关于完善商业银行发展战略执行力的探讨_何孝华

June2010总第256期6
任何一个企业，如果要获得长久的生存与发展，就必须要制定一个适合自己的、明确的发展战略。

长期以来，我国商业银行在发展战略问题上普遍缺失。

近几年，随着我国商业银行实力不断壮大，商业银行已经开始重视发展战略问题，其中部分商业银行已提出了明晰的发展战略。

但在战略的实现过程中，普遍出现了推进不顺畅或者偏离预定目标的情况。

我们认为，这主要是总部战略管理缺失、相关企业文化没有形成、利益平衡等三个问题造成的。

一、对于发展战略管理的缺失
（一）战略管理不到位。

从发展战略的“战略提出、战略措施、保障机制”三方面内容来看，目前绝大部分商业银行在发展战略的实践上存在重于“知”，而轻于“行”的问题，即注重战略的制定和对外宣传，更多地是提出一个口号，对战略的推动、执行、评价和反馈工作重视程度不够，从而造成发展战略在实际推动中或者在基层当中较难落实。

（二）战略实施的指导和指引较少。

商业银行发展战略是一个全局性的体系，一个完善的发展战略可以将整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从总行目标到分支行和职能部门目标，再到个人目标。

从目前实践来看，大部分商业银行没有系统性的指引，这导致分支机构在战略执行中出现分化及单打独斗的局面。

（三）总行战略保障机制不健全。

由于发展战略体现的是远景规划，容易导致分支机构推动战略实施的主观能动性不足，这就需要总行在激励政策、考核机制等方面向战略业务倾斜，使分支机构感受到战略与自身利益的相关性，积极地参与到发展战略体系下。

（四）总行评估反馈机制缺乏。

评估反馈机制是推动战略目标得到具体落实的重要环节，通过优劣评估，可以使发展战略实现动态的向目标逐步靠拢。

目前，我国商业银行还没有建立对分支机构战略执行的检查和评估机制，导致总行缺乏对分支机构和业务条线的约束，从而造成基层在执行战略过程中具有随意性。

二、没有形成关于发展战略的企业文化
企业文化是战略思想的表现，是保证发展战略成功实施的重要因素之一。

企业文化对发展战略的推动体现在以下三个方面：
一是通过企业文化能够将发展远景渗透给员工，给员工一个美好的发展蓝图，从而使战略从制定到实施都能够得到员工的支持；二是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用，有利于激发员工的热情，为实现企业的目标而共同努力奋斗；三是企业文化可以使不同思维的员工齐心协心向目标前进。

从国内外成功案例来看，企业文化对商业银行发展战略确实起到推动作用。

以国内的招商银行为例，招行通过塑造“为客户提供最新最好金融服务”、“因您而变”的企业文化与零售银行发展目标实现了较好融合，从而在零售战略转型中取得成功。

以国际上的富国银行为例，富国银行在内部大力倡导交叉销售的企业文化，并通过内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻，正是这种交叉销售理念使富国银行的并购战略取
关于完善商业银行发展战略执行力的探讨
何孝华 李　睿
内容提要：在经历了“重组、引资和公开发行上市”三部曲后，我国商业银行经营和内部管理发生了翻天覆地的变化，主要商业银行也提出或者明确了自身的差异化发展战略。

但从实践上来看，当前我国商业银行的发展战略“口号”大于行动，发展战略执行不到位是目前存在的普遍问题。

本文就完善我国商业银行发展战略的执行力问题进行了初步探讨。

关键词：发展战略　实施　执行力
中图分类号：Ｆ８３０．４９ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００６－１７７０（２０１０）０６－０６２－０２
金　融　论　坛
得成功。

我国绝大部分商业银行在提出发展战略的同时，往往忽略了去塑造关于发展战略的企业文化，这造成了员工对于战略内涵的认知程度还不高，不利于激发分行员工的参与热情，影响战略在员工中的号召力。

三、短期利益与长期利益的平衡问题
在推进发展战略过程中，基层面临的最大问题是短期利益与长期利益的相平衡问题。

从基层层面看，总行发展战略是一个远景规划，对其当前经营效益的改善并不会立即显现，或者在战略实施过程中，由于人力、物力的投入，反而还会出现损害短期经营效益的局面，这导致基层行对发展战略的实施积极性不高。

这反映了基层的观念认识问题。

当前，很多国内商业银行提出了要打造金控集团的发展战略。

但对于基层而言，员工很难认识到这个目标的重要性。

由于商业银行员工习惯以传统的商业银行专业知识进行思维，对非银行金融产品并不熟悉，对金控模式带来的提高差异化竞争能力、满足客户多元化金融需求、应对未来金融脱媒的重要意义认识并不足，这导致战略目标与基层员工出现了隔阂。

“短视”在基层单位的经营活动中难以避免，总行对发展战略的导向和引导则是纠正“短视”的重要手段。

目前，绝大部分商业银行总行在引导基层单位推进发展战略更多的是停留在舆论宣传，缺乏有效的引导措施。

总行应通过有效的倾斜机制引导基层拓展战略业务的积极性，让基层单位感到总行战略与其自身利益紧密相关，从而自愿的在业务发展中推进和实施战略。

四、提高战略执行力的几点建议
综上所述，将基层单位有效融入进全行发展战略中是总分行的共同责任。

总行需要在强化战略管理、优化激励机制、加强“两化”战略的企业文化等方面促进发展战略在基层单位中的落实和执行。

基层单位则需要从思想认识上、业务发展规划上等方面与总行“两化战略”相对接。

（一）设立战略规划和管理部门，从管理机制上提升战略执行的力度。

商业银行应在部门之上建立战略规划和管理部门，其主要职责应是：一是督促各条线、各部门、各分行、各子公司定期制定贯彻落实“两化一行”战略的详细工作计划（含阶段目标、主要任务、衡量指标、责任人、时间进度等），从而使战略任务的分解真正落到实处。

二是对部门及分支机构战略的
执行情况进行系统性的分析评估，对战略实施过程加强监督检查，发现偏差及时纠正。

三是每隔一定时期制订一份中短期战略规划，确定未来几年业务发展的重点及区域发展策略、资源配置策略等，并进行滚动研究和修订。

（二）建立一套强有力的战略执行机制和系统。

战略规划是“决策—执行—评估”的循环和持续过程，完整的发展战略需要有执行的规划／预算系统、人员职责系统、执行效果检查系统、执行结果的考核系统等四大考核系统支持。

这些要由相关部门对各自系统建设进行研究，也可以通过聘请外部咨询机构，以尽快建立相应的战略管理及执行机制和系统。

（三）建立基于战略管理的绩效考核体系。

由于长期战略可能与短期经营利益存在偏差，为提高基层单位的执行积极性，总行需要建立与战略目标相匹配的考评体系，比如说通过专项奖励或者明确的利润分成机制引导基层单位发展战略性业务。

（四）形成全行范围内的关于发展战略的企业文化。

可以通过加强战略在分行的宣传推介以及美好蓝图的描绘，实现发展战略与员工利益的高度一致，激发分行员工的参与热情，充分发挥全体员工的主动性和创造性，实现员工自觉、热情的参与到全行战略行动中来。

（五）制定符合自身特点的战略管理。

中国是一个大市场，区域间的发展很不平衡，这就要求在战略推进过程中不能一概而论。

基层单位要结合本地区经济特点、同业竞争等情况，制定出符合自身发展的战略管理细化措施与规划。

基层单位也要设立战略管理部门，落实和推动发展战略，并实现业务联动。

参考文献：
１．葛兆强、世界银行业发展趋势特点与中国商业银行改革发展战略［Ｊ］、《当代经济科学》、２０００（２）２．邹兴军　我国商业银行发展战略管理模式探讨《企业家天地・理论版》［Ｊ］、２００６第５期
３．赵锡功、论商业银行战略管理、《济南金融》［Ｊ］、２００８年第４　期
４．项保华　李庆华、商业银行战略理论综述、《经济学动态》［Ｊ］、２０００年第７　期
５．葛兆强、我国商业银行战略管理的模式架构和实施策略、《经营管理》［Ｊ］、２００２
作者简介：
何孝华　李　睿　辽宁省工程招标公司。