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制造型企业精细化管理
第一讲制造型企业精细化管理概论（上）基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会中国目前已经成为世界的工厂也有人称之为世界的车间。

ldquo世界工厂rdquo使中国企业快速发展并有机会参与全球竞争成为全球化产业链中的一个重要环节。

从这几年的发展情况来看国内很多企业并不是缺少发展的机会。

在全球企业产业一体化的过程中很多企业也都抓住了机会。

然而企业在抓住机会、获得发展的同时也暴露出一些严重的问题就是ldquo一做就大一大就乱一乱就死rdquo。

加强基础管理免蹈发展覆辙成长型企业的最大敌人不是市场竞争也不是产品创新而是企业自己。

中国企业如何免蹈ldquo一做就大、一大就乱、一乱就死rdquo 的覆辙企业的基础管理至关重要。

做好企业的基础管理才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。

企业快速发展的三大条件企业快速发展应该具备三大条件：企业经营特质经营特质是企业的核心竞争力而核心竞争力必须是企业所特有的并且是竞争对手难以模仿的就是说它不像材料、
机器设备那样能在市场上购买到而是难以转移或复制的。

这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润它主要存在于企业的老板、企业的核心经营团队身上。

模式构建企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。

从世界级企业的形成来看其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。

形象地说这种扩展之所以成功是这些企业采用了ldquo三个人带三本书rdquo的扩展方式。

三个人是指企业的精英团队三本书是指企业的模式。

美国的战略管理专家经过研究提出当今社会企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：◆差异化差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。

◆低成本◆快速应变形成具备低成本和快速应变优势的生产模式是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。

精英团队无论是通过兼并、收购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展都必须有好的机制和好的文化必须有精英团队来支撑。

精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证他们可以把原有的模式、优势带到新扩展的企业。

精英团队不仅具备有效管理ME（人、机、料、法、环、测）六大要素还必须具备三个方面的能力这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：◆第一必须能创业绩就是实现企业的经营目
标◆第二必须能够带队伍就是培养人才、善用人才◆第三必须能传播文化就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。

管理半径与管理变革管理半径美国的管理学大师彼德bull德鲁克说过ldquo管理一旦超出特定的半径就不再有效。

rdquo美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度当企业规模和发展速度达到一定程度的时候其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展为此企业必须进行管理变革。

管理变革管理变革就意味着当企业在一定规模上超速发展时原来创业的一套做法就可能成为企业的障碍创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。

所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法快速抓住市场把产品做出来交给客户。

当企业发展达到一定速度的时候企业的管理模式就必须发生变化原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。

管理是需要成本的。

当企业规模小时即便发展速度比较快在成本可以承受的情况下也可以以效率抓住发展机会。

当企业规模达到一定程度时只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势否则不但难以支持快速扩张甚至难以
确保正常运作和正常的盈利能力。

由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。

粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本精细化管理必然带来管理成本上升但对收益的贡献是非常明显的。

质量成本质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法它从质量保证和质量失败的代价入手探求以最少的投入来取得最大的经济效益是质量管理必不可少的重要工具。

所以企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。

质量成本并非产品成本之中的构成项目而是从质量的角度看待成本管理在产品成本构成中质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。

质量成本的两大部分包括质量的控制成本和质量的失败成本：◆质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。

质量控制成本包括：①预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用如进行质量培训、质量改善、质量保证等。

②鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。

◆质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失包括内部失败成本和外部失败成本。

①内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。

②外部失败成本外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用如质量索赔、折扣损失、退货损失等。

从质量成本分析看精细化管理质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。

◆质量成本内部的关系内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。

专业研究表明内部质量失败成本如果是一的话如果这个质量不良没有发现而流到市场上它可能带来的外部失败成本将是一百以上。

◆质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管理之间的关系情况可见图。

图质量成本变化曲线【图解】当预防成本投入不足时鉴定成本将会很高而失败成本则会非常高当预防成本增加时鉴定成本和失败成本会随之逐步降低当预防成本持续增加到一定程度并
维持在一定水平时质量保证能力将大大提高此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低其中鉴定成本可以逐步趋近于零失败成本虽然难以为零但已经非常小。

此时可以达到质量总成本持续低水平的理想状态企业将形成很强的成本竞争力。

◆质量成本分析带来的启示实行预见性的质量管理应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作采取预见性的管理。

从这个角度来看精细化管理如果企业精细化管理不足付出的将是大量的鉴定失败成本。

为实施精细化管理而投入的管理成本是预防成本。

从长期来看持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本使企业的总成本降低。

第二讲制造型企业精细化管理概论（下）由比较优势转向培养竞争力全球制造中心的三次大转移现代工业起源于英国之后欧洲成为现代工业文明的发源地。

后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。

从世纪年代中期开始全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。

在日本转移到中国的过程当中也经历了亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。

全球制造中心经过三次大转移以后欧洲、美国和日本都培养
出了世界级的品牌。

可以看到欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。

从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：◆第一OEM阶段诸多世界级品牌企业都是起源于OEM阶段也就是原始设备（产品）制造商阶段。

◆第二ODM阶段通过制造掌握了核心技术这些企业开始进入ODM阶段即原始设计（产品设计）制造商阶段。

◆第三OBM阶段经过发展企业培养出了国际化的品牌影响力不断提高开始进入OBM阶段即原始品牌（提供）商阶段。

启示由比较优势转向培养竞争力中国仅是凭较低的人工成本成为ldquo世界工厂rdquo大都是粗放型管理。

那么当人工成本不再是我国的比较优势时全球制造中心的第四次大转移就不可避免。

当全球制造中心从中国转移出去之后中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理通过制造的机会培养核心工艺技术提升全面的竞争力最后培养出世界级的品牌。

届时全球制造中心即使从中国转移出去我国经济仍可保持稳定的发展。

国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失只有全面提升竞争力依靠竞争力参与国际化竞争企业才能确保生存和发展。

所以在全球一体化环境下经营的制造型企业精细化的制造管理成为必然。

系统竞争力前面讲到全面提升竞争力也叫系统竞争力。

系统优势的原理是企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。

一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。

研究发现做得不好的企业核心能力不强做死了的企业基本能力不强。

研究案例也表明企业的老板更重视核心能力而管理顾问相对来说更重视基本能力因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。

◆核心竞争核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。

盈利模式的设计主要由企业的核心经营团队来掌握而核心技术又包括产品技术和工艺技术。

从国内目前的情况来看大部分的行业都还没有掌握核心技术这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。

所以掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。

◆基础竞争基础竞争力是指企业运作的系统优势它包括低成本和快速反应两个方面。

精细化管理是加强基础竞争力的必由之路在企业的运作当中精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。

精细化管理有技术含量也有管理含量。

精细化管理的技术含量技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持包括产品技术、工艺技术、管理技术。

发展到目前的阶段还需要有信息技术的支持。

信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。

精细化管理的管理含量所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂但对管理的要求很高需要有管理含量。

管理含量实际就是细微之处的管理让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到形成良好的执行力。

细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力能严格考验干部的恒心、软性技巧。

精细化管理的一些做法是：◆人走灯灭◆杜绝跑冒滴漏◆严格的标准化作业【案例】从焊丝头抓起降低单位产品CO焊丝消耗量某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象从年月日起对焊丝、焊条进行专项检查和考核他们规定：．使用后丢弃的焊条长度不能超过厘米否则每支罚款元。

．严格禁止整根焊条丢弃的现象发现一支罚款元。

．焊丝盘剩余焊丝要有效使用发现未用完就乱丢弃的每盘罚款元。

生产部加强员工成本教育由安全组进行现场检查如发现有浪费现象将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部再落实到具体的责任员工对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。

通过这个案例可以发现精细化管理是有管理含量和技术含量的不是很简单的东西。

【自检】请阅读下面一段材料然后回答问题。

某企业经营写字楼租赁业务它制定了一系列的细节管理制度。

其中有一条是夏季空调的设定温度不得低于度这样既能够满足制冷需要又节约了成本据估计每年因此而节省的电费就达万元。

你看了上面的案例后对这种管理手段有什么想法？见参考答案－制造管理的目标和对象企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值是因为企业通过加工改变了物料的形状、尺寸、性质、状态最终改变了产品功能满足了客户的需要。

从这个原理出发所有直接服务于改变产品物料的形状、尺寸、性质、状态最终改变产品功能的工作都是增值的工作。

所有不服务于它甚至对它有阻碍的工作都是浪费。

图制造管理的目标和对象【图解】精细化管理的对象既包括对业绩结果的管理也包括对影响这些业绩结果的前端因素的管理。

业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性在这里统称为Y前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、环境在这里统称为X。

企业要追求Y就要有效管理X因为X是影响Y的输入要素。

制造管理的五大主要目标企业为了实现自己的经营理念提高自己的市场竞争力实现持续的发展就要谋求利润这个利润的最终实现依赖于企业对制造体系指标的管理即管理质量、成本、交货期、安全、柔性称之为ldquoQCDSF五大目标rdquo。

◆Quality（质量）①站在顾客立场制造令顾客称心满意的产品②以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。

◆Cost（成本）①通过有效管理把顾客的负担降到最低程度②通过降低成本减少顾客负担③通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。

◆Delivery（交货期）①抓住时机及时满足顾客需要②足够短的生产周期按时交货瞬时响应市场。

◆Safety（安全）①健康、安全、环保②绝对的安全卫生保证遵守环保和技术法规。

◆Flexibility（柔性）①敏锐感觉市场敏捷适应变化预见性地满足顾客需要②要做到倾听顾客的声音（VOC）、具有应变力、具有管理与技术创新力。

制造管理的六大管理要素◆Man（人）◆Machine（机器）◆Material（物料）◆Method（方法）◆Measurement（测量）◆Environment（环境）精细化管理服务于市场竞争力提升精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升即企业的管理从管细到管精最终体现在产品竞争力的提高上。

图精细化管理服务于市场竞争力提升【图解】制造型企业都是通过卖产品以及附着的服务来获得销售额、获得利润的所以精细化管理首先要通过质量改进、效率提升、降低成本、现场S、安全管理、体系维护来提高产品的竞争力再提高企业的市场竞争力满足客户的要求（质量、价格、交货期、环保、技术法规等）满足老板的期待（利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力等）。

什么是精细化管理精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。

精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。

精细化管理就是通过管细达到管精。

细就是细致化管理精就是绩效提高达到精益化改善精到有竞争力。

有竞争力就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平能够更好地满足客户的需求更好地满足企业的目标实现。

精细化管理的特点精细化管理的特点有四个方面：◆细就是管细、做细、关注细节◆准就是准确、及时、准时◆严就是严格遵守、实施一次做到位◆精就是管精、做精、精益求精从精细化管理的特点来看精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求实现有竞争力的绩效目标即低成本、快速反应。

实施精细化管理的基本条件实施精细化管理必须具备一定的条件：◆企业达到一定的规模当企业达到一定的规模以后就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争条件。

◆充分的外部信息和开放的内部信息要管细就必然需要很多数据。

这些数据有一些可以通过统计渠道去采集有一些则需要企业的管理层、经营层在内部开放。

◆完善的统计渠道统计渠道是获取信息的重要途径无论是外部信息还是内部信息其获取和使用都需要有统计工作来支撑。

◆强有力的技术支持企业实行精细化管理必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。

◆跨部门的协同作战有跨部门的协同合作才能推进精细化管理因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。

实施精细化管理的技术支持制造型企业实施制造管理的时候需要有四大技术。

分别为：产品技术产品技术就是产品的客观规律、内在原理。

产品技术中又分为以下两类：◆核心技术◆基本技术工艺技术企业如何将产品做出来要依靠工艺技术。

工艺技术就是产品的实现技术。

每一种产品都有非常核心的或者是非常关键的工艺技术。

管理技术企业的产品设计出来了生产工艺也确定了但是同样的设备同样的工艺同样的操作方法在不同摆放方式和运作方式
下它带来的效率是不一样的。

这就是管理技术的问题。

管理技术又包括三个方面：◆工业工程技术工业工程技术的重点是帮助企业提高企业运作的整体效率日本企业管理界称之为链接技术。

【案例】管理技术之水平布置在生产型企业共有五个生产环节第一是冲压第二是加工第三是组装第四是检验第五是包装。

如果将第一个车间用来冲压第二个车间用来加工第三个车间用来组装第四个车间用来检验第五个车间用来包装这就是水平布置把设备进行流程布局依靠工业工程来支撑它实现高效化。

◆价值工程价值工程的前身叫价值分析是年由通用电器的采购主管迈尔斯在工作过程中发现的一种工作方法最后演变成价值分析和价值工程变成了一门系统的学科。

价值工程的核心是通过价值分析找到提高价值的方法即什么样的功能和成本之间的关联性能够使最终价值最大化。

所以价值工程在产品设计、工艺改善、企业运作中被广泛运用它能够帮助企业从源头控制成本。

◆统计技术统计技术就是用数字来进行现状的衡量、原因的分析、对策的把握以及标准化、数字化管理。

也就是说统计技术告诉人们：要用数字来工作。

如果没有数字那么人们找到的管理对策一定是不可靠的、不持久的所以要实现数字化的管理。

信息技术信息技术可以实现产品技术、工艺技术和管理技术在发挥过程中的高效实施。

信息技术的运用可以大量减轻工作量提高速度和精度。

所以信息技术在企业制造管理过程中非常受重视。

第四讲细化管理方法：结构化绩效管理产品构成结构化分析企业通过卖产品来获得营业收入每个系列产品的销售数量乘以销售价格再汇总加和就是销售额。

企业要实现目标销售额就要先将目标销售额转化成销售数量并分解到每个系列产品的销售量。

有了销售数量就会转化成对生产数量的要求。

有了销售量再将其转化成生产多少各系列的产品每个系列产品下面又有若干型号将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量叫做构成也叫结构化的方法。

结构化的方法是全球最知名的管理咨询公司麦肯锡最常用的一种方法。

利用结构化的方法可以发现管理的重点在哪里。

同样对企业的年度利润进行管理也需要具体到每个系列、每个型号因为每个型号的利润率都是不一样的。

【案例】零牌电器年销售目标零牌电器制定的年销售目标如下：销售额亿元销售数量万台其中：P系列万台、K系列万台、PK系列万台、V系列万台。

通过细化生产目标可以发现管理的重点在哪里。

能力要求结构化分析这些系列产品能不能按时生产完成叫GIT目标即准时制生产、准时制交货能不能达到利润率指标最终是否能够满足年度盈利的目标这时就变成了一种对能力的要求。

所以企业通过这种结构化的分析能够找到管理的重点。

有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后但如果产品的生产能力、工艺特点有差别那么对系列产品的能力的要求也会不一样。

有可能现在生产能力最低的产品销售量在增加而生产能力最高的产品销售量都在降低。

这时企业的管理重点就发生变化了管理重点可能就要放在生产能力低、销售量大的产品上。

通过结构化的分析再来看UVW三个系列U系列目前只有一线可以生产V系列一线和二线都可以生产W系列是一线二线三线都可以生产。

在生产运作管理中有一种方法叫生产线通用化和专用化一种叫做专用生产线通用化一种叫通用生产线专用化。

能用一条生产线做完的产品就不要用两条生产线去做能用两条生产线做完的产品就不要用三条生产线去做否则会增加切换成本、降低切换效率。

在这种情况下就可以通过这种结构化的分析反过来对各条生产线、生产能力提出要求。

【案例】零牌电器年生产能力在年销售目标的制定过程中该。