基于组织变革理论的精益生产实施及其模型研究

基于组织变革理论的精益生产实施及其模型研究
周武静;査靓;徐学军;刘智
【摘要】以Leavitt的组织变革模型为基础,从组织变革的四个维度:组织结构、工
作特性、人员因素、技术对比大规模生产方式和精益生产方式的不同,探讨精益生
产的内涵与定义,并结合系统观,提出精益生产与绩效关系的概念模型,为进一步的实证研究奠定基础.
【期刊名称】《科技管理研究》
【年(卷),期】2010(030)019
【总页数】4页(P207-210)
【关键词】精益生产;组织变革;制造实践
【作者】周武静;査靓;徐学军;刘智
【作者单位】华南理工大学工商管理学院,广东广州,5106401;华南理工大学工商管理学院,广东广州,5106401;华南理工大学工商管理学院,广东广州,5106401;华南理工大学工商管理学院,广东广州,5106401
【正文语种】中文
【中图分类】F273.1
面对经营成本上涨、金融危机引发的国际购买力下降、产业升级的压力、节能环保的要求等一系列内外部经营环境的变化，今天的中国制造企业面临前所未有的挑战。

Womack教授为中国制造企业建言，认为学习和实施精益生产是“中国制造业者
的最佳手段”，“在全球化的震荡中实现自我保护”，“稳定的提高中国人民生
活水平”的正确途径。

回顾30年来中国企业学习、引进精益生产的历程，尽管有部分企业取得了可喜成效，然而在众多已在学习丰田或想学习丰田的中国企业中，真正系统掌握精益生产真谛的企业却是凤毛麟角。

我们的制造业在引进、吸收、实践这一生产方式的过程中究竟存在着什么误区?那么如何理解精益生产?企业应如何实施精益生产以提升绩效?对理论界和实务界来说都是一个重要的问题。

精益生产方式来源于丰田生产方式的实践活动，是对丰田实践活动的观察总结。

从最初对生产现场的观察，到逐步研究单个的工具方法，到系统的研究TPS的生产
体系，再到对TPS思想原则的提炼，人们对精益生产的认识经历了一个从要素到
系统，从表象到实质的漫长过程。

在这个漫长过程中，随着研究的不断深入，TPS 本身的不断发展，产生了大量具有相似内涵的术语［1］，如丰田生产方式(TPS)，日本生产方式 (Japan Production System)，准时制 (Just－in－time)，零库存(Zero Inventory)，无库存系统 (Stockless System)，基于时间的制造(time－based manufacturing)，世界级制造 (World Class Manufacture)，最佳制造实
践 (Best Manufacturing Practice)，精实生产 (台湾的翻译)等等。

正如存在许多术语一样，同样存在多种对精益生产内涵的描述。

比较有代表性的有以下几种:
丰田生产方式的创始人，大野耐一［2］认为只要杜绝浪费，生产效率就能提高，成本就能下降，这种想法正是丰田生产方式的出发点和基本思想。

并指出丰田生产方式的两大支柱为——准时制和自働化，准时制是指在需要的时刻，生产符合需
要质量要求的需要数量的零部件送到需要的地方，自働化可以解释为自动监视和管理异常情况的方法，可以防止不合格品流入下道工序，不使下道工序造成混乱，并一次保证准时生产。

Schonberger［3］提出的世界级制造 (WCM)的本质是精益生产，体现了
TPS“持续改善”的思想，作者认为世界级制造的实现需要依靠 JIT(准时
制)/TQM(全面质量管理)/TPM(全面预防)/ EI(员工参与)的实现，并提出了以客户
为中心、员工驱动的、以数据为基础的16项基本原则及评分标准。

Womack［4］将精益生产定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要”。

Rachna Shah［1］在前人研究基础上给出了精益生产的定义，即:精益生产是一个集成的社会－技术系统，主要目标是通过同时减少供应商、客户及组织内部的变异来减少浪费。

关于精益生产的测量方面，通过对文献的梳理，笔者发现在实证研究中对精益生产的操作化定义尚未达成一致，各研究中选用的测量指标互有重叠，但不尽相同。

操作化从问卷调查的实际过程来看，分为研究课题的操作化、假设的操作化以及概念的操作化三个层次。

其中概念的操作化是指将抽象的概念转化为一组具体的、可实际观测的指标［5］。

以Koufteros［6］为代表的一系列实证研究中，采用拉动系统、减少作业转换时间、单元制造、质量改善、预防性维护、供应商协作、员工参与解决问题等制造实践测量基于时间的制造 (TBM)。

Flynn［7］、Sohel Ahmad［8］的研究中采用Kanban、减少作业转换时间、JIT计划、设施布局、供应商以JIT方式交货、以JIT方式向客户交货等制造实践测量JIT。

Li［9］的实证研究中采用减少作业转换
时间、Kanban、持续改善、供应商参与度量精益生产。

Rachna Shah［1，10］的研究中，依循了Schonberger关于世界级制造的描述，采用JIT、TQM、TPM、EI/HRM四个制造实践“类” (practice bundles)来度量精益生产。

Roberto Panizzolo［11］、Doolen［12］从制造设备和流程、现场管理、新产品开发、
供应商关系、客户关系、人力资源管理六个方面聚类精益生产实践。

通过以上对文献的回顾，我们发现对于精益生产实践的内涵和测量，尚无清晰、统一的认识，不仅存在不同术语表述同样内涵，也存在同一术语在不同研究中表述不
同内涵的情况，这种模糊的不一致的定义会影响理论的完善和发展以及精益生产的推广与应用。

组织变革一直是学者们所广泛关注的研究热点。

Huenvzski在其所著的《Encyclopedia of Organizational change Methods》一书中介绍了多种组织
变革模式及其衍生应用情况。

Leavitt的组织变革模型是其中比较典型的一种。

Leavitt(1964)指出组织是一个复杂的系统，组织结构、工作、人员、技术为组织
中最重要且相互关联的四项变量，其中任何一个变量的改变都会引起其他变量的变化。

Leavitt的菱形组织系统模型帮助奠定了关于组织作为相互依赖的多元系统的
思想的基础，得到了后续的广泛引用，其组织变革的理论框架如图1所示。

Leavitt(1976)［13］的研究中进一步定义了组织变革的四种内容:组织结构的变革、工作的变革、人员的变革和技术的变革，以后的学者进一步探讨了这四种变革内容，并给出了相应的测量指标，如表1所示。

尽管学者们、咨询专家以及生产实践者已经接受了精益生产，但精益生产的实施并不总是成功的。

Marwan A.Wafa和Mahound M.Yasin［15］指出尽管消除浪费提高生产率从理论上来说很容易理解，但现实中很难执行。

麦肯锡咨询专家约翰.德鲁等［16］在《精益之道》中写到，精益并非只是优化个
别的零件或流程，而是寻求改善整个系统。

要建立有效的精益变革平台，企业需同时处理组织的三个方面:运营系统、管理架构和人员的观念与行为。

本文从组织变革的视角出发，将精益生产定义为:精益生产是一个集成的社会—技
术系统，通过协调组织结构、工作特性、人员因素、技术 (JIT)的适配性变革，持
续消除浪费，以实现低成本、高效率、高质量生产，最大限度满足客户需求的目的。

3.1 基于组织变革理论的精益生产测量
本文从组织结构、工作特性、人员因素、技术四个维度对比大批量生产方式和精益生产方式的不同，如表2所示。

从而我们从组织变革视角提出了精益生产实践的
操作性定义。

3.2 基于组织变革理论的精益生产实施模型
在运营管理领域，企业通常运用成本、顾客服务、柔性、交货期与创新来衡量企业的运营绩效。

Pyke，et al以成本、质量、交货期和柔性四种竞争优势来分析企业绩效［15］。

Scanell，et al以成本、质量、柔性和创新探讨企业绩效［16］。

徐学军等(2000)用质量、成本、交货、柔性和创新五个指标来衡量生产系统的竞争
优势［17］。

准时化生产的基本原理提高客户响应时间，及时响应客户需求，提高企业的及时交货［18］。

JIT、TQM、TPM的实施可以降低顾客提前期、循环周期、生产成本，从而提高劳动生产率和质量，从而提升企业的运营绩效［19］。

Rachna Shah和Peter T.Ward (2003)从JIT/TQM/TPM/HRM四个方面探讨精益生产与运营绩效
的关系，研究表明，TQM/TPM/ HRM对运营绩效的正相关关系得到了比较好的
支持，但是JIT与运营绩效的相关关系没有得到直接支持［10］。

单一新技术的实施，是否会带来企业运营绩效的提高?因此本文提出以下假设:
H1a:精益生产实践技术JIT的实施程度正向影响企业的运营绩效
H1b:精益生产实践技术TQM的实施程度正向影响企业的运营绩效
H1c:精益生产实践技术TPM的实施程度正向影响企业的运营绩效
基于系统论的观点，系统是由相互制约、相互作用的一些部分组成的具有某种功能的有机整体。

企业作为一个系统，单一新技术的实施不能直接改善企业的绩效，需要适当的组织变革，构建与之相匹配的组织架构，才能发挥新技术所具有的潜力，实现企业的功能，达到企业的目标。

Pao－long Chang实证研究表明，组织变革的变量，包括结构的集中化、技能多样性、及时反馈;员工培训和教育对新技术的实施效果有显著的影响。

一项新技术
的实施不能直接改善公司的绩效，只有当企业经历适当的组织变革，包括利用新的
组织结构或新的管理方法，这项技术可以来充分发挥其潜力，才能提高公司的绩效［20］。

一些学者的研究发现，低复杂度、低集权化的组织结构有利于技术的实施。

原因在于:实施先进生产技术需要权责分明、快速决策和良好的沟通与协调机制。

组织结
构的复杂度越高，越需要耗费更多的资源整合实施技术的各环节，不利于技术潜能的发挥［21］。

同时，适当的分权有利于员工积极支持推行先进生产技术，增强
员工的责任感，如果权力集中的程度越高，那么员工实施技术的态度就越趋于保守、积极性降低［22］。

Siegel和Waldman(1997)研究了授权和人员组成结构对实施先进生产技术的影响。

通过对77个先进制造企业的问卷调查发现，改变员工工作责任、创造新的工作机会、增加员工控制力等授权行为显著影响着先进制造技术实施的效果。

而且，先进制造企业中的人员组成结构呈现出生产性员工减少，管理者、科技人员、设计人员增加的变化趋势［23］。

因此本文提出以下假设:
H2:组织结构、工作特性、人员因素在精益生产实施技术与企业运营绩效之间发挥了调节作用，组织结构、工作特性、人员因素的特性影响了精益生产实施技术对企业运营绩效的提高程度。

图2为本文提出的模型框架图。

本文以Leavitt的组织变革模型为基础，通过从组织变革的四个维度:组织结构、工作特性、人员因素、技术对比大规模生产方式和精益生产方式的不同，明确了精益生产的实践内容，从组织变革的视角提出了精益生产的操作化定义，为进一步的实证研究奠定基础。

最后对下一步的研究提出展望。

从组织变革视角对精益生产的操作性定义的提出为进一步进行与精益生产实践有关的实证研究奠定了基础，下一步，针对中国制造企业，以珠三角地区为样本，发放
问卷，验证精益生产实践在中国情境下是否能发挥其优越性。

未来的研究展望，探讨在中国情境下，如何才能有效的实施精益生产?通过精益生产的实施，构建一种属于中国特色的生产方式。

总之，精益生产的实施是一个组织变革的过程，不仅仅是新的生产方式的引入，更包括组织结构、工作特性、人员因素、组织间关系的适配性变革，后者对精益生产的成功实施更重要。

因此对理论界来说有必要从组织变革的视角展开精益生产的进一步研究，对实践界来说更应重视精益生产实施过程中的组织变革管理。

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