总公司-子公司母子公司管控体系全案(咨询范文)

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试论集团母子公司管理控制体系

试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。

在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。

下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。

一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。

母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。

对于母子公司关系的管理控制至关重要。

2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。

在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。

（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。

（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。

（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。

（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。

二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。

在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。

2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。

集团母子公司管控体系

操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实行分权化管理，适用于规模较大、多元化经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络，集团母公司专注于战略规划和管理，适用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施，优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方法，及时引入适合企业发展的新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化。
网络化
加强内部和外部的协作与连接，构建高效的信息传递和资源共享机制。

总公司对子公司的管理制度范文

总公司对子公司的管理制度范文第一章总则第一条必须在法律、法规和相关政策的框架内严格管理和监督子公司的运营和发展，确保子公司的经营活动符合法律法规和公司的战略目标。

第二条总公司对子公司的管理工作应建立健全的制度和规章，做到科学决策、精细管理、有效监督。

第三条总公司应根据子公司的性质和规模制定不同的管理制度，确保制度的科学性和可操作性。

第四条对于属于子公司自身的决策事项，总公司应充分尊重和支持子公司的自主决策权，同时加强对关键决策的监督和指导。

第五条子公司必须严格按照总公司的管理制度和规章执行，不得擅自改变、废止或违反总公司现行的管理制度。

第二章组织结构第六条总公司应对子公司的组织结构进行设计和优化，确保各部门之间的协作和协调。

第七条总公司需要设立子公司的监督机构，负责对子公司的经营活动进行监督和评估。

第八条子公司的各个部门应与总公司的对应部门保持密切沟通和协作，及时传递信息和反馈问题。

第九条子公司的决策权应该通过总公司的组织架构和授权制度进行明确和划分，避免决策的混乱和争议。

第十条子公司应建立健全的内部组织机构，包括人事部门、财务部门、营销部门、研发部门等，确保各部门的职责明确和工作高效。

第三章经营管理第十一条子公司必须遵守国家的法律法规和行业规范，严格遵守企业的经营道德和行为规范。

第十二条子公司应制定和完善相关的经营管理制度，确保各项业务活动能够按照规定的程序和标准进行。

第十三条子公司应制定和执行科学的经营计划，合理分配资源和制定目标，确保经营活动的有效性和盈利能力。

第十四条子公司的财务管理必须符合会计准则和相关法律法规的要求，确保财务信息的真实、准确、完整。

第十五条子公司应建立健全的风险管理和预警机制，及时发现和应对各种风险和挑战。

第十六条子公司应加强对员工的培训和激励，建立良好的激励机制和绩效评价体系。

第四章监督与评估第十七条总公司有权对子公司的经营活动进行监督和评估，包括但不限于财务管理、人力资源管理、风险管理等方面。

母子公司的管理模式(案例)

华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128 位
主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等
集团公司总部
• 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作
全资公司
• 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低成本以提高外部市场竞争优势
控股公司
•对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈利能力
案例一、一个国有控股的集团公司
第1页
母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限
战略规划中心
人力储备中心
财务监管中心
全资子公司
其发展战略与规划必须服从集团公司整体战略规划要求
控股子公司
通过董事会参与该公司发展战略规划的制定与修改
总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核
第4页
母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理
集团公司董事会
提交可行方案
决策结果
投资调整年度投资计划投资收益分配方案
经营管理部配合
财务审计部配合
投资管理部配合
其他相关部门
控股公司董事会落实
集团公司派驻人员行使表决权
参股公司董事会
监控
审查
第5页
母子公司管理体系之五——企业经营管理

XX集团母子公司管理体系建议方案

中国XX机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案YY管理咨询公司二零零二年三月第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第二部分中国XX集团组织结构设计 (2)一、中国XX集团公司定位 (2)二、中国XX集团公司法人治理结构 (2)（一）总经理层 (3)（二）监事会 (3)（三）出资者代表 (4)三、中国XX集团公司总部组织机构 (4)（一）委员会 (4)（二）总部职能部门 (7)四、中国XX集团公司事业部组织机构 (9)（一）机车事业部 (9)（二）客车事业部 (11)（三）货车事业部 (13)（四）配件事业部 (15)五、中国XX集团公司中期组织机构调整 (16)第三部分中国XX集团母子公司管理控制的主要途径 (16)一、人事控制 (17)（一）任用 (17)（二）考核 (17)（三）薪酬与激励 (21)（四）招聘、选拔与培训 (22)二、权限控制 (22)三、财务控制 (24)四、信息控制 (25)（一）管理者定期述职制度 (26)（二）财务信息报告制度 (26)（三）经营管理信息报告制度 (26)（四）重大专项事务信息报告制度 (26)（五）重大突发事件报告制度 (26)第四部分母子公司管理控制的动态管理系统 (27)一、战略管理系统 (27)（一）XX集团战略管理定位 (27)（二）XX集团战略管理组织 (27)（三）XX集团战略管理过程 (27)二、经营计划管理系统 (27)（一）XX集团经营计划管理定位 (27)（二）XX集团经营计划管理组织 (27)（三）XX集团经营计划管理过程 (27)三、财务预算管理系统 (27)（一）XX集团财务预算管理定位 (27)（二）XX集团财务预算管理组织 (27)（三）XX集团财务预算管理过程 (27)第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，XX集团确立了跨越式发展战略。

XX集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。

XX集团母子公司管理控制体(20200812223510)

XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。

组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。

组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。

为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。

管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。

管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。

通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。

想干什么公司战略目标能干什么源结构战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。

战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。

战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。

资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。

能力的核心是对资源的有效使用。

管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。

（二）XX集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。

集团母子公司管控体系设计报告

➢ 下属公司经营计划、预算执行情况监督，子公司总经理定期述职、信息报告
➢ 职能部门负责人定期述职
➢ 年度经营计划执行情况跟踪
➢集团本部每季度对前一季度各部门、各子公司经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈
➢为下季度工作改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、各子公司年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价，并在薪酬中体现
战略目标与规划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略规划
➢ 集团各业务战略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营计划制订
➢ 部门年度工作计划制订
➢ 年度经营计划调整
年度经营计划
销售计划采购计划设备投资计划设备维修计划投融资计划人力资源计划专项计划 ······
年度经营预算
成本预算费用预算资金预算专项预算投融资预算资产负债预算损益预算 ······
现
金
费用
流量
与
成
本
专项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此外辅以权限与信息管控
经营计划管理财务人事管理财务资金管理财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认招聘/提名/任命管理
业绩考核管理薪酬管理人力资源管控

07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)

财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型目标
• 不区分业务领域的收益最大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果最大化
• 操作控制、功能和业务领域优化
20
XX子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的优点和缺点
优点
• 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励
• 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势
• 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 • 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
• 控制距离过长，信息反馈不顺畅 • 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 • 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 • 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一．前言二．管控模式设计三．母子公司责权划分四．组织架构优化设计五．管控体系设计
6
XX子集团母子公司管控体系设计方案

某咨询-某集团母子公司管理体系建议方案

机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (44)第一部分中国某集团组织结构设计 (55)一、中国某集团公司定位 (55)二、中国某集团公司法人治理结构 (66)（一）出资者代表 (66)（二）总经理层 (66)（三）监事会 (77)三、中国某集团公司总部组织机构 (88)（一）委员会 (88)（二）总部职能部门 (1111)四、中国某集团公司事业部组织机构 (1313)（一）机车事业部 (1515)（二）客车事业部 (1717)（三）货车事业部 (1919)（四）配件事业部 (2121)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (2323)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (2323)（二）事业部组织结构调整 (2424)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (2828)一、子公司分类 (2828)（一）改制前企业 (2929)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司错误!未定义书签。

错误!未定义书签。

（三）存续部分设立的子公司错误!未定义书签。

错误!未定义书签。

二、人事控制............... 错误!未定义书签。

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（一）任用.............. 错误!未定义书签。

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（二）考核.............. 错误!未定义书签。

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（三）薪酬与激励........ 错误!未定义书签。

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（四）招聘、选拔与培训.. 错误!未定义书签。

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三、财务控制............... 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。

（一）集团财务制度...... 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。

（二）审计.............. 错误!未定义书签。

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（三）现代化财务信息系统错误!未定义书签。

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（四）财务分析评价...... 错误!未定义书签。

母子公司管控体系制度

母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。

母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。

由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。

本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。

2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。

然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。

如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。

为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。

3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。

具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。

4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。

母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。

4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。

母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。

同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。

4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。

母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。

母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。

4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。

母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。

总公司对子公司的管理制度(1范本)

总公司对子公司的管理制度1. 引言在现代企业中，大型企业往往会设立子公司，以实现多元化经营和资源优化。

为了确保子公司的稳定运营并维护整个企业集团的整体利益，总公司需要建立有效的管理制度来规范子公司的运作。

本文将探讨总公司对子公司的管理制度。

2. 目标与原则总公司对子公司的管理制度应该有明确的目标和原则。

是一些建议的目标和原则：2.1 目标•确保子公司与总公司之间的协调一致，实现整体经营效益最大化。

•保护总公司及其股东的权益。

•提供一套明确的管理框架来规范子公司的运作。

•促进子公司之间的合作与协作。

2.2 原则•管理层应该具备专业素质和经验，能够有效管理子公司。

•管理制度应该遵守相关法律法规和行业规范。

•决策过程应该透明和公正，确保所有利益相关者的利益得到平衡。

•管理制度应该具备灵活性和适应性，能够应对不同子公司的特殊需求。

3. 组织结构总公司对子公司的管理制度应该明确子公司的组织结构和权责关系。

是一些建议的组织结构：3.1 执行层•总公司设立一个或多个执行层，负责监督和管理所有子公司。

•执行层应由经验丰富的高级管理人员组成，他们应具备相关的行业背景和专业能力。

•执行层应定期与子公司的管理层交流，了解子公司的运营情况并提供必要的指导。

3.2 子公司管理层•每个子公司应设立一个管理层，负责日常运营管理。

•子公司管理层应由经验丰富的管理人员组成，他们应具备相关的行业背景和专业能力。

•子公司管理层应向总公司执行层报告子公司的运营情况，并根据总公司的要求制定年度预算和业绩目标。

3.3 董事会•子公司的董事会是决策的最高机构，应由总公司和子公司的代表组成。

•董事会负责审批重大决策和监督子公司的运营情况。

•总公司的高级管理人员应作为董事会的成员，以确保总公司对子公司的管理制度得到有效执行。

4. 绩效评估与激励机制为了促进子公司的良好运营，总公司应该建立绩效评估和激励机制。

是一些建议的机制：4.1 绩效评估•总公司应定期对子公司的绩效进行评估，以衡量其运营的效果和贡献。

总公司对子公司的管理制度模版

总公司对子公司的管理制度模版第一部分：引言1. 目的与背景本管理制度的目的是确保总公司对子公司的有效管理，并促进整个公司集团的协调运作。

这一制度涵盖了在各种层面上的管理原则和流程，以确保子公司在执行业务和实现目标时遵守总公司的规定。

2. 适用范围本管理制度适用于所有属于公司集团的子公司，并且应该作为子公司管理的指导原则。

所有子公司的管理层和员工都应遵守本管理制度的规定。

第二部分：管理原则1. 公司愿景和价值观子公司应清楚地理解和遵守总公司的愿景和价值观。

子公司的经营活动应与总公司的战略目标和价值观相一致。

2. 组织结构和权责分配子公司的组织结构应与总公司的组织结构相适应，并确保各级管理层的权责明确。

管理层应对各个职能部门的职责进行合理分配，确保工作流程的顺畅与高效。

3. 信息共享与沟通总公司与子公司之间应建立高效的信息共享和沟通机制，包括定期的会议、报告和邮件沟通等方式。

总公司应向子公司提供必要的信息和资源支持，子公司应及时上报工作进展和问题。

4. 业务运营规范子公司应遵守所在国家和地区的相关法律法规，并制定适当的内部规章制度以保证各项业务的合规运行。

子公司应定期向总公司报告业务运营情况，并及时采取措施纠正存在的问题。

5. 人力资源管理子公司的人力资源管理应符合总公司的人力资源政策和流程。

包括但不限于员工招聘、薪酬福利、绩效评估和员工发展等方面。

总公司应提供必要的培训和支持，以提高子公司员工的综合素质和专业能力。

6. 财务管理子公司的财务管理应符合总公司的财务政策和流程。

子公司应按照规定的格式和标准进行财务报表的编制和上报，总公司有权对子公司的财务状况进行审查和监督。

第三部分：管理流程和程序1. 总公司对子公司的监督和评估总公司应定期对子公司的业务运营状况进行评估和监督，并向子公司提供必要的指导和支持。

总公司可以派遣专业团队对子公司进行检查和审计，以确保子公司的运营符合总公司的要求。

2. 子公司对总公司的报告与沟通子公司应按照总公司制定的报告要求和时间节点，向总公司报告业务运营情况、财务状况以及重大决策等事项。

总公司对子公司的管理制度范文（3篇）

总公司对子公司的管理制度范文第一章总则第一条为规范总公司对子公司的协调管理，帮助子公司建立和健全现代企业制度，指导子公司法人治理机构的规范运作，完善子公司管理制度，维护总公司(以下简称“总公司公司”)的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规，以及总公司公司章程和规章制度的规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。

第二条本办法为原则性规定，仅规定各项事务管理的权限划分，各项事务管理的具体实施程序依照总公司公司其它规章制度以及各职能部门的具体管理细则。

第三条本办法所称子公司，是指公司持有其____%以上股份，或者持有其股份在____%以下但决定其董事会半数以上成员的组成，或者能通过协议或其他安排能够实际控制的具有独立法人资格的公司。

第四条子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。

第二章管理模式第五条母公司对子公司的管理重点1.派驻董事(或执行董事)、监事、高级管理人员;2.制定子公司管理制度并监督执行;3.决定其战略和发展规划;4.决定其重大投资项目，并负责实施;5.注重风险控制，加强对投资项目的管理;6.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系;7.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力;8.实施严格的财务监控。

第六条公司通过外派代表(如董事或执行董事、监事、高级管理人员等)的形式来保障对子公司的有效管理和监督。

董事或执行董事、监事、高级管理人员等直接参与子公司经营管理的外派人员在做好子公司管理工作的同时，应切实保障公司利益不受损害。

第七条公司决策权集中于公司高层，包括董事会、董事长、总经理。

公司的投资部、财务部、人力资源部、纪检监察室等职能部门，承担公司对子公司的相关管理职能。

第八条下列事项，需由总公司公司决定，通过总公司公司审批同意后方可执行:1.决定外派人员名单及职责;2.决定子公司发展战略;3.审批子公司重大改革方案;4.审批子公司重大项目投资和退出方案;5.审批子公司利润分配和亏损弥补方案;6.审批子公司的增资或减资方案;7.审批子公司的年度经营计划与预算;8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则;9.决定对子公司的审计事项;10.决定子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，基建投资等重大经营决策;11.子公司固定资产的购置、调动和处置;12.子公司投资性支出;13.子公司重大合同;14.需报公司审批的其他事项。

集团型公司总部对子公司的管控模式

集团型公司总部对子公司的管控模式第一篇：集团型公司总部对子公司的管控模式总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE 公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

总公司对子公司的管理制度范本

总公司对子公司的管理制度范本第一章总则第一条为了规范总公司对子公司的管理，维护公司整体利益，提高公司经营效益，制定本管理制度。

第二章组织机构第二条总公司设立子公司管理部门，统一对子公司进行管理。

第三条子公司管理部门的职责包括但不限于：1. 监督子公司的经营活动，确保其符合公司的战略目标；2. 提供子公司运营所需的各种资源支持；3. 定期与子公司进行沟通，及时了解子公司的运营情况。

第三章子公司经营管理第四条子公司应根据总公司的战略目标，制定相应的年度经营计划，并报总公司审批。

第五条子公司应按照年度经营计划，进行经营活动，并及时向总公司汇报经营情况。

第六条对于子公司的重大经营决策，需报总公司批准。

第七条子公司应对经营成果进行定期评估，如出现经营亏损或其他问题，应及时向总公司报告，并制定改进措施。

第四章资金管理第八条子公司的资金由总公司统一管理，子公司需向总公司提供资金使用计划。

第九条子公司应按照总公司的规定，进行资金使用，并及时向总公司提供相关的资金使用情况。

第十条子公司需向总公司提供资金使用的相关凭证，并按照总公司要求及时进行资金结算。

第五章人力资源管理第十一条子公司的人力资源管理需遵循总公司的相关规定，并按照总公司的人力资源策略进行实施。

第十二条子公司需向总公司提供人力资源管理的相关数据，并及时进行人力资源需求预测。

第十三条如果子公司的人力资源需求与总公司的战略目标不符，总公司有权进行调整和优化。

第六章知识产权管理第十四条子公司在经营过程中产生的知识产权归总公司所有，子公司需按照总公司的要求进行知识产权的保护和管理。

第十五条子公司不得擅自使用或侵犯他人的知识产权，如有发现应及时向总公司报告并采取相应的措施。

第七章经营风险管理第十六条子公司需按照总公司的要求进行风险评估，制定相应的风险控制措施。

第十七条如子公司运营过程中出现重大风险事件，应及时向总公司报告，并配合总公司进行处理。

第八章信息管理第十八条子公司的信息管理需符合总公司的信息管理制度，并向总公司提供相关信息报告。