前言 母子公司管控之战略管控_20071106
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司及其子公司之间的关系日益紧密且复杂。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控，成为了企业管理者们面临的重要课题。
有效的母子公司管控不仅能够提高企业的整体运营效率和竞争力，还能够降低风险，保障股东权益。
以下将从多个方面探讨如何实现这一目标。
一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。
这通常包括实现整体战略协同、优化资源配置、保障财务安全、提升运营效率以及确保合规经营等。
只有目标清晰明确，管控措施才能有的放矢。
同时，需要确立一些基本原则。
例如，尊重子公司的独立法人地位，在管控过程中不过度干预子公司的日常经营；保持信息的透明与对称，使母子公司之间能够及时、准确地交流重要信息；坚持公平公正，在资源分配、绩效考核等方面一碗水端平。
二、建立合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。
可以考虑采用集权与分权相结合的模式。
在战略规划、重大投资决策、财务审计等关键领域，母公司应保持高度集权，以确保整体方向的正确性和风险的可控性。
而在日常运营、市场营销等方面，可以适当分权给子公司，以激发其灵活性和创新能力。
此外，设立专门的管控部门也是必要的。
这个部门负责协调母子公司之间的关系，监督管控政策的执行，及时解决出现的问题。
同时，要明确各部门和岗位的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱。
三、完善治理结构良好的公司治理结构是实现有效管控的制度保障。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构，对子公司的重大事项进行决策和监督。
在股东会层面，母公司要充分行使股东权利，对涉及子公司的合并、分立、重大资产重组等事项进行审议和表决。
董事会则应按照公司章程的规定，聘任和解聘子公司的高级管理人员，审核子公司的年度预算和经营计划等。
同时，要建立健全独立董事制度和监事会制度，增强对母子公司经营管理的监督和制衡。
四、加强战略管理母公司应制定清晰、明确的总体发展战略，并将其分解到各个子公司。
如何对实施有效的母子公司管控
如何对实施有效的母子公司管控实施有效的母子公司管控模板1. 引言本旨在提供一个详细的指南，企业实施有效的母子公司管控。
在当今全球化的商业环境中，母子公司结构的管控对于企业的成功至关重要。
本将从策略规划、组织架构、信息管理、资金流管理以及合规性监管等方面进行细化，以确保母子公司间的协调性和一致性。
2. 母子公司管控的策略规划2.1 母子公司管控的目标和战略2.2 母子公司管控框架的设计和制定2.3 母子公司间的沟通和协作机制2.4 母子公司管控绩效评估和持续改进3. 组织架构和职责分配3.1 母公司和子公司的组织架构设计3.2 母子公司间的职责分配和权限划分3.3 管控团队的配置和职责4. 信息管理和共享4.1 母子公司间的信息管理平台4.2 数据共享和数据安全措施4.3 母子公司间的信息流通机制5. 资金流管理5.1 母子公司的资金流报告和管理5.2 资金调拨和控制流程5.3 跨境资金流转的规定与约束6. 合规性监管6.1 母子公司间的合规性要求6.2 监管部门的监管要求和指导6.3 合规性风险评估和管理7. 附件本所涉及的附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录8. 法律名词及注释本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
8.2 母子公司管控：指对母子公司间的关系进行有效的管理和控制，确保协调一致、合规性等方面的要求。
本详细介绍了如何对实施有效的母子公司管控。
通过策略规划、组织架构设计、信息管理、资金流管理和合规性监管等方面的细化，企业可以确保母子公司间的高效协作和一致性。
同时，附件提供了相关图表和法律名词注释等内容，读者更好地理解和实施该管控机制。
1、罗列出本所涉及附件如下：7.1 母子公司组织架构图7.2 母子公司间沟通协作机制示意图7.3 母子公司的信息管理平台介绍7.4 资金流管理流程示意图7.5 合规性监管要求摘录2、罗列出本所涉及的法律名词及注释如下：8.1 母子公司结构：指一个公司对另一个子公司拥有控股股权或控制权的关系。
1.2 母子公司管控之战略管控_20071106
第二节 战略管理系统——三个体系和五个支撑基于 “华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，1同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
如何实施母子公司战略管控--战略管控的内涵
如何实施母子公司战略管控--战略管控的内涵如何实施母子公司战略管控（一）战略管控的内涵在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
财务管控与人力资源管控涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。
战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。
对于企业集团而言，母公司制定的集团战略规划与子公司制定的单体战略规划有本质的区别，二者制定战略规划的流程也有很大不同。
战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。
母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管以及对战略执行的绩效的管理。
理。
卓越的战略管控，有助于集团公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求业务的持续性和获利性发展，能够创造更大的整体价值和整体竞争优势，从而增加凝聚力使得下属企业单位成为集团的有机组成部分。
卓越的战略管控，有助于总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过明确企业的业务组合、成长路径、资源配置和核心竞争力培育来领导公司发展，而不再是日常工作中的救火式干预。
1、战略管控的目的和原则战略乃经营的本色，经营是战略之术业，所以如果战略管控不好，经营一定失控。
; 战略管控能够使得集团企业培养相应的战略规划能力，把集团最高领导层的注意力集中到关键的经营层面，迫使业务单位负责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势，从而为公司迎接挑战和机遇做好准备。
3.2 母子公司管控之战略管控_20071106
第二节 如何动态构筑一个能持续赢利的商业模式一、首要面临的问题在某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润并收取现金——这个思路很原始，很简单。
说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。
如果要构筑一个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题：在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出了足够的努力，使公司保持在利润区之内？本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？英特尔和沃尔玛的成功商业模式无疑可以帮助我们回答上述的问题。
二、英特尔的两步领先模式英特尔公司的安迪.格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍，进入了利润区。
格鲁夫始终能保持两步领先，使英特尔一直在利润区之内。
这是一种危险的领先，一旦英特尔不能保持两步领先，它就不能留在利润区。
在20多年的发展过程中，格鲁夫找到了管理这些危机的方式。
他是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。
从来到英特尔的第一天起，格鲁夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。
格鲁夫已经控制了个人电脑行业的价值链。
但是不像他的早期竞争对手那样，格鲁夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。
其他芯片制造商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer），而格鲁夫与电脑设备制造商制定了x86标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。
由于对最终用户有深刻的了解，格鲁夫始终使英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先。
进一步，格鲁夫在英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。
他认为，与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。
格鲁夫看到了利润之所在，并采取措施使英特尔进入了这个利润区。
07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
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XX子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的优点和缺点
优点
• 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励
• 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势
• 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 • 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
• 控制距离过长，信息反馈不顺畅 • 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 • 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 • 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
6
XX子集团母子公司管控体系设计方案
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。
在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。
因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。
建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。
这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。
首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。
在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。
其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。
例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。
同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。
加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。
上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。
首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。
投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。
其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。
这包括子公司的经营情况、业绩表现等。
上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。
规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。
3.1 母子公司管控之战略管控_20071106
第三章商业模式构筑及动态管理集团战略更多地表现为集团公司方向和发展路径的哲学表述，而商业模式则倾向于更为实证的显性内容，在某种意义上更象一本集团生存及赢利手册，但又超越纯粹意义上的赢利操作指南，凝练为某种具有独特个性特征的模式表达。
商业模式是集团战略管控的登月舱，体现出极其重要的落地生根的属性。
商业模式对外界定了集团公司价值链中的位置，从而成为在商业领域最容易被识别的标志，对内则成为集团上下运转的自动化机制。
集团商业模式不同于传统意义上的商业模式，体现出多层次特征：从产品利润到企业利润再到集团利润，层层递进，不断强化，纵向锁定，表现出高度的复杂性和立体化特征。
第一节 多层次商业模式——推动战略“落地生根”一、商业模式及其构成要素商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
商业模式主要构成要素至少包括以下三个方面：一是顾客价值解决方案；二是实现价值创造所确立的价值系统；三是确保相关利益者满意的管理和领导。
围绕这三个方面，形成一种包含企业内外部各要素的价值流网络和交互系统。
企业在实施商业模式转换时，首先必须重新确定顾客新的利益需求，然后在此基础上进行价值创新，向顾客提供一组富有创新的区别于竞争对手的价值要素，从而满足顾客的需求偏好，扩大顾客价值空间。
因此，在这种情况下，顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位，扩大价值空间的聚焦半径，由此进入新的利润区。
大量学者对顾客价值创新的机会、策略等进行了各种角度的探讨，归纳起来讲，顾客价值创新具有两种方向选择使商业模式形成新的利润来源：第一，向企业价值系统内原有顾客提供新的价值和利益，提高企业获取溢价的能力，并因此而获得更高的货币和非货币顾客忠诚度、企业美誉度等收益。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言当一个公司成为上市公司后，其管理必须要面对更多的挑战和责任。
其中之一就是如何对母子公司进行有效的管控。
母子公司结构的存在使得公司的组织架构更加复杂，因此需要采取一系列措施来确保相应的管理和控制机制的有效运行。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控。
1. 确定适当的组织架构在对母子公司进行管控前，首先需要确定一个适当的组织架构。
一个健全的组织架构可以帮助公司明确各个子公司的职责、权力和责任，并促使各子公司与母公司保持紧密的联系。
组织架构应该明确决策和授权的流程，以确保信息的流通和决策的高效性。
2. 设立监控机制为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要设立一套完善的监控机制。
监控机制的目的是及时了解子公司的运营情况、财务状况和风险状况，以便采取相应的措施予以控制。
监控机制应包括定期审计、财务报告和内部审计等，以确保子公司的运营符合公司整体的战略方向和要求。
3. 加强沟通和协调在母子公司结构中，沟通和协调是至关重要的。
上市公司应加强与子公司之间及子公司之间的沟通和协调。
通过定期召开会议、组织交流活动以及建立信息共享平台等方式，促进各层级之间的信息共享和沟通，确保母子公司之间的工作协调一致。
4. 建立相应的制度和流程上市公司应建立一套相应的制度和流程来规范母子公司的管理和运作。
这些制度和流程应包括但不限于合规制度、风险管理制度、内部控制制度等，以帮助公司建立风险防控机制和内部控制体系。
5. 培养和提升人才母子公司结构的有效管控离不开具备相关知识和技能的人才。
上市公司应该重视对母子公司管理人员的培训和提升，提升他们的专业素养和管理水平。
同时，在选拔和任用人才时，要注重候选人的沟通能力、协调能力和团队合作精神等，以确保母子公司管理团队的整体素质。
总结上市公司对母子公司实施有效的管控是确保公司整体稳定和可持续发展的重要途径。
通过确定适当的组织架构、设立监控机制、加强沟通和协调、建立相应的制度和流程以及培养和提升人才，上市公司可以实现对母子公司的有效管控，并提升整体管理水平。
1.1母子公司管控之战略管控_20071106
第一章集团整体战略管理体系及控制力建设华彩的战略管理体系构筑在“四层级战略”基础之上。
华彩认为：集团整体战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。
集团整体战略体系是整个集团战略管控的核心体系，其完整的架构是保证战略管控得以有效运转的根本保障，如同傲立平地的万丈高楼的基石和骨架，其中战略规划体系则是第一块奠基石，经营计划体系与预算控制体系分别作为实施平台与控制平台如希腊卫城般拱卫两侧。
而绩效管理体系、风险与内控体系、业务管理体系、竞争情况体系、企业文化体系则构成了五大支撑体系。
这样的体系纲举目张，以动态的结构化态势应因天翻地覆的外部环境和纷繁入微的内部运转。
本章是全书的总纲，使读者超越传统战略管理的藩篱，以总廓性的视角勾勒集团战略管控的总体架构，并从操作模型、计划及控制三大层面梳理集团战略管控纲领性内核，使读者对整个集团战略管控做到心中有全局的高度。
第一节 华彩四层级战略体系——从摧毁到升华一、什么是四层级战略四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：1、第一层级——基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
2、第二层级——发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
3、第三层级——经营战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
4、第四层级——职能战略职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
二、四层级战略的基本结构1、基本战略——摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
5.4 母子公司管控之战略管控_20071106
第四节 跨层次战略全绩效管理——实现战略控制的关键“持续增长”和“稳定发展”是企业成长过程中的两个核心问题。
壳牌石油、杜邦化工、通用电气这些巨头历经数十甚至上百年的历史，动辄数百甚至上千亿美元的经营规模，但在新经济时代仍然表现出强劲的增长势头，而有些新兴企业，却步履维艰，忽略外部市场机会与先进优势的差异。
是什么因素保障了这些百年老店的持续增长？传统企业在短缺时代集中关注生产效率，流水线、甲壳虫类的标准化产品、等级森严的组织结构与沟通制度一统天下，买方市场形成后，成本与差异化的竞争战略被提上议事日程。
但随着企业的长期发展，墨守陈规、官僚化、反应迟缓长期伴随着转型期的企业，为何它们依然保持强劲的增长势头？即使如IBM面临如20世纪80年代末期MAC对小型机市场冲击的时候，依然能够很快崛起，在PC市场稳定发展？成功地推进全绩效管理，使这些企业在新经济时代依然能够携规模与品牌优势，推进自身转型战略的完成，并继续领跑。
除了卓越的领导人、自我革新的内部管理流程以外，内部一整套基于战略规划的全绩效管理系统，保障了这些企业在激烈竞争的市场中，获得自己的发展空间。
全绩效管理，即面向企业战略，通过指标控制企业有形资产增值与无形资产增值，并根据战略规划进行动态调整的过程。
通过利润绩效管理对企业有形资产增值进行绩效管理，通过均衡记分对企业无形资产进行绩效管理。
一、传统绩效管理：无法回避的重重矛盾法约尔定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
绩效评估更多履行的是控制职能。
现实中，很多企业的绩效管理将岗位标准KPI(关键指标考核)与激励机制进行基本的匹配，进行绩效管理，实际上处于最底层的绩效评估层面，无法发挥绩效管理的积极作用，由于不能带来明显可见的利益，在组织内部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。
传统的绩效管理方法，强调对有形．资产增值、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体战略规划(当然，很多企业连基本的战略规划也没有完成)结合，造成很多经典的误区：1、绩效考评指标的设置不合理。
7.3 母子公司管控之战略管控_20071106
第三节 横向战略的三大控制层次——关键词：协调一般而言，集团公司横向控制可以分为三大层次：一、集团公司级的跨系统横向协调如果集团公司的组织结构从总体上说是适宜的，那么就无须运用结构性的方式进行横向协调。
集团公司级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有：（1）设置各种专业委员会。
（2）发挥专职协调部门的作用，在我国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一是企业管理办公室，二是综合计划部门。
（3）健全例会制度。
二、各子公司、管理子系统内部的横向协调子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下：（1）指定专职协调部门。
这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。
（2）对例外性工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。
（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。
三、作业管理层的横向协调其主要协调方式为：（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。
（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。
（3）跨部门直接沟通。
当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门。
以项目小组或者项目经理的形式，将有职能的分属于各个不同部门的人员融合到一起。
这些职位的责任和权利不对等。
责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。
在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令，这一点业可以在团队的方式中体现出来。
四、专业的搭接协调设置专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。
所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证上述三个层次之间必要的协作与衔接。
实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。
传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。
1.3 母子公司管控之战略管控_20071106
第三节 战略管理操作模型一、战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。
战略管理体系还是一种动态的管理过程体系，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程体系。
因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。
战略管理体系的建立和完善是公司战略综合能力提高的集中体现，是公司战略成功的最根本保证。
1、战略规划从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。
（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。
（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。
（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。
（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。
（6）发展思路与市场竞争环境的结合。
（7）远景、发展战略与核心能力的结合。
（8）员工发展与公司战略方向的结合。
2、战略实施战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
战略实施的五大模式：（1）指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：第一，总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
第二，本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。
这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。
1.5 母子公司管控之战略管控_20071106
第五节 战略控制——落实战略的关键一、战略控制及其十级能力结构集团公司确定组织环境，在此组织环境中业务单位形成自己的战略控制：一是关注指导下属或系统以确保恰当的行动得到执行，第二是关注监控和评估计划、活动和结果，并着眼未来，成为一种“掌舵型”控制。
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。
企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因：1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。
如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。
2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。
3、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略规划的预期目标。
如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略规划目标产生偏差等。
对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
战略控制主要通过以下十级能力实现对于关键战略的控制。
强度 指数 战略控制手段建立战略的关键 10建立行业标准 长远布局，占领核心资源，把产业链构筑成生态系统 9带动价值链发展 拥有特殊的商业模式，拥有推动环境的资源 高强度 8 控制供应链，成为链卡住交易和提供价值的关键，拥有更多的附加功能主7领导地位,定价权地位 规模效应和技术领先能力，强大的营销网络和基础用户6母子公司管控 战略控制，人力资源控制，财务控制，强大的制度平台5品牌、专利、版权 积累意识，整合意识，知识管理，大赌注和保险网 4人力资本 评价能力，远景沟通能力，战略路径具象化，指标化能力 中等强度 3独特的企业文化 核心价值发现，成功要素发现能力，团队建设，系统优化能力 2运营能力 管理系统，管理制度，管理工具，贯彻能力与过程管理低强度 1成本能力 目标管理，过程管理，全员教育能力，系统固化能力二、战略控制的五大目标1、设定绩效标准根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
7.5 母子公司管控之战略管控_20071106
第五节 横向组织设计——横向战略实施的载体一、实施横向战略的五大障碍对于很多集团企业来说，实施横向战略是极其艰难的，各种组织结构、文化传统和利益分歧都严重阻碍了横向战略的实施。
阻碍横向战略有主要五大障碍分别是利益的障碍、控制的障碍、激励的障碍、差异的障碍和领导的障碍。
首先是利益的障碍：横向战略带来的利益对业务单位是不对称的，存在对整体有利但对局部不利的情况；其次是控制的障碍，是指业务单位要保护地盘，同时担心共享削弱自己的优势，觉得内部关联受约束，并受到优先级的冲突，不愿意以关联成败的标准来评价自己；再次是激励的障碍，即为别的业务单位做关联贡献得不到称赞，在衡量关联时存在片面性；第四是差异的障碍，即业务单位具有独特性，同时还存在文化、管理、流程、地理等诸多差异，阻碍横向战略的实施；最后是领导的障碍，包括总部担心关联会抵消分权举措，或者觉得管理关联太复杂，认为关联会带来业绩衡量的困难，以及认为关联可能成为业绩的借口等等。
五大障碍的存在，在客观上使得横向战略在很多时候只是一个美好的前景，而不具备实施的可能性。
二、克服组织障碍 建立横向型组织为了克服组织障碍，保证横向战略的实施，就必须建立横向型组织，把纵向的业务单位相互联系起来，从而发挥关联的潜力。
横向型组织包括四个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序。
1、横向结构跨经营单位的暂时的或永久的组织实体。
例如各相关的经营单位都向一位执行经理负责、成立跨经营单位分得横向组织等。
2、横向系统针对经营单位间相互联系的管理系统。
例如，横向战略规划、横向程序等。
有的公司要求各经营单位分别做出本单位的战略规划和横向战略规划。
3、横向人力资源即横向人力资源政策。
例如，经营单位之间的人员轮换、在雇佣和培训中的作用、晋升政策、经营单位之间的论坛和讨论会、相互联系观念的教育等。
4、解决矛盾的横向管理方式横向管理方式、横向人力资源政策以及有力的针对相互联系的领导及其观念比单纯的横向结构和系统更为重要。
母子公司管控的战略管理体系
战略管理一向是整个母子企业管控模式中重心, 在集团管控体系中, 战略管控居关键地位, 是集团管控最高层次; 而人力资源管控等其她职能管控作为不可或缺关键支柱体系, 配合战略管控以实现集团整体战略目标。
战略计划是企业总战略目标和各阶段分战略目标, 以及为实现这些目标路径设计。
战略管理是对战略计划管理与升华, 而且是战略计划体系化应用。
母子企业战略管控不仅要囊括总部投资与产业管理, 横向管理制度设计, 更要包含子集团产业战略计划, 同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面战略管理体系。
同时母子企业战略管控还包含跨层级战略职能管理和步骤管理。
以及对战略实施绩效管理。
欧莱雅是全球排名第一化妆品企业, 其成功能够概括为其多品牌战略和配套战略管理方法成功。
我们能够一起看看欧莱雅在战略管理上部分经验。
世界上两大化妆品集团: 宝洁和欧莱雅战略上有着显著区分。
欧莱雅战略关键是用多品牌战略实现差异化, 尽可能做到市场细分和正确锁定消费者, 以在扩大整体用户群基础上取得更高边际利润。
宝洁则选择把品牌做大, 就是期望经过品牌本身发展来主导整个市场发展格局, 这个从宝洁每年在玉兰油品牌上巨额广告投入就能够一斑。
这也是两家企业在战略上最关键差异。
欧莱雅拥有各具特色四大类产品: 专业美发品; 大众化妆品; 高级化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。
作为其超强竞争力基础, 欧莱雅拥有包含: 巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armani、Perfumes、Biotherm、5th Avenue NY在内500多个不一样品牌, 在100多个国家内成立品牌分部。
但这也就要求欧莱雅不仅要充足利用整体竞争优势, 还要兼顾不一样品牌相对独立性。
为了处理这个矛盾, 真正实现战略计划意图, 欧莱雅开始试用矩阵式组织结构, 我们能够看到依据不一样产品种类欧莱雅要求不一样部门对应责权。
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前言
缘起
近年来，西方发达国家通过控制包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技术，从而掌控了全球战略制高点。
美国作为其中的翘楚，其国家战略始终领先一步，高人一筹。
美国通过知识产权与产业标准管理体系、利益联盟协作体系、优势锁定与放大系统、军事霸权策略等手段确立了其无可撼动的优势。
同时，以美国为首的西方国家正将其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑，并通过对跨国公司实施强大的管控将其“经济长鞭”的效能发挥极致，成为当前发达国家对外扩张、攫取国家利益的主要方式和手段。
相比之下，中国跨国公司的路在何方……
思变
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，集团化企业已经成为公司形态发展的主流。
因此，企业无论从治理结构还是组织构架等方面都发生了相当大的变化。
由此带来的结果是公司从战略的制定到战略的执行都将具有更加明显的系统性和复杂性。
从华彩“系统论”和“组织智商”的观点中，我们可以知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统。
当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。
从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。
同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，并在加速进行中。
面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复杂性面前失去了它们的效能——更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索！
企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复杂”将没有出路。
所以，我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中，必须导入“系统观”和“组织智商”的原理，并在管理的基础上强化“控制”，通过“管理+控制”来实现对整个集团化企业系统的有效运作，最终实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。
时代的抉择
作为复杂系统的集团化公司，面对着更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。
战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来集团化公司追求生存与发展的不二法门！
我们的责任
“华彩咨询”作为中国母子公司管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题研究的重任。
于是我们决定编写此书，对母子公司管控下的战略管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日跨出国门、真正地走向世界来探索一条先进而有效的管控之路。
丛书特点——华彩母子公司管控观
当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。
事实上，控制——尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。
因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等控制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理+控制”的综合效能。
“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！
母子公司管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。
然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多的需要人们从哲学的思考出发、以一种更高的视角进行系统的、本质的观察与研究。
我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的、更为巨大而深刻的思想变革！
华彩的母子公司管控观——“管理＋控制”：
母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。
同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。
1、母公司对子公司的管理
相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。
所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：
2、母公司对子公司的控制
控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。
所谓黑箱方法，就是采外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。
黑箱方法对领导控制具（1）黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象（执行组织）的有效工具。
特别是对巨大系统、复杂多变系统的控制；
主要方法。
动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。
一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的；
（3）黑箱方法是研究尚不能打开系统的惟一手段。
从母子公司管理职能来看，管理者
控制的系统是一个不能打开的系统，
控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。
总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过系统的输入和输出关系的研究，从有重要的意义，这些意义主要有如下方面：
（2）黑箱方法是研究动态系统和组织的能就会受到破坏。
而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可并且管理者也无权打开。
那么对不能打开的施控系统的两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而
“中间”即施控对象（运行中的组织）不是领导控制的方面。
母子公司控制的运作原理如下图：
从控制运作原理出发，我们得出了母子公司控制的过程机制：
在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题——控制的层次、控制的手段以及控制系统的设计方法。
这三个方面构成了母子公司的控制体系：
监控阶段 检查阶段
纠偏阶段 贯彻阶段
审批控制考核控制审计与稽核控制
交易控制服务控制横向管理与控制 外部监督控制
标准控制组织与权力控制
流程与制度控制
业绩管理控制
价值管理控制
战略与计划控制
信息与价值观控制
边界控制
从母子公司控制体系出发，我们进一步细化得出母子公司控制的流程：
兑现原定计划方案。