温州民营企业内部管理体系诊断报告

温州某民营企业内部管理体系诊断报告咨询作业活动记录：
1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，相关资料收集；
2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。

3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.
4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；
5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。

诊断目的与原则：
1、通过本次诊断，专家组认为，虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足，但
我
数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步发展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。

所以，我们认为，对于该公司的规范化管理提升其“再造”的基本条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。

我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。

作为一家专业的管理咨询公司，我们能在该公司“创建电镀行业一流管理体系”的战略调整阶段介入该公司的管理规划项目中来，深感荣幸。

相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成员工的不懈努力下，“创建电镀行业一流管理体系”，指日可待！
第一部分关于该公司管理组织体系与机制运行
1.1.综述
目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部管理、人力资源、生产管理，产品质量控制与财务结算工作。

各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。

应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的管理方式是较为实际和实效的。

尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是非常高的，各部门领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间，该公司员工的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。

这对于一个规模不大的民营企业来讲，是非常可贵的。

于是，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。

1.2.1.规范化管理意识与现代管理观念尚待提高
该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期，在公司刚成立的一段时间里，由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工”，与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有帮助该公司赢得必要的利润与市场，此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了什么都做，什么都做不精的经营思路。

自此，该公司的发展步入了稳健经营的运行轨道，客户的认可度与公司利润连年稳步提升。

近二年以来，限于内部管理、产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了很大的制约。

公司为了实现其战略设想，开始进行了内部管理规范化的推行，健全了部分基础管理工作。

以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。

加工型企业与生产型企业在内部管理上有着很大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的客户是下游企业，相对较固定，其开发方式与管理方式较易控制，生产型企业的客户是消费者，其市场开发、推广与管理完全取决于科学的管理、分析、决策与精确的执行力。

因此，该公司未来战略设想能否顺利实现，在很大程序上取决于该公司的高层管理人员能否打破旧有的管理观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨稠缪，逐步建立起面向生产型企业的内部管理体系，建立人员培养与学习机制，这样，在公司未来的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。

1.2.2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标
在该公司的组织机构设置中虽设置了行政部，但目前工作的重点仍是基础管理工作的建立与健全，在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划，市场调查与信息分析。

1．3．2．1．管理体系缺乏弹性，管理跨度太大
（1）从组织运行状况分析，管理结构最根本的职能要求——系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的发展。

总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。

该公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。

那么作为目前的现状来说该公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但如果企业再进一步发展，那么这一块问题必将会暴露无遗。

因为根据目前的总经理职责，管理跨度大是一个方面，更为主要的是介入到具体工作过深。

因此往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”，从而使管理的系统性不强。

再者，个人精力总归有限，很有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的很细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时间管理没办法有效的落实，造成了几乎所有的工作时
间都是围着客户转，处于非常被动的局面。

更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些事情无人负责、无人管理的现象。

归结起来说，这种模式对于管理团队的建设是非常不利的。

（2）部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅对于整个工作效率的高低影响很大，而且是关系到管理执行的效果。

遗憾的是，无论是在公司的管理规章制度中，还是在管理工作的实际开展过程中，都很少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制。

因为在制度层面上的不健全，其次是公司内部并没有有效的倡导，所以在实际过程中出现了很多问题。

比如目前利成有三个生产车间，可是总给人感觉是三个车间都各自为政，出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决。

事实上还有更为严重的问题，那就是在解决问
总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度；负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等；都是一些非常具体的工作，那么我们认为，如果一个公司总经理都是负责这些工作的话，那各个部门经理都可以回家了。

还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？
行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容，而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。

会计主办岗位职责：一个企业，财务部可以说是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。

作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是管理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。

（2）部门职能设置不完善
没有按照系统管理的思想，进行管理组织规划；
没有进行部门职能的规划，并对职能进行说明。

（3）职能设置与具体操作不统一
比如质检部在具体操作中定位不明，不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上，就连车间主任都没明白。

财务部是一个比较专业的部门，也就是说不是谁都能管理这样一个部门的，如果自身不具备相关的财务知识，往往会出现行政命令的错误，因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥。

1．4．关于《员工守则》
1．4．1．人性化管理没有很好体现
《员工守则》作为企业员工的行为准则，它的出台是给予员工的一个行业参照，需要
工对这些条款的理解上还存在很大的偏差，而企业对这些却并没有引起重视。

（4）绩效考核形同虚设
《员工守则》中虽然有规定绩效考核的内容，可是因为目前该公司的员工薪资结构的不合理，导致了这一块工作没法开展，却又没有向员工作出有效的说明，从而让员工认为企业管理只是在唱高调，同时对管理层形成了怀疑，这对今后的管理工作的开展都是非常的不利的。

1．4．2．有了行为约束却没有倡导
如果说《员工守则》存在问题，那么最大的问题就是来自于这方面的。

我们可以看到《员工守则》中规定了很多员工不能做的，或者说如果这样做了是会受到处罚的，可是就是没有条款表明企业倡导员工怎么去做，企业希望员工做些什么。

那么员工就不知道企业是喜
欢有什么样行为的员工，什么样的员工对于该公司来说是优秀的员工或合格的员工，员工就没有目的性和方向性。

1．4．3．《员工守则》条款没有细化造成执行障碍
在《员工守则》中的很多地方都没能细化和量化，比如大嗓门说话、不认真工作、不迅速处理等等字眼，因为没有细化和量化就没有一个统一标准，那么我们就无法去判定怎么样才算不认真怎么样才算不迅速，所以在执行过程当中只能依靠执行人的个人标准，这就难免会出现一些标准的不统一，从而导致了处理结果的不一样，员工也就认为执行人存在处理不平衡而引起的不满。

无形之中增加了执行的难度。

1．4．4．《员工守则》的制定的颁布没有通过员工表决。

从该公司员工访谈中了解到，《员工守则》的制定、颁布和修改都没有通过员工表决形成。

而全是行政人员根据自己以往的管理经验来制定和执行的，因此《员工守则》与员工的实际
因
例
财务经理、总经理全部投入到这个能力测评中来？
（3）采购申请由使用部门或个人提出是不是合理？那么仓库在这个过程中起到什么作用？仓库的库存从什么地方反应出来？采购物品的流向又从什么地方反应出来？监督部门从哪里介入？
（4）采购物品浪费现象怎么来杜绝？从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格，但是对采购物品的管理怎么来做？比如手套的领用，随意性过大，造成浪费的现象严重。

1．6．1．2．客户部设置的必要性
目前，该公司并没有专门设置客户部，但是客户维护的工作又必须重视，因此这一块工作又落到了总经理的身上。

从目前情况，这是一些客观因素造成的，但从另外一个角度去
看，是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担这个责任，这无疑是不利于该公司的规范管理和长远发展的。

从长远来看，该公司还是要在这一块上做一些调整，并做好人员的培养工作。

因为利成不可能永远停留在目前的状态，企业要发展，必须要有所突破，作为利成的行业特性，首先要保证目前客户的稳定，但同时也要考虑新客户的开发等问题，我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥。

1．6．2．信息管理系统
1．6．2．1．统计与分析工作存在的不足
（1）统计工作仅停留在生产和财务上；该公司是一个加工型服务企业，从目前的情况来看，企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了。

但我们认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。

态，因此造成了除了总经理自己出面解决以外就没有更好的办法的局面。

1．6．5．价格管理方面的不足
因为面对不同的客户需求，以及不同产品的需求，出现不同的价格是很现实的问题，但是我们要强调的是，该公司必须要形成一整套规范、合理、科学的价格管理体系。

1．6．6．货款安全管理方面的不足
从整体情况来看，这一块问题并不是很严重，但在规范性上还需要做很多工作：
（1）缺乏客户分类标准和授信标准及制度；
（2）没有应收款处理标准及程序；
（3）没有和相关人员的效益真正挂钩；
（4）缺乏财务监督和预警机制。

1．6．7．财务管理方面的不足
（1）财务虽然独立但服务功能没有体现出来，财务统计中一些重要数据没能及时上报；根据访谈了解到，该公司财务部每月上报给总经理的数据只是一些财务报表上的日常资金流数据，而一些关系企业战略的重要数据并没有体现出来，比如：企业变现能力、企业创利能力、资金周转率等一系列数据。

（2）财务功能仅仅停留在财务统计上，财务分析、财务预算无从谈起，因此无法对经营决策提供有效依据；
（3）财务部与行政部、物流部门的关系没有理顺。

比如把财务部列入行政部管理，然后又把仓库列到财务部管理等都有些不妥。

1．6．8．现代化设施的运用
我们欣喜地看到，该公司领导已经清醒意识到现代化管理工具的重要性，花费了大量
来
进企业管理水平的提高；
3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。

4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力；
5、加强业务培训，提高业务素质。

1．7．2．具体建议内容
1．7．2．1．组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率
（1）建立职能与分权相结合的组织体系。

公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。

建议总经理下设总经理助理，行使总经理的部分管理职能。

总经理在没有设置客户部之前，以客户维护为工作重点。

（2）生产经理全面负责生产管理。

生产层面上的问题要做好与客户、物流、质检等各部门的沟通与协调。

一般情况下不需事先通过总经理再组织生产，除出现重大安全事故等情况，可以事先自行解决并把解决情况上报总经理。

（3）行政经理全面负责公司行政管理。

除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。

（4）财务部职能的全面开发。

财务部由总经理直接管理并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。

（5）质检部职能明确化。

质检部与生产部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。

（6）采购部改为物流部。

除履行采购职能外，同时负责客户产品的进库与出库工作。

机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。

1．7．2．4．建立强大的信息收集与分析系统
（1）为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量提供科学依据；
（2）建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享；
（3）从企业整体角度出发，建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息；
（4）建立分析信息的部门（目前可暂时设在行政部），对各种资料进行分析研究，为公司决策部门提供有利的数据支持；
（5）重新规划整个管理体系中的统计功能，简化统计手续，减少一些重复性的工作。

1．7．2．5．在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新
（1）建立并完善各个岗位职能的描述性文件，对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其它部门的关系要有明确说明，以利于管理、执行，并对各岗位人员进行系统的评价与考核。

（2）建立各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）并在内部统一执行。

通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。

（3）重新调整业务流程并编制手册，要求阐明要点、简洁而便于操作，分清责任，为公司业务的正常开展提供标准程序，并对业务流程所涉及的人员都要进行培训，培训合格后方可上岗。

同时提高业务流程也要考虑成本和提高实效问题。

为了使业务流程有效执行，建议设立业务流程过程控制评价制度，由生产部、物流部、行政部各自主持，评价内容：业
当然，就目前而言，该公司在生产这一块上也还存在一些比较明显的问题。

2．2．生产诊断的目的
提高生产质量，增加客户满意度；
提高生产效率，加强核心竞争力；
优化资源组合，降低生产成本。

2．3．生产方面存在的一些问题及剖析
2．3．1．生产的计划性薄弱
2．3．1．1．受客户的约束较大
该公司是一家专业从事锁具电镀的企业，其生产量并非取决于其本身的生产能力，而是受客户需求制约。

在锁具制造的产业链中处于中间环节，锁具的市场行情直接影响了其产
业链中的上手企业，从而间接影响了该公司的生产状况，导致企业生产的淡旺季区分明显。

2．3．1．2．时间与人员浪费现象严重
因为在整个生产过程中，始终处于被动状态，自己无法控制生产量，所以在生产的计划性上无法有效的开展。

导致了在生产旺季时需要加班加点，充实员工，而到了生产淡季却体现出了人力过盛，造成了大量的人员浪费。

2．3．1．3．员工不知道“明天”的事
因为制约因素造成生产的计划性不强，从而使员工产生了今天做完了事后不知道明天要做什么事？不知道明天是不是还有事做？导致了员工心理的不稳定，很难安心投入生产。

2．3．2．生产流程思考
根据该公司的行业特性，其生产流程应该是起于客户的需求，终于客户的满意。

其生产流程表应该是：
→
该
这中间反应出什么问题呢？一是车间管理方面存在问题，这个我们在管理章节中阐述；二是员工本身的素质问题，我们也在企业文化章节中阐述；三就是生产方面安排的科学性问题，这个问题主要是由于生产安排的时间控制没有做好的原因。

应该说，该公司生产的产品相对是比较稳定的，那么它的稳定就应该有它的优势，比如时间控制方面就更具有操作性。

对于该公司的生产管理人员来说，一个产品在每道工序中，按照正常的生产工艺是需要多少时间应该比较明确，那么根据生产的量从车间到具体工序给予时间控制。

时间控制的有效性是降低和控制成本的一个非常有利和具有操作性的法宝。

（2）岗位人员设置有待科学论证。

从该公司各产品线生产流程和公司工艺流程中可以看出，各生产车间、各工艺流程是环环相扣的。

那么任何一环出现了问题都会影响到下一道工序的进行。

但我们现在要考虑的是不能因为保证各个岗位的工作顺利进行而无谓的配置
相关人员。

也就是说各个岗位的人员并不是越多就越能够保证，事实上在各个岗位上的人员配置相互协调是很有必要的。

因为岗位人员配置的合理也就是生产成本的有效控制。

在该公司的生产过程中，电镀车间是一个关键部门，那么我们是不是可以以电镀车间的生产时间控制和人员控制来合理配置其它岗位的人员和时间？
2．3．3．生产过程中出现的问题的解决流程
任何地方都有可能出现问题，这是现实。

所以我们只能做到尽可能的避免问题，但更重要的是面对问题我们怎么去处理，通过一个什么渠道来处理问题。

这就需要建立一个处理问题的业务流程。

那么该公司目前并不是说并没有这个流程，但通过我们的调研发现，现有的流程对问题处理的效果没有明显体现出来。

比如说出现生产质量问题，招开了生产质量分析会议，但是却没有把责任落实到具体个人。

从而出现了有些问题一拖再拖，甚至有些问题是重复出现。

对
工作流程的终点：统计报表
（3）内容：信息流程的主要内容：根据客户的订单，评判出各部门在执行该订单的生产过程中可能会出现的问题，提出预防措施，分解生产瓶颈，落实责任到人，形成一套方案，由各口去落实解决。

订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理，作为对各部门的奖惩体依据。

工作流程的主要内容：接到客户订单后，召集相关部门召开工艺评审会，形成一套方案，下发部门落实执行并跟踪执行情况。

订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。

2．4．1．2．流程图
暂略
2．4．2．加强时间控制
加强时间控制,是降低生产成本,提高客户满意度的有效途径。

这里涉及到三个时间，一个是客户要求交货的时间，一个是根据该公司现在的生产能力的生产时间，一个是实际的生产时间。

但在事实的生产过程中，往往会以实际的生产时间为标准。

也就是说，该公司在生产过程中并没有去考虑怎样来控制和压缩时间。

其实我们这里所说的控制和压缩时间，并不是指在一些工序上减去时间，而是对整个作业流程进行优化和控制，挤出中间很大一部分实际是浪费掉的时间。

这样做，一来是增加了各工序之间的紧凑性，来降低生产时间，从而降低生产成本；二是能够有效的调整客户要求交货的时间和现在实际的生产时间的一些冲突问题。

再次，加强时间控制需要从多个环节入手，一是对各类产品在各道工序中的正常时间的统计；二是一类产品从进入车间生产到完成包装所需的合理时间；三是整个时间在各个车
，
术力量的不够，但更主要是各个车间之间没有协调，没有合力来解决这个问题，到最后还是搞不清楚这个问题是出在哪一道工序上。

第三部分关于该公司人力资源的现状与分析
3．1．人力资源状况盘点
3．1．1．基本概况
上海佳琦管理咨询公司利成项目组人员通过对该公司人员的访谈、观察等方式，对该公司的人力资源现状进行了调查和分析，基本情况如下：
该公司现有员工130余名，其中具有大专或大专以上的管理人员4名，中级以上技术职称5名，其余均为中专、高中、初中及以下人员，男性员工74名，女性员工57名，平均年龄27岁。