：处于远离你的“未探知型非顾客”
xx类别客户 是 xx行业或市场
的 xx类型非客户
“懒男人” 是 “百货商场购物方式” 的 “准非顾客”
“小企业” 是 “电视广告” 顾客”
超级利润 10倍 长期利润 10倍 防范恶性竞争
形象地理解商业模式
• 自己可以复制自己， • 别人很难复制你！
• 自己复制： • 自我滚动式：并购整合式（框架传媒3年100倍案例）
• 看似“悖论、相互矛盾”， • 却是商业模式的魅力所在、价值所在，当然，也是难度所在！
形象地理解商业模式
• 一听就能听得懂， • 一想想不到尽头！
商业模式的三大核心要素
• 利润要素：高中低；短期/长期；业务/资本 • 风险要素：零、低、中、高，系统性风险 • 时间要素：速度（跑赢时间）、持久度（跨越时
间）
商业模式创新的四大源泉
• 一、同行业复制就是抄袭、就是恶意竞争的开始， 跨国界跨地区复制、跨行业复制就是创新之道。
• 往往复制的是“内在的原理、精髓、方法论”， 这就要求“透过现象看到模式的本质”
• 商业模式的力量
• 企业家与高管的核心工作与核心价值体现 • 方向比努力更重要！ • 将帅无能，累死三军也是徒劳！
• 商业模式的力量
• 整体规划、分步实施；谋定而后动！
• 只要盲目干活就往往赔钱！ • 机会成本是企业最大的成本，错误后推到重来是
企业最大的代价!
• 目标 • 起点
• 看 似 远 路
什么是“商Байду номын сангаас模式”
• 通过创造“与众大不同”的客户价值， • 设计独特的赢利方式颠覆了行业传统规则， • 并实现了自身可复制，突破扩张瓶颈， • 透过掌控了核心资源建立了高竞争门槛， • 最终，成功构建了系统性的价值链体系或和谐的
生态系统。
• 商业模式远远大于并包含了“赢利模式”， “赢利模式” 只是“商业模式”的一小部分》
李宁公司，84亿收入，48%毛利润，12%净利润。
商业模式创新之路：体育服装时尚化
• KAPPA目标群体定义：瘦，愿意穿颜色鲜艳的 衣服，张扬，希望自己在人群里被看出来
• 卡帕给消费者的价值实际上不只是运动时尚还有 性感。
• 卡帕款型非常瘦，颜色特别跳，运动服装灰白蓝 红是基本的颜色，而动向给卡帕设计了荧光绿、
二、80%的创新来自于“客户与合作伙伴” 三、一半以上的有效创新来自于团队集体行为，而
非老板单方面自上而下的行为。 四、比找到答案更重要的是掌握创新的方法论。
“授人以鱼，不如授之以渔”（方法论）
商业模式六式
• 第一式：杀手级隐性需求 • 第二式: 收入倍增赢利倍增 • 第三式：革命性降低成本 • 第四式：自我可复制 • 第五式：控制力与定价权 • 第六式：上下游系统性价值链
• 2007年10月，中国动向在香港上市后的第一天市值就达到 298亿港元，超过了老东家李宁当年的260亿港元。
超越现有需求：定位完全不同的客户
勇于开始，才能找到成功的路
多研究客户，少研究竞争对手！
今天的非顾客能否成为我们明天的忠实客户？
• 超越现有需求–非顾客的三个层次
第一层：徘徊在你市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾 客”
只要树还在长高，那说明它还是健康的；一旦它不再 生长，那么离枯萎也就不远了。只有成长，才能使企 业永远年轻、充满活力、反应迅速
• 相同的产品只是同质化竞争的结果 • 同质化竞争的核心的原因是： • 产品满足的是相同的客户相同的需求
第二层：有意回避你的市场的：拒绝型非顾客“ 第三层：处于远离你的市场的”未探知型非顾客”
• “非顾客”的理解误区：
• 并非指你的产品/服务的非顾客，并非指某个企业的产 品或者服务，
• 而是“某个市场或者某个领域或某类企业”的“非顾客”
第一层：准非顾客
• 第一层：准非客户，即将转化的非客户，就是那些凑合着 使用当前市场产品但骑驴找马的那些人。一旦发现更好的 选择，他们就会马上改变主意。封闭在这一层次非客户群 中的，是大量有待释放的未开发的需求。
• 但这个孕育着浪漫情愫的故事最终结果却是：男顾客愤 怒的回到面包店痛斥了玛莎小姐一番。
• 原来，男子是个建筑图样设计师，他买陈面包是用来揉 成面包屑擦铅笔印的，玛莎小姐的一番心意毁掉了他的 工作成果。
• 玛莎小姐翻了什么错呢？ • 不了解客户的独特需求？
• 你了解你的客户吗？ • 你了解你的客户的独特需求吗？ • 你有30%以上的时间与客户在一起？
• 第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他 们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处。
• 成立当年销售收入3亿元，次年6-7亿元
• “懒男人”，购物太麻烦、不那么在乎款式/尺码、价格要 便宜多买几件。
• “懒男人” —“商场购物”这种购物方式的“准非顾客”
第二层：拒绝型非顾客
• 拒绝型的非客户：他们或是觉得无法接受该产品，或是因 为价格太高而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式 得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群 体中，仍存在着极大的需求有待开发。
宝蓝、亮黄等颜色，这种激进的改变把动向的员 工和经销商都震惊了。
精准目标客户
• 如何开创“体育用品时尚化”的创新商业模式？ • 独特的客户定位与价值诉求： • 宣称要运动，但从不运动； • 需要运动感，但不想出汗！
精准目标客户
• KAPPA独特而“毒辣”的目标客户群定位 • —有针对性的营销投入，事业功倍！
形象代言人
“全球通”
“我能！”（商务人士）
王石
“动感地带” “我的地盘我做主！”（年轻人） 周杰伦
“神州行”
“神州行，我看行！”（中老年人） 葛优
第一式：杀手级隐形需求
Kappa，中国动向成立5年上市的传奇经历！
中国动向2009年销售额达到了近40亿元人民币， 62%毛利率，近40%净利润率（聚焦研发、品牌的 核心能力），500人每年15亿税后净利润。
-如果不检修，邮轮会有安全隐患，损失巨大 -如果每多停靠一天，对邮轮公司支出的成本巨 大
不是在卖螺丝，在卖“时间”
• 业务覆盖100个国家的汽车、轮船、工厂所需的零部件 和工具
• 98%的产品全球24小时准确配送到位 • 沃斯集团的螺丝 • 论公斤买 • 论颗卖
• 1980年：2亿欧元 • 1986年：5亿欧元 • 1990年：10亿欧元 • 2000年：50亿欧元 • 2008年：88亿欧元 • 2017年销售目标220亿欧元 雷诺德沃思：企业不成长，离枯萎也就不远了
• 打体育游戏的年轻人（赞助电子竞技大赛） • 演艺明星（赞助世界杯“观礼团”） • 打台球（赞助世界女子台球锦标赛）
• （图片）
• 2004年以前，中国动向还只是一家年销售额1亿元的李宁公 司子公司，主要业务是品牌代理。
• 2005年，向摩根斯坦利融资3800万美元，3500万美元收购 KAPPA品牌中国大陆和澳门永久使用权和全球优先购买权。
求
• 卓越企业是传统经营的300倍企业价值
企业经营系统
（10倍增长-10年利润） 商业模式：商业模式的力量
（原点）
电子商务的力量
战略系统的力量
企业经营哲学与智慧
（灵魂 统领）
（持久力）管理模式：团队模式的力量
（根基）
销售系统的力量
营销的力量
成长的力量
资本模式： 资本的力量 （30-50倍价值 ） 企业家成长巅峰之旅
• 麦当劳汉堡、百丽鞋业、分众传媒
• 中国的房地产产业商业模式是严重同质化； 但是，全世界成功企业里有 40% 以上是 以 “类房地产模式” 来获取关键性赢利
支撑。
• 做房地产的企业千万不要让别人以为你是 搞房地产的，
• 没做房地产的企业要想法设法把你的业务 资源与房地产对接！
商业模式创新的四大源泉
• 为什么会陷入同质化的竞争？
•
沃斯集团
营业项目：螺丝等五金产品
• （图）
大型环球旅游的邮轮公司，拥有10艘邮轮，载客5000 人，环球旅行的邮轮在一个码头只能停靠一天，期间 要完成检修和更换零部件。时间只有一天，地点遍布 全球，而零部件可能达到10万种
一家邮轮公司的杀手级隐性需求
• 邮轮公司的杀手级隐性核心需求：一天内为全球任何 一个地点提供10万种零部件中任意零件。
商业模式六式
第一式： 杀手级隐性需求 客户精准定位与选择 准 不同
商业模式六式
• 精准定位：切入点越准越好
一米宽一百米深：专业全国 一百米宽一米深：地缘多元化 一百米宽一百米深：赢着通吃
精准目标客户
精准的目标客户定位： 产品经理-“光杆司令”的巨大价值
中国移动案例：
产品定位 广告语（目标客户）
互为支撑，共同构成一个企业集成、协同的完整经营系 统。
快速持续盈利系统
宏观：商业模式 中观：战略系统 微观：营销/销售系统
商业世界的三大核心元素
• 钱生钱，最容易，所以，我们要擅用“投资”手 段来壮大企业并保值增值。
• 人生人，很难，所以，团队的培养、提升和复制 需要周期，人才培养需要提前量。
• 时间生时间，没可能，时间无法复制。时间是世 界上最为残酷但也最为公平的元素。