精细化管理重在执行

精细化管理重在执行
建立与企业实际相适应的规章制度是精细化管理的基础实行精细化管理，首先要建立一套精细化的工作程序、制度和标准，对各项工作的各个环节进行引导、控制和考核，加上有效执行，形成完善的企业管理体系。

清岗定员，明确职责，做到“人人有事做，事事有人做”。

我们首先对各岗位进行了科学定员，明确其职责，每年干什么，每月干什么，每天干什么，都有具体明确的规定。

全员参与，上下结合，做到横不漏项，竖不越级。

在制订工作程序、制度和标准时，一切从本公司实际出发，从董事长到一般员工人人参与，突出一个“细”字，如给设备加油，要细到由谁加？加什么油？什么型号？什么时间加？使用什么油枪？加几下？保证程序、制度和标准符合实际，覆盖全面，使程序引导员工“正确地做事”，让制度规范员工“做正确的事”，而标准成为绩效考核的依据。

程序、制度和标准中尽量不留模糊概念，尽量不给管理者和监督者自由裁量权。

把复杂的事情简单化，推进扁平化管理。

公司把IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系、GB／T28001职业健康安全管理体系和IS010012测量管理体系四项认证进行统一整合，积极探索把企业规章制度纳入四个管理体系，使之相互兼容。

如：按照管理体系认证和安监部门要求，企业发生一起普通的安全事故，就要有事故记录和报告、事故原因的记录和报告、事故处置记录和报告等等，并要求档案分别存放，非常繁琐。

其实，这样的事故只要一个报告、甚至用不了一页纸就能记录并报告清楚。

于是，我们积极与相关部门一起探索，合并、精简了大量管理环节和文件，提高了管理效率，降低了管理成本。

按照“与企业发展阶段的适应性”原则，及时对各项工作程序进行修改、补充和完善。

执行同样的程序、制度和标准，会出现不一样的效果，这是因为环境和时机等发生了变化。

随着企业的快速发展，管理上的“鞭长莫及”、交叉重叠和制度滞
后的问题随时可能出现。

我们要求每一个执行者及时提出修改、补充和增删意见，经批准后执行。

每年年终还要发动广大员工对各项规章制度进行一次全面的修订，确保与企业发展阶段的适应性，以制度创新促过程管理，保目标实现。

领导带头是精细化管理的关键
程序、制度和标准能否落实，企业是否具有执行力，差别只在于领导者的决心、态度和推行的力度。

建厂初期，公司经历了“股东乱当家”、“厂委会管理”等人人负责、人人又不负责的管理模式。

随着企业规模的不断发展和制度管理的实施，许多人表现出不适应。

他们比较认同“奖惩结合、以奖为主”的提法，而我们认为，在企业从“人治”到“法治”转变的特殊阶段，“惩”比“奖”更有效。

因此，我们在加强思想教育的同时，也从不吝啬对违反程序、违反制度行为的惩处。

特别要求各级管理者以身作则，带头执行程序、制度和标准，一旦违反就要受到比一般员工更加严厉的处罚。

如：发生安全事故，管理者的职级越高，受到的处罚就会越重，罚款往往是一般员工的几倍和十几倍。

这样以来，管理者的权力受到了有效管控：无论职务多高，离开程序一件事也不能办，违反制度会立即被纠正和受到处罚。

经过一段时间的实践，“制度面前人人平等”、“一切按程序办、按制度办”成了大家的共识和自觉行动，领导带头引领企业走上了精细化管理之路。

有效执行是精细化管理的主体
精细化管理的成败在于执行，涉及从领导到一般员工的各个层面。

有人说，执行是下属的事，企业家的职责是制订战略和策略，不应该抓小事、抓细节。

对此，宋社平董事长的回应只有两个字：“扯淡！”他认为，企业家最了解自己企业的员工、营运和内外环境，最能从执行细节上了解企业战略的优劣、策略的对错和执行力的强弱，最能直截了当地提出问题和解决问题。

因此，他认为企业家必须参与执行、监督执行，并把参与和监督执行作为自己最重要的工作之一。

宋董事长每年都要亲自带领全体管理者对公司程序、制度和标准的落实情况进行1-2次拉网式检查，往往能从一些细节上发现企业管理中存在的一些具有倾向性和代表性的问题并加以纠正，有效提升了组织执行体系的运作效率，还能为制订新的战略和目标提供可靠的数据支持。

中层管理者是精细化管理的中枢。

有的中层管理者不甘心“到位”，而喜欢“越位”，对公司的决策、决定，会上不表态，会后乱议论，自己认为对的就执行，自己认为不对的就不执行，把自己当成企业决策的裁判员，在行动上表现为执行过程中的随意性。

针对这些问题，公司连续两年开展了以《管理干部必须具备的基本条件》和《管理干部忠诚标准》为主要内容忠诚教育活动，强调对企业的决策和规章制度要无条件执行，做到“传达不变味儿，执行不走样儿”，较好地解决了执行中的“中梗阻”的问题。

员工是精细化管理的执行主体。

为了提高广大员工的执行力，公司主要做了两个方面的工作。

一是强化执行理念。

把认同企业文化作为新员工上岗培训的重要内容之一，努力培养员工的团队意识和服从意识。

公司还通过卓有成效的忠诚教育活动，引导员工“认同企业文化，融入企业发展，和企业一起成长，与企业荣辱与共”，涌现出一大批忠于企业的优秀员工：有的在公司抢修、抢险中不怕艰苦、不怕危险，无私奉献；有的爱岗敬业、痴心技改，为节能降耗做出了突出贡献；有的在婚礼的前一天晚上还在公司加班；有的因病住进了重症监护室还惦记着公司的工作……公司举办“用行动诠释忠诚”演讲会，竟有数百人报名参加演讲。

台上讲得声情并茂，台下听得热泪盈眶，会场上出现了多年不见的激动人心的场面。

通过教育引导，自觉执行、积极执行、做就做到最好，已经在全公司蔚成风气。

二是提高执行能力。

1996年，企业开始培养自己的大学生，先后把122名优秀员工送到武汉工业大学、河北理工学院、洛阳工业高专、清华大学和北京大学学习。

从2002年起，开始邀请北京大学、河北经贸大学、河北建材学院、北京中建国信认证中心、国家建材研究院的教授、专家给员工讲授各种专业知识，还分批送岗位工人到山水集团、天瑞集团、曲寨集团以及相关电力企业培训学习，有效提高了岗位工人实际操作水平。

今年10月，为了营造学知识、钻业务、练硬功、强本领的浓厚氛围，不断提升员工的技术水平，公司举办了大规模的职业技能比赛，共举办了29场初赛、15场决赛，历时一个月，涉及磨巡检工、窑巡检工、维修工、电工等8个工种，参赛选手占员工总数的85%。

通过比赛，全公司掀起了争当技术能手、操作高手的热潮，员工的技术水平有了长足的长进，执行能力得到了明显提高。

董事长说：“做任何一件事，完成任何一项任务，哪怕是一件极小的事，或许只需一瞬间，都要有个过程。

没有这个过程，就没有目标的实现。

这个过程是目标实现的前提和保障。

因此，要管理好工作过程中的每一个环节，而不能只看结果。

”根据这一指导思想，公司从2004年起，实行了工作过程考核，把管理工作的重点放在过程管理和过程考核上，实行过程中超前控制，改变只注重结果、违反了程序就批评、违反了制度再处罚的“马后炮”式的滞后管理模式，促进了管理过程的精细化，用过程保证了目标的实现。

有效监督是精细化管理的重要保证
从设立“制度检查员”到设立企管部、审计部，公司的监督机制不断趋于完善。

企管部主要负责企业各项程序、制度、标准的宣传贯彻和对执行过程的监督。

审计部则负责从宏观上对企业程序、制度、标准的执行情况进行监督和财务内部审计以及风险评估。

一是发挥监督作用。

人们都想忠于企业、忠于职责，但与生俱来的惰性和各种各样的私心杂念往往使自己懒于履行自己的职责，或者违背自己的初衷而犯这样或那样的错误，这就需要监督。

公司内部审计就是要监督企业里每一个人，特别是中、高层管理人员在经营管理活动中是否遵循公司的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否在实现组织目标。

让每个人头上高高悬起一把企业法规的利剑，让人时时警醒，从而懂得珍惜自己，不断克服惰性和私心杂念，尽心尽力而且规范地去做好自己的工作。

二是突出跟踪审计，强调及时改进。

内部审计是加强企业风险防范、提高经营管理效率、提升企业管控的一种有效手段，因此审计不局限于财务收支审计和年终审计、离任审计等事后审计上，而是紧随企业经营管理活动进行跟踪审计，及时发现问题，及时提出改进建议并督促落实，促进企业经营管理提高效率，保证企业目标的实现。

三是风险评估。

对各种可能发生的风险进行评估，设计并落实控制措施，从而保证了内部控制的有效性。

对审计出来的问题，根据其性质和情节的严重性，提出对相关责任人进行追究的建议，交企管部予以追究，直至给予行政和经济处罚。

二十多年的管理实践告诉我们，企业一般不缺乏先进的管理理念、宏伟的战略目标和严密的管理制度，缺乏的只是把这些理念、战略和制度落到实处的执行力。

企业发展越快，越需要精细化管理，对执行力的要求也就越高。

因此，精细化管理重在执行。