房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告

房地产工程本钱全过程精细化管理〔Ⅲ〕
学习报告
第一讲房地产本钱管理概述
一、经典案例
该案例讲述的是一个15万㎡、郊区首置首改的工程。

从可研至动态的过程中，本钱整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低本钱，1.5亿为本钱浪费，全工程挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。

其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。

1.成心调低本钱：
该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发工程，为了拿地所以“成心调低本钱〞，勉强拿地。

但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致本钱增加13%、预售价增加12%。

希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。

2.可售比：
该工程原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000㎡的可售面积，可售比变成98%。

可售资源减少，单方本钱增加了99元/㎡。

可售比越低，背负的本钱越大，要尽可能的提高可售比。

3.地下室面积：
该工程地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。

由此增加地下室面积5000㎡；基坑、降水、支护、土方等随之本钱大幅上涨；总本钱增加1500万元，单方本钱增加了100元/㎡。

所以在设计阶段就可以应该考虑本钱控制。

4.设计方案颠覆：
因为屡次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。

5.作品情节：
该工程耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比拟低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的工程都属于浪费本钱。

6.结构指标超标：
由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上局部钢筋含量为60kg/㎡，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/㎡。

单方本钱增加〔60-45〕*6.2=93元/㎡，总本钱增加1400万。

对于设计阶段的种种忽略的因素导致本钱的大量浪费，或许可以考虑本钱控制前置。

7.竞争性缺乏：
该工程全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。

全部投标单位都是多年的老面孔。

以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。

竞争性缺乏带来的后果也是比拟大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，
施工单位逐渐形成了一种“默契〞，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个工程平均高4%。

10.稀里糊涂的招标价格：
该公司一直以来都是与自己过往招标价格比照，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，本钱人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。

11.变更签证单乱飞：
该工程开发过程中，变更签证的管理极不标准，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态本钱调增，单方本钱增加65元/㎡。

12.资料审核不严：
施工单位准备结算资料，监理及工程工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。

工程资料是一项非常重要的内容，不应该无视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。

该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量防止这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制本钱呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。

第二讲标杆企业的本钱管理方式与方法
一、龙头企业本钱管理的深度与广度介绍
全过程：零浪费方案、目标本钱与动态本钱管理、标准化、信息化系统、本钱分级体系；
设计阶段：本钱对标、本钱前置体系、本钱缺陷手册、图纸审查体系；
采购阶段：采购筹划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；
工程实施：工程筹划、台帐管理；
预结算实施：标准定额套价模板、本钱数据库。

1.零浪费方案：来自日本本钱管理，以杜绝、减少工程开发中一切浪费的过程；
2.信息化系统：借助信息化系统平台形成的本钱作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标本钱上平台也只是与2021年度才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的本钱管理手段，是多工程运行中的良好的工具；
3.图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。

采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；
4.标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。

标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在标准资料的合理性、合法化。

我公司与2021年度开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。

在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；
5.采购筹划：资源矛盾凸显。

如何运筹帷幄掌握供给链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与开展中起着举足轻重的作用；
6.市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。

知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在本钱管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息〞，对
一些普通一点的公装工程还能有一定的把控能力，但公司扩大后，工程类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的资源摸底是有必要的；
7.集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的成效，有效的兼顾了品牌与本钱。

我公司目前采用工程经理负责制，特别对设备类采购中均有各工程部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成工程建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；
8.工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。

我公司本钱管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；
9.本钱数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历本钱数据库，“让历史告诉未来〞。

没有一个专业如同本钱本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产本钱管理一定是全面的、全系统管理；本钱管理的标志是：事无巨细、面面俱到。

第三讲目标本钱与动态本钱管理实战
一、动态本钱管理
1.几个必须非常清晰的关键词：
〔1〕已发生本钱：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；
〔2〕待发生本钱：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。

动态本钱=已发生本钱+待发生本钱=埋头干活+抬头看路；
确定动态本钱=检查已发生本钱的统计录入=对待发生本钱的预判。

2.动态本钱管理中几个问题：
〔1〕有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？
答：假设合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态本钱。

〔2〕合同的编号管理是否清晰？
答：假设合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。

〔3〕谁负责将合同录入到动态本钱系统？软件或工作表？
答：人员责任必须非常清晰。

目前我公司在动态本钱管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由工程部自行招标的由工程本钱经理负责录入并拆分。

我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金方案均由工程部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个本钱管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。

3.动态本钱管理的考核与奖惩：
鉴于动态本钱管理的重要性与敏感性，建议对动态本钱管理应有严格的管理措施，例如：
（1）本钱管理部门录入的责任；
（2）总办信息汇总与核对的责任；
（3）相关部门违反流程导致信息缺漏的责任；
等等，奖惩措施是有必要的。

4.动态本钱的管理价值：
〔1〕及时了解工程本钱状况，为经营决策提供依据；
〔2〕工程之间能够有效比照；
〔3〕预测市场变化，修正待发生本钱应对市场变化；
〔4〕产品分摊，了解每种产品本钱状况。

二、目标本钱的构成与【本钱核算】制度
1.正确归属与分摊本钱，才能做出正确决策。

此项要与财务配合，本钱口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。

2.本钱数据库的巨大作用。

数据从积累中来，只有简历调理清晰的本钱数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。

3.工程开发期内可预计造成本钱变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入本钱。

4.编制目标本钱人员需要具备几个条件：
〔1〕扎实的房地产根底知识；
〔2〕丰富的房地产工作经验；
〔3〕良好的沟通能力；
〔4〕经验上具备让人放心的目标本钱编制能力。

三、工程本钱全过程精细化管理理念
1.传统“本钱管理〞的误区：
〔1〕本钱管理的宗旨与原那么不明确
管理思想：本钱核算=本钱控制=本钱管理
管理目的：节约、省钱、不被钱。

表现特点：造价计算〔概、预、结〕定额模式下，强调个人经验。

追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：本钱管理经验浅薄，缺乏管理知识和经验的沉淀。

〔2〕本钱管理无“全面组织〞保障
两个极端：
强势地位：权威部门-官僚机构-本钱管理=降低造价
无本钱意识：本钱部=审算部-本钱管理处于核算水准
2.现在本钱管理理念：
〔1〕以标准化合同文本与流程化管理为核心
〔2〕工程量清单计价模式
〔3〕结合产品和市场，以造价计算和本钱分析为根底，以目标管理为方法，以工程营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开本钱管理工作。

〔4〕强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，开掘价值，创造价值。

3.动态本钱管理原那么：
〔1〕本钱超前先行〔本钱控制的重心前移〕；
〔2〕积极、主动围绕目标本钱的实现进行控制；
〔3〕全过程、全方位、全环节、全员参与的动态本钱管理；
〔4〕目标本钱管理贯穿于建设工程的每一个阶段，但凡做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效本钱。

4.本钱管理的开展阶段：
核算型的本钱管理已濒临淘汰，控制型的本钱管理模式不能满足市场的要求，本钱管
理必须向价值创造型转变-----核心就是产品“价值工程〞研究。

5.“本钱管理部〞的定位：
〔1〕全员本钱意识的推动者；
〔2〕公司经营方案的保证这；
〔3〕贯穿工程始终，标准所有的部门工作的隐形管理者；
〔4〕工程本钱总体控制的组织者和最终成效的责任者；
〔5〕本钱管理部是综合管理部门，部是业务部门。

6.各阶段本钱管理重点内容：
〔1〕立项阶段---本钱测算，工程经济评价；
〔2〕筹划阶段---选择性价比最好的产品，制定产品目标与开展方案；
〔3〕设计阶段---方案：最经济合理方案，符合工程定位；
---初步：材料设备的合理选型；
---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；
〔4〕发包阶段---通过市场竞争找到适宜的价格各单位，完备的合同；
〔5〕施工阶段---合约管理；
〔6〕竣工阶段---结算、索赔办理。

四、本钱管理的未来开展方向
以上就是我对此次学习的总结与见解，不过在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。

此次学习，我拓宽了视野，增长了见识，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，让自己能为公司出一份力。