物业管理的商业模式

物业管理的商业模式
文/陈伟
二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。

——彼德.德鲁克商业模式的英文名称为Business Model，最初起源于上世纪60年代的美国。

商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈利模式，广义的商业模式是
等
业
何
如
务
值
，
发
业
得
位
有
掘物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新未来的商业模式，进而制定出科学务实的行业发展战略。

现有商业模式的剖析
虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型：
模式一：物业服务提供商。

物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地位的主流商业模式。

其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。

其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企业名义上采用酬金
专
企
对
经
、
国
问
的
业。

乏
入稳定，经营风险低，专业形象好，房地产上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源的整合；缺点是收入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。

模式三：物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。

其
特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。

其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。

物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。

由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。

相对于
地
成
费。

正
该
有
经
源
问
业
提
因可以归结于以下几个方面：
一是将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性。

无论是物业管理的最初发源，还是政府部门的政策导向，都是以居住物业为起点和重心的，现代物业的生产资料和投资产品的属性未被充分认识和挖掘，自然无法为物业管理的多层次和全方位发展注入更加丰富的内涵。

二是将物业管理局限为开发产品售后服务的传统定位。

在物业管理的起步阶段，无论是作为前期物业服务合同甲方的建设单位还是乙方的物业服务企业，都不约而同地将物业管理定位为不动产产品的售后服务（延伸服务），以服务于地产销售和开发品牌为起点和归宿的价值追求，必然因为地产商短期的功利计算而忽视了业主的长期需求和长远利益。

三是作为市场买方的业主团体发育的不成熟。

在基于区分所有建筑物形成的共同利益未能受到业主的普遍重视，在基于专业判断形成的酬金制模式无法得到业主
为
工
地
务
的
施
接
条
的
地
制物业服务水平。

我们应当清醒地认识到，物业服务提供商是物业管理的初级商业模式，明显存在着行业发展早期阶段固有的简单和粗放的特征，主要表现为：一是专业化程度差，准入门槛低，可替代性强，产业集中度低，无法形成行业规模效应；二是同质化程度高，容易形成恶性竞争，导致行业附加值的降低和定价权的丧失；三是交易透明度低，难以取得公信力，服务个性化不够，难以取得高满意度，在业主共同权利意识不断增强的趋势下，业主监督能力的逐步提高，必然导致企业市场压力的不断增
大；四是劳动力密集度高，技术含量低，在劳动法规不断完善和“人口红利”不断下降的趋势下，劳动力成本的刚性增长必然导致经营风险的日益加大。

在新的法律环境和市场环境下，随着物权法确立的区分所有建筑物的三种管理模式普遍为人们所接受，随着物业服务下游产业专业化程度的提升，如果物业服务行业依然固守现有的物业服务提供商模式，可能面临来自两方面的潜在风险：一方面的风险来自客户，越来越多的业主可能选择自行管理以降低物业服务水平；另一方面的风险来自供应商，越来越专业的供应商可能越俎代庖直接向客户提供专项服务。

模
顾
主
，
偏
外
企
优
的
源
种
分
有
式的普适性和局限性，反对舍本逐末、不切实际地扩大物业服务的边界。

笔者认为，无论何种多种经营和增值服务，都必须建立在优质的基础服务之上，都必须建立在物业服务主业自身良性循环的基础之上，都不能淡化和抹杀物业管理的专业性和独特性。

否则，面面俱到和无所不能的另一面，便是物业管理行业核心竞争力的丧失。

成功商业模式的共性
虽然不同行业的商业模式各不相同，即使是同一行业，不同企业之间的商业模式也各有特点，但是如果透过不同商业模式的表象，深入探究其内在肌理和普遍规律，笔者认为，科学的商业模式应当实现三个统一，即：客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一、客户需求和企业目标的有机统一、经营风险和企业收益的有机统一。

在此基础上，对以往商业模式进行全面的考察和梳理，不难发现，成功的商业模式一般具备以下七个基本要素：
一客户定位的精准。

每一个成功的商业模式，都源自于对目标客户的精准定位。

专
可
的
明
业
眼
别
需
种
的
敏
的
户
购买习惯。

三持续收入的增长。

作为商事主体，企业之所以在客观上满足目标客户的核心需求并实现客户的核心价值，是因为其具有自身商业价值最大化的主观动机。

对于企业来讲，发展是硬道理，发展的基本标志是收入的增长，因此，成功的商业模式，必定能够给行业或企业带来收入的革命性增长。

一种能够带来倍增收入的新的商业模式，与旧的商业模式相比，通常是在增加客户数量，增加客户购买量或者提高产品价格等三个要件上取得了重大突破。

换句话说，收入的增长一定是客户量、购买
量或者产品价格增长的结果。

同时，以收入增长为标志的商业模式，还必需具备可持续性，仅仅带来偶然或短时间的收入增长的商业模式，不能称其为成功。

四经营成本的降低。

在经营收入不变的情况下，商业模式的创新，如果能够带来经营成本的革命性降低，同样意味着成功地增加了行业或者企业的经营利润。

将最新科技成果运用于产品生产或者服务提供的过程中，是大幅度降低劳动成本的有效方式。

降低成本的另一种方式，是让客户参与生产产品和提供服务的过程，这种方式不仅能够减少信息的不对称，增加企业和客户的互信，而且有利于通过良性互
低
以
准
过
广
赖
，
个
准
跨
，
是
缺原料，也可能是一种销售渠道。

一个企业掌控了行业的核心资源，就有能力提高竞争的门槛，自然取得了定价话语权，从而为实现持续的高额利润奠定坚实基础。

成功的商业模式，其竞争优势的制高点是，通过控制核心资源进而形成行业的价值链控制力。

七价值链条的整合。

商业模式的最高境界是，企业向上控制上游的产品生产者（原料或者服务提供者），向下控制终端消费者，共同形成一个完整的商业生态系
统。

成功的商业模式，通过系统性价值链的整合，形成整体效率最高，整体利益最大，整体成本最小，整体风险最小的盈利方式。

成功的商业模式，通过比客户更了解供应商的能力和比供应商更了解客户的需求的信息优势，可实现采购成本最小化和销售收入最大化的商业目标。

成功的商业模式，通过在价值链成员中合理而富有创造性地分享利润和分担风险，最大限度促进价值链成员的优势互补和自身的良性循环。

物业管理行业的个性
同
重
性
模
资
核
商
的
以
，
户不可能象选择日用消费品那样更换物业服务企业。

对于大多数物业服务企业来说，物业服务合同的稳定性，使得其目标客户的合约期限有可能等同于物业本体的生命周期。

另一方面，随着物业管理意识的增强，许多业主由被动接受物业服务转向主动参与，角色定位由“消费者”转变为“体验者”，服务质量不仅取决于物业服务企业的品质，同样受到业主素质的制约，在这种情况下，产生以企业和客户互动合作、共同创造物业管理价值为特征的商业模式成为可能。

2.核心需求的多样性和递进性。

物业类型的不同和价值取向的差异，决定了客户核心需求的多样性。

普通小区的业主要求方便和实惠，高端物业的业主追求享受和尊重；建设单位重视物业管理的品牌营销，而不动产持有者更关注物业的保值增值。

不仅如此，从满足居民的消费需求和实现物业的使用功能，到满足业主的投资需求和实现物业的增值功能，再到满足主业的保障需求和实现物业的生产功能，客户的核心需求是由表及里、由浅入深地逐渐递进的。

进一步研究，我们还会发现，核心需求的多样性不仅表现在不
，
，
业
短
，
在
的
业
，
这
一般性行业的生产成本是由土地、资金和劳动三大要素构成，物业管理不需要投入土地和较大的资金，基本上属于“零地租、零库存”的“轻资产”行业，其最大支出是劳动力成本（目前一般占企业总成本的50%-80%），低成本投入的“轻资产”行业特征，对企业进行商业模式的转换较为便利，所谓“船小好调头”说的就是这个道理。

人力成本的主导地位，在国际通行的酬金制收费模式下，公开账目的行业规则，使得物业服务企业成本支出日益透明成为必然的趋势。

在正视人力成本刚性增长的同时，我们还应当关注非人力成本控制的高效性，这种高效性主要体现
在两个成本优势：一是通过大批量的原材料团体采购形成的采购成本优势，二是通过流程管理提高效率或采用标准化设计提升质量而形成的服务成本优势。

5.服务产品的准公共性和差异性。

物业服务产品的准公共性，使得以物业设施管理为标志的物业基础服务成为所有物业服务企业的核心产品。

虽然基础服务的自我复制能力有利于物业服务企业的规模扩张，却难以阻止其他竞争对手的模仿复制，大规模的同质化自然导致恶性竞
业
服
产
具
业
设
业
为
价
业
专
性
的商业价值。

必须强调的是，物业管理行业之所以有可能成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者，关键在于物业管理服务依托于具有巨大商业价值的不动产，这些物业资产不仅给物业管理提供了基础服务的资源，而且由此搭建的物业平台，也为物业管理行业开拓了更加富有想象力的商业空间。

未来商业模式的构建
以物业服务提供商为主体的初级商业模式，在中国物业管理前三十年的发展成就中功不可没，但我们不能因此过分高估其价值。

反思现有商业模式的局限和弊端，总结成功商业模式的共性，分析物业管理行业的个性，目标无非是扬长避短，博采众长，推陈出新，面向未来。

物业管理行业要实现后三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，调整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

新时期商业模式的改进和创新，对于解决当前困扰物业管理行业生存和发展的
场
大
的
行
之
的
，
提
动
提
薪酬，以吸引和留住人才队伍。

只有不断改进和创新商业模式，才能将物业服务企业塑造成学习型组织，进一步增强企业的人力资本和组织资本。

四是有助于解决物业管理行业社会公信低下的难题。

一个行业的社会形象往往与其商业模式息息相关，人们对行业形象的认识往往依赖于对其商业模式的观察。

长时间以来，物业管理行业的社会公信之所以屡遭质疑，其主流商业模式的专业水准偏低是主要原因。

因此，以专业价值的提升为导向，改进和创新现有的商业模式，
有利于专业形象的树立和社会公信的提高。

改进物业管理的行业形象，应当从改进商业模式开始！
商业模式的设计，离不开对市场走向的理性预判。

笔者以为，物业管理未来商业模式的规划和构建，只有以精准把握物业管理市场环境的变化趋势为前提和出发点，才能做到现实性和前瞻性的统一。

概括地说，未来的商业模式，应当建立在我们对以下八个市场因素的准确判断的基础之上：一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；二、劳动成本刚性
术
；
交
，
细
发
服
；
场
经
资。

发
1.物业服务集成商。

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。

其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。

其实质是，物业服务企业运
用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务
速
曾
的
，
成
存
挖
供
，
和
提
保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2.物业资产运营商。

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。

其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代
理和不动产融资等）委托给物业服务企业。

其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业
仅
业
足
商
业
的
当
营
委
以
提
的
业
物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3.物业保障服务商。

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。

其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。

其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公
和
同
结
；
由
水
强
位
和
市
物
争
务
障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。

一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。

物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。

考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。

这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经
定
供
物
服
服
以
物
分
业
模
和
模
体物业服务企业的选择
商业模式是市场环境的产物。

虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。

一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不
仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。

最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。

在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：
一、企业定位。

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很
套
背
追
提
，
服
当
商
消
营
和
商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

五、产业链条。

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。

如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。

如果打通其他相关产业
链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

六、政策环境。

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。

在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。

在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁
四
式
不
供
，
补
物
，
必
做
，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系。

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。

企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何
盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此。

物业服务企业首先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。

物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系。

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。

当前，物业管理行业已经
利
模
增
争
基
物
记
式
统。