集团母子公司管控体系

缺点
• 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工 作
• 需突破子公司法人治理结构的障碍 • 重复纳税
集团母子公司管控模式全景图
除了治理结构以外 ，集团还通过三条 线对子公司进行有
效管控！
控制系统
审 计 监 控
管 理 稽 核
SDA
预 警 系 统
曲 线 管 理
推 模 小 组
三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职（ 集团总裁兼集团董事长，所以不必分别再向董事长述职）
四、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告。 五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
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集团母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励
子公司
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集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会
董事会秘书*
战略投资 委员会
人力资源委员会
审 计 中 心
营 销 管 理 中 心
工 程 技 术 中 心
集 团 办 公 室
Βιβλιοθήκη Baidu
光学子公司 科技子公司 仪器子公司
……
……
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集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以 下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理
一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总 结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。
➢ 虚化原则：虚化子公司法人治理结构。 ➢ 同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文
化协同。 本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。
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报告结论摘要
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集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则
“强化”原则
• 强化母子公司治理 • 强化监督控制 • 强化专家治企 • 强化关键人才管理 • 强化投融资管理功能 • 强化母公司产品研发功能 • 强化母公司营销管理功能
育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 • 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 • 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率
• 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群 • 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本） • 有利于集团整体发展战略的实施和管理 • 有利于防范风险 • 组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡
• 2-3 人
人员 构成
• 1名外部独立董事 • 其他成员由内部董事
**担任
资料来源: 华彩分析
• 外部独立董事为主
• 外部独立董事为主 • 委员会主席由独立董事
担任
注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任
• 1名外部独立董事 • 其它成员由内部董事担
任
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集团公司董事会设计应遵循以下原则
董事会应保持其独 立性
审计委员会
财务管理委员会
主要 • 审核重大战略 职责 • 审核重大投资项目
建议 人数 • 2-3 人
• 评估总经理业绩 • 决定总经理薪酬和任免 • 审核部门总监及事业部总经理
的任免
• 监控内部财务体系 • 审核财务数据
• 2-3 人
• 2-3 人
• 研究规划公司财务战略和 规划
• 研究规划公司财务体系 • 制定或审批公司财务方案
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正当
行为
• 集团董事会以7-11人为宜 • 适当增加独立董事人数
• 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集 团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用
• 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水 平和质量
• 集团设总裁一名，副总裁一名 • 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 • 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、
审计中心
财务管理 中心
战略投资 中心
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
光学股份 有限公司
宁波仪器 有限公司
宁波科技 有限公司
余姚塑配 有限公司
成都中科 光电科技 有限公司
上海科依 光学工程 有限公司
余姚机电 制造有限
公司
宁波进出 口有限公
司
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“航母式”特点
具体说明
特征 优点
• 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部 （集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）
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集团母子公司管控体系
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前言
本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。 集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：
➢ 强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理 、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集团董事会
集团总裁
治
理 集团总裁议事规则
集团 总裁 办公 会
结 子公司
高管、 委派人
构 员季度
述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
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监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
二、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务， 每月1次，一年12次。主要议题有： 1. 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调； 2. 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨； 3. 集团下月工作计划研讨下达； 4. 董事会下达工作的落实等。
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
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集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
战略投资
人力资源
委员会
委员会
董事会
监事会
集团总裁/副总裁
财务管理 委员会
审计委员 会
集团公司 办公室