富士康的成本领先战略资料
五大战略之---成本领先战略
五大战略之-—-成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略.这一战略的优势在于：•企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
•面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以低于购买商讨价还价的能力。
•当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
•企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
•在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；(3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；（3)丧失对市场变化的预见能力;（4）技术变化降低企业资源的效用;（5）容易受外部环境的影响.案例：淮南矿业集团成本领先战略［3］1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位,压力层层传递.2、建立严谨的成本管理科学体系。
富士康竞争战略分析
富士康企业战略分析写作日期：2012-4-25班级：姓名：学号文章内容一、富士康公司简介1、发展历史2、公司类型二、富士康成长期内外部环境分析1、企业外部环境2、企业内部发展优势三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）四、富士康如何实现战略转型1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端3、拓展电子商务平台一、富士康公司简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1）发展历史1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机eCMMS光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3C代工工厂；2005年跻身《财富》500强。
如今富士康是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型富士康如今是最大的EMS工厂。
所谓EMS，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。
在这种情况下，EMS工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。
这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
浅谈我国代工企业“低成本战略”———以富士康转型为例
浅谈我国代工企业“低成本战略”———以富士康转型为例作者：杨界蓉来源：《中外企业家》 2014年第2期“低成本战略”理论是哈佛大学教授，竞争战略之父迈克尔·波特（MichaelE·Porter，1947—）在上个世纪80年代提出的，迈克·波特指出厂商在为客户提供相同产品或服务时通过加强内部成本控制，从研发、采购、运输、制造、贮存、销售、服务等各个环节内把成本降低，从而赢得更高的市场占有率或获取更高的利润率，即在同行业中以成本获取持久竞争优势。
该理论一提出就引起了巨大反响，并很快于各国企业界纳入实践，成为企业经营的重要战略之一。
中国企业的发展也采用降低成本的方式来赢取经营红利，但很多中国企业在“低成本战略”的认识和实施上存在很大的片面性和局限性。
一、我国代工企业的发展历程及现状十一届三中全会以来，我国秉承着走出去引进来的战略思想，经济体制改革在理论和实践上取得重大进展，家庭联产承包责任制促进了农业全面稳定的发展，也促使大批剩余劳动力从农业生产中转移出来，为劳动力密集型产业的发展提供了劳动保障；改革开放，沿海经济开发区的设立，为我国劳动密集型产业的发展壮大酝酿了温床。
经济特区不断拓展、大批涌入的劳动力、低廉的原材料采购成本，优惠的开放政策得到了大批的外资企业和国外投资者的亲睐，松下，IBM，埃克森石油等纷纷在我国投资建厂，形成了我国低成本加工贸易产业的雏形。
十四大以后，随着沿海外资加工企业的发展，我国集体和私营加工企业开始萌芽，并逐渐发展起来，20世纪80年代，我国加大对科研的投入，加强对国内企业的引导，鼓励我国集体和私人企业的发展，至此，我国的加工贸易产业蓬勃发展起来。
随着经济全球化的深入，国际社会对资源、环境、市场等提出了更高的要求，欧美等发达国家在世界范围内寻求低成本的生产目标，大量低端产业整体转移并着陆于我国南方，这便是我国规模庞大的代工企业的前身。
随着科学技术的进步，代工企业出现分流，一部分倾向于自主研发、设计、生产加工，为我国自主创新产业的发展奠定了基础；另一部分则不断扩大规模，倾向于更专业的加工组装业务，为第三方提供代理服务。
战略管理组富士康战略案例分析
中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032）陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状 (1)1.1富士康之路 (1)1.11 有远见的创始人—郭台铭 (1)1.12 郭台铭的领导风格 (2)1.13 富士康起源与发展 (3)1.14 富士康的发展历程 (3)（一）进入PC领域 (3)（二）做最好的“追随者” (4)（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头 (4)（四）投资大陆深圳建厂 (4)（五）成为“代工之王” (4)二、富士康战略分析 (5)2.1 富士康战略思想 (5)2.11企业愿景 (5)2.12企业使命 (5)2.13企业价值观 (5)2.2富士康环境分析 (6)2.21 富士康国内环境分析 (6)2.22 富士康国外环境分析 (6)2.3富士康SWOT分析 (7)2.31优势分析 (7)2.32劣势分析 (7)2.33机会分析 (7)2.34威胁分析 (8)2.35 SO战略分析 (8)2.36 WO战略分析 (8)2.37 ST战略分析 (8)2.38 WT战略分析 (8)富士康SWOT分析表 (9)2.4 富士康的发展战略 (10)2.41战略选择原则 (10)2.42制定发展战略 (10)2.43自有品牌战略 (10)2.44深耕制造业 (11)2.45其他发展战略 (11)2.5 富士康发展战略的实施与控制措施 (13)2.51主营业务的战略实施与控制 (13)2.52自有品牌的战略实施与控制 (15)2.53其它发展战略实施与控制 (16)2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） (18)2.61有效压低管销费用 (18)2.62降低成本的基础 (18)2.63自产零部件 (18)2.64不承担库存风险 (19)三、富士康转型升级战略 (20)3.1富士康转型升级自身条件分析 (20)3.11转型升级动力（原因） (20)3.12富士康所具备的技术条件 (20)3.13富士康追求线上转型的原因 (21)3.2 富士康的转型经历 (21)3.3经典转型失败案例分析： (23)3.31 第一次转型：四路门店+一个网站 (23)3.32 第二次转型：富连网的困境 (24)3.33富士康线上转型案例分析 (25)1.富士康线上转型的难点 (25)2.线上转型失败原因 (25)4. ................................................ 富士康线上转型失败的经验启示 275. ......................... 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 28四、案例总结 (29)五、专有名词解释： (31)六、参考资料 (32)2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。
富士康战略转型课件
05
富士康战略转型的成效与影响
Chapter
经济效益的提升
营业额增长
通过战略转型，富士康成 功地提高了产品的附加值 ，并实现了更高的营业额 。
利润增加
由于转型后的生产效率提 高和成本降低，富士康的 利润大幅增加。
投资回报
富士康的战略转型对其投 资回报也有积极影响，提 高了股东的投资回报率。
社会效益的影响
04
富士康战略转型实施路径
Chapter
智能化转型路径
自动化生产
富士康通过引进机器人技术，实 现生产自动化，提高生产效率和
产品质量。
智能化研发
公司加大对人工智能、物联网、大 数据等技术的研发投入，将智能化 技术应用于产品设计和生产过程中 ，提高产品竞争力。
智能化供应链管理
通过智能化技术优化供应链管理， 实现供应商、生产商、物流等环节 的实时监控和优化，提高整体运营 效率。
通过组织架构调整、人力资源优化等 措施，提高企业运营效率和管理水平 。
提高企业核心竞争力
通过技术创新、产品升级和市场拓展 等手段，提高企业核心竞争力，实现 长期稳定增长。
产业结构升级
向高附加值领域转型
加大对高科技、新能源等领域的投资，向高附加值领域转型，提 升企业盈利能力。
加强产业链合作
与上下游企业建立紧密的合作关系，共同开发新产品、新技术和新 市场，提高整个产业链的竞争力。
员工福利
富士康重视员工福利和职业发展，提供良好的工作环境和培训机会 ，提高员工的积极性和创造力。
社会责任
富士康积极履行社会责任，参与公益事业和慈善活动，回馈社会。
THANKS
感谢观看
浪费，实现可持续发展。
全球化战略布局
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。
下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。
这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。
然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。
为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。
具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。
通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。
2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。
通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。
3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。
通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。
4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。
通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。
通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。
这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。
4.富士康成本节约方案
富士康成本节约（COST DOWN）方案伴随宏观经济运行中成本的全面上涨，成本节约（COST DOWN）已成为制造业，特别是电子制造业企业生存不得不正视的问题。
作为该行业的标杆性企业，富士康（FOXCONN）已建立了一套全面的成本节约方案。
一，原材料成本的节约：据估计，原材料成本一般占制造业成本的40%~75%，而且原材料成本节约几乎是所有企业都可以深度挖掘、并大幅改善的。
首先，通过集团批量采购，富士康几乎可以比一般竞争对手减低10%的原材料购入成本。
特别是象塑胶原料、钢材等大宗商品的大批量请购。
富士康的集团采购的一个重要作用就是汇总集团需求，以便以集群需求的力量和供应商讨价还价。
其次，通过JIT送货等实现零库存，减少库存成本。
再次，在有比较优势的前提下，通过集团内部自制或关联制造，肥水不流外人田。
第四，不断要求供应商COST DOWN（即降价），如果不降价，就寻找新的供应商。
第五，控制损耗。
第六，在风险和品质控制的范围内使用回收料、次料、边角料等。
第七，控制物料呆滞风险，由经管责成相关人员做每周处理追踪。
第八，节约其它资源和能源，如节电、节水等。
二，人力资源成本的节约：人力资源，是企业最重要最活跃的资源，同时也是一柄双刃剑。
富士康在推行岗位定置，流程改善，部门个人价值度饱和度等活动中，严格控制非工程类非直接生产人员的数量；既是普工的使用，也比过去更为严格；且部门既是有增补需求，也会优先选择内调内招而不是对外招聘，尽管外招可能吸引更优秀的人才。
据估计，仅仅今年上半年，在这场不对称的“只出不进”的人力资源管控的战役中，富士康至少减少了50000名员工。
使其目前在大中华区的员工，不过570000人。
富士康人资节约的另一手段就是严格管控加班。
实行严格的“六休一制度”（即连续工作不得超过6天，且每周都有一天休息），从而节约人资成本（因为加班费至少是正常工资的1.5倍，且加班的社会影响不好）。
富士康的经营战略是什么
富士康的经营战略是什么经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
下面让店铺来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。
富士康的经营战略是什么1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。
OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。
代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。
而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。
其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。
其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。
其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。
但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。
仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。
富士康制造成本分析简单版
类
Larry Wang
IE ACADEMY
成
本
總成本費用
運輸費
的
折舊費 水電費
构
包裝費
成 管理費用 和
制造成本
物料消耗 直接人工 租金支出
费
模具費用
用 財務費用 的
銷售費用
雜項購置 其他等
分
非制造成本
类
Larry Wang
IE ACADEMY
成
本
經營成本
的
构 经营成本=
成 和
总成本费用—折旧费—
IE ACADEMY
制造成本法
制 造 成
制造成本法是将与生产有密切关系的直接 材料费用、直接工资费用和制造费用计入 产品成本，而与生产没有直接联系的管理
本 费用、财务费用和销售费用直接从当期收
法 入中扣除。
的
制造成本包括企业生产过程中实际消耗的
概 直接材料、直接工资、其它直接支出和制
念 造费用。
完全成本法
成 每小時所花費的費用.
和 工費率=制造費用/產出工時(投入工時)
费 （二）工資率
用 工資率:同一成本中心內,正常生產時,直接人員
的 每小時所花費的費用. 分 工資率=直接人工工資總額/產出工時(投入工時)
类
Larry Wang
IE ACADEMY
制造成本分析方法
常
比較分析法:
用
絕對比較;相對比較
用
比例地增减的费用。
的 3. 半可变（半固定）成本。是指其费用总额随产量
分
增减而变化，但非成比例地变化的费用。
类
Larry Wang
IE ACADEMY
成
成本领先战略
格兰仕微波炉—成本领先战略
一、格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业； 二、它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出 局；三、它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为 基础的竞争战略。 1、市场进入时机把握准确。在微波炉行业基本空白的时候进入。 2、微波炉市场特性造就了对实施成本领先战略的有利条件。(1)具 有较高的价格弹性，降低价格获取了较大的市场份额和销售量。(2) 微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内 还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。 (3)实现产品差异化的途径较少。微波炉的外形、材质、技术、功能、 包装高度一致，寻求产品差异化困难。 (4)多数客户对微波炉产品 的功能诉求趋同，据某一调查公司统计，有60%左右的消费者购买 微波炉主要是为了二次加热。 顾客对功能诉求比较单一。
3、格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础——规模经济 在微波炉行业，规模经济的门槛是100万台。格兰仕的规模经济是 在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择 了一条大生产、大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一 个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做 强。 4、在整个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、 物流、售后服务等多个环节。由于资源的有限性，企业不可能将资 源均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才 能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优势和劣势，使企 业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。格兰仕初期正确选择了 企业价值链。
Thank you!Fra bibliotek（4）客户转换成本 转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。其表现形式 有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。转换成本会 造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊 服务来消除抵制。如果某一产品对顾客而言转换成本比较低，则该 企业就适合采用成本领先战略。 （5）市场容量
成本领先战略
节能减排
• 家乐福将节能减排进行到底
在家乐福门店内生鲜区域，增加了几排沿墙体 放置的带拉门的冷藏立柜。与其他超市敞开冷柜 盖销售不同，速冻饺子、粽子等食品都被分层陈 列在立柜中。这种做法可每平方米可节省15%20%的能耗。另外，在封闭的恒温环境中，对食 品储藏也有帮助，并减少化霜次数,节约成本.
成本领先战略
成本领先战略
沃尔玛里程碑
1991年
1995年
至今
沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛 购物广场,分布世界14个国家。
沃尔玛销售额持续增长，并创造 了零售业的一项世界纪录，实现 年销售额936亿美元
沃尔玛年销售额突破400亿美元， 成为全球大型零售企业之一。
成本领先战略
成本领先战略
加大科技投入力度，提高信息管理技术
• 技术进步带来成本优势和差异化优势的 巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的 出现，是零售产业的又一次革命，这种现 代流通技术，逐步取代传统流通模式，是 现代商业的基本发展趋势。
成本领先战略
缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
• 通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应 商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否 需要供货。这种将供应链的上家与下家也 纳入企业信息系统服务对象的理念，是我 国大部分企业所具备的。目前，我国很多 企业实现了基于ERP的信息发布，使得合 作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向 物流流程的协作则非常少见。
成本领先战略
成本领先战略
成本领先战略
• 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔 顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世 界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场 （主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万 种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种 5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深 圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商 店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销 售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500 强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最 受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
富士康集团战略分析.ppt
富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C2代工 厂
社会因素是指社会文化、社会习
俗、社会道德观念、社会公众的 价值观念、职工的工作态度以及 人口统计特征等。
人口状况特征
稀饭等自助餐任选二种，
中餐：三菜，半荤二选一素，全荤三选一，素菜、米饭、汤为自助
晚餐：三菜，半荤二选一素，全荤三选一一水果那是不可能的，全是素
菜、米饭、水为自助(原则：同上)
○3周一至周五刷卡就餐
周六、日为保证部份外出员工同样享受包吃待遇，将这两天的伙食费并
入薪资
住宿
○1集团宿舍皆配备有空调（部分）、风扇、热水、自饮饮水机等设备供
1.核心竞争力
* 五大产品策略：速度、品质、工程 服务、效率、附加价值。
* 自创的垂直整合商业模式：电子化 零元件、模组机光电垂直整合服务
2.科技水平提高，销售渠道的改变
:第一是与麦德龙合作的万得城,担当在一线城市与 国美、苏宁对抗的重任;
二是进驻大型超市如大润发、家乐福,在超市中开 200多家“店中店”;
2010年6月2日，富士康宣布加薪30%以上， 普通员工月工资从900元升至1200元.
富士康国际6月7日晚正式公告，增加深圳 地区生产线员工的薪酬及工资，将经考核 合格的一线员工（含作业员及线组长）的 基本薪酬及工资由1200元调升至每月2000 元，升幅达66%。
总结
这些政策体现出企业开始关心员工的心理状况和待 遇，而不再是只关心员工所带来的利润，虽然只是 刚起步，跟欧美的一些国家相比，员工的保障还不 是那么完善，但如果开始正是这个问题，这对于中 国企业今后的发展来说意义是重大的。短期看来， 似乎富士康的劳动力成本增加了很多，但从长期来 看，员工的需求得到满足之后将会带着积极的态度 去工作，员工之间也能有更好的交流更好的配合， 这样对企业的发展更有利，那时候企业追求的就不 单单是利润，而是企业的形象和文化的提升，不仅 对企业，对于中国的发展、国家的整体竞争环境的 健康也非常有利。
成本领先战略
服 务
案例:价值链重构
Old way:
牧场养 牛
Meat Packing Industry
运到屠宰 中心 屠宰成牛 肉 运到牛肉 市场 在市场准备 进行包装
New way:
在牧场周围建立自 动化的工厂
Iowa Beef Packers
屠宰并进行包装 运到市场
Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor
第五章
企业经营战略
本章概览
企业一般竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 市场领导者的竞争战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
不同市场竞争地位下的经营战略
竞合战略
企业战略层次
总体战略 经营战略
事业单位 多元化公司 事业单位 事业单位
职能战略
研发
水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；单位产品工资含量比 欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突 出。
（四）成本领先战略的风险
1、技术风险：成本领导者的 生产设备可能因竞争对手的 技术创新而过时。（平板电 视） 2、需求风险：过于强调削减 成本可能会导致公司忽视顾 客需求或对有关问题的担心。 3、模仿风险：竞争对手仿效 价值链成为成本领先战略的 风险。
（五）成本领先战略的适用条件
1、市场中有很多对价格敏感的客户 2、实现产品差别化的途径很少，使购买 者对价格的差异特别敏感。 3、购买者不太在意品牌间的差别。 4、卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激 烈。 5、存在大量讨价还价的购买者。
成本领先战略
成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。
在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因产业结构不同而异。
它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。
在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。
这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。
德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。
前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
富士康的成本领先战略
富士康的成本领先战略在企业强手林立、竞争激烈的全球化经济中，面对跨国公司的全球化生产、研发、销售的规模优势，中国企业在微利时代如何塑造自己的品牌，富士康品牌以近二十年的成长历程给了我们全新的启示。
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
富士康（FOXCONN）品牌的成长在IT领域颇有传奇色彩，它的发展经历了四个阶段。
第一阶段:1985年至1995年，以计算机连接器加工为主，发展精密模具核心技术，以绝对的低成本与高质量，快速、大量出货，建立产业地位；1987年鸿海投资2500万元,买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机；陆续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工自动化”和“CABLE测试仪器”的自行开发和制造；在市场策略方面，先和当地的专业厂商合作，以对方的服务网及品牌进入市场，待产品的质量受到肯定后，便以自己的富士康（FOXCONN）品牌开拓市场；到1995年其营业收入达到33亿元;超越了行业中有名的台达电、神达计算机公司的营业收入水平；第二阶段：1996年至2001年，以连接器为起点向产业链上下整合发展，延伸到机箱、准系统组装领域，发展自己的专利技术；从1995年起,鸿海公司就开始开发计算机机壳模具,到1999年计算机机壳产品每年以15%以上的速度成长,获得了苹果公司一半的订单;1999年出货1300万台,占全球13%.同时,还进军”准系统”的组装,1998年出货900万台,1999年出货1100台,占全球的十分之一;2000年出货达1800万台,成长55%；实现了“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（内有英特尔，外有富士康）的发展目标；第三阶段：2002年至2004年，从计算机产品领域向手机、TFT-LCD面板领域延伸，进行产品横向整合；实现给国际大客户提供ONE-STEP SHOPPING的服务；2003年鸿海投资55亿元设立群创公司，正式跨入TFT-LCD面板产业；群创于2004年10月正式量产，17吋板的月产能可以达到十万片的规模；2003年8月并购全球第三大手机外壳制造厂——欧洲的芬兰艺模公司；2003年10月以1800万元美元买下在南美洲墨西哥赤瓦瓦州的摩托罗拉手机工厂；2005年5月13日，富士康控股宣布，该公司转投资的TransworldHoldings Limited公司，正式买进奇美集团旗下奇美通讯8471.3万股股权，持股比率约56.48%。
富士康战略转型战略管理
富士康战略转型战略管理(总7页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--富士康企业战略及战略转型分析著作日期：2010-7-2班级：财务管理07-2班姓名：孔德勇学号：07067210富士康企业战略及战略转型分析Ⅰ、摘要：它是全球最大的代工生产企业，它的工厂更被称作“紫禁城”，它就是一个帝国。
这个帝国在大陆被称作“富士康科技集团”，在台湾则叫做“鸿海科技集团”。
从今年1月23日到5月26日，富士康集团发生了12起员工跳楼事件。
被媒体形象地称为“富士康康12跳”，作为全球最大的代工生产企业，其声誉和形象受到严重打击，更对富士康的企业战略发出了深深的警讯。
6月8日，郭台铭不得不率领的富士康科技集团再次重申，将实行企业战略转型。
是什么导致了富士康在短短地4个月之内发生12次跳楼事件？本文认为，是富士康的企业战略出了问题。
其企业战略到底出了什么问题？在接下来的文章中，将对富士康目前企业现行战略进行分析，提出问题，并为富士康以及与其同类型的代工生产企业的企业战略转型进行探讨。
Ⅱ、关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本Ⅲ、全文结构：第一、富士康现行企业战略分析1、总体战略分析2、投资战略分析3、竞争战略分析4、资源战略分析第二、富士康企业战略环境分析（波特五力）1、供应商2、购买者3、原有竞争者4、替代产品企业5、潜在进入者第三、富士康现行战略存在的问题1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计2、人才战略存在存在的问题，也即人才非本土化问题3、低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机第三、富士康类型企业如何实现战略转型1、实行产业升级战略，从产业链低端走向高端2、实行人才本土化战略，重用大陆本土人才，广纳贤才3、实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性4、实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路参考文献：《企业战略管理》北京大学出版社、《对富士康的十点忠告》搜狐社区、《富士康发展历程》富士康官网、《代工模式：帝国黄昏》中国企业家杂志、《比亚迪PK富士康：代工王者之争》中国经营报、《富士康转型狂想曲—代工之王谋求渠道王》南都周刊、《中国代工—产业链上利润被压榨殆尽的一环》阿里巴巴咨询、《富士康“万马奔腾”计划渐现曙光？》中国经济时报、《稳定型战略》《资源配置》《直接竞争战略》百度百科第一、富士康现行企业战略分析㈠总体战略分析——稳定型战略目前富士康已经成为中国代工制造业的龙头，因此对他来说采取相对保守的稳定型战略是比较合理的选择。
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富士康的成本领先战
略
富士康的成本领先战略
在企业强手林立、竞争激烈的全球化经济中，面对跨国公司的全球化生产、研发、销售的规模优势，中国企业在微利时代如何塑造自己的品牌，富士康品牌以近二十年的成长历程给了我们全新的启示。
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
富士康（FOXCONN）品牌的成长在IT领域颇有传奇色彩，它的发展经历了四个阶段。
第一阶段:1985年至1995年，以计算机连接器加工为主，发展精密模具核心技术，以绝对的低成本与高质量，快速、大量出货，建立产业地位；
1987年鸿海投资2500万元,买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机；陆续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工自动化”和“CABLE测试仪器”的自行开发和制造；在市场策略方面，先和当地的专业厂商合作，以对方的服务网及品牌进入市场，待产品的质量受到肯定后，便以自己的富士康（FOXCONN）品牌开拓市场；到1995年其营业收入达到33亿元;超越了行业中有名的台达电、神达计算机公司的营业收入水平；
第二阶段：1996年至2001年，以连接器为起点向产业链上下整合发展，延伸到机箱、准系统组装领域，发展自己的专利技术；
从1995年起,鸿海公司就开始开发计算机机壳模具,到1999年计算机机壳产品每年以15%以上的速度成长,获得了苹果公司一半的订单;1999年出货1300万台,占全球13%.同时,还进军”准系统”的组装,1998年出货900万
台,1999年出货1100台,占全球的十分之一;2000年出货达1800万台,成长55%；实现了“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（内有英特尔，外有富士康）的发展目标；
第三阶段：2002年至2004年，从计算机产品领域向手机、TFT-LCD面板领域延伸，进行产品横向整合；实现给国际大客户提供ONE-STEP SHOPPING的服务；2003年鸿海投资55亿元设立群创公司，正式跨入TFT-LCD面板产业；
群创于2004年10月正式量产，17吋板的月产能可以达到十万片的规模；
2003年8月并购全球第三大手机外壳制造厂——欧洲的芬兰艺模公司；2003年10月以1800万元美元买下在南美洲墨西哥赤瓦瓦州的摩托罗拉手机工厂；
2005年5月13日，富士康控股宣布，该公司转投资的TransworldHoldings Limited公司，正式买进奇美集团旗下奇美通讯8471.3万股股权，持股比率约56.48%。
奇美通讯在业内以智能手机和多功能娱乐手机整机设计能力见长， 2004年上市的摩托罗拉V690、V878、V700（MPX200）都是奇美ODM的。
富士康收购奇美通讯后迅速获得了强大的设计能力，同时奇美通讯和摩托罗拉的良好关系使富士康可以轻松获得来自摩托罗拉的代工订单。
通讯行业人士评价:手机行业因富士康的加入而将导致竞争进一步加剧，手机的价格还有可能进一步降低。
富士康集团正在实现给国际大客户提供一次购足（ONE-STEP SHOPPING）的战略目标；
第四阶段：2005年起，富士康（FOXCONN）品牌的主机板产品推广活动在中国大陆启动
早在2003年鸿海就出货主机板2000万片，而同年最大的主机板厂华硕出货是2850万片；2004年鸿海实现主机板出货2700万片，已超过精英、技嘉、微星的品牌的一倍多，占全球约20%的份额，而同年华硕占的份额为28%；2005年是富士康（FOXCONN）品牌发力的一年了；
据报道：2005年10月12日，在中国人民大学世纪馆，富士康召开了“今夜我流行——2005富士康中国校园音乐巡礼”新闻发布会。
以“DIY乐无限”为口号的“中国校园音乐巡礼”活动正式拉开了序幕。
这项活动从10月起分别在北京、上海、广州、成都、西安、沈阳等全国13个城市全面展开。
这次巡礼活动应该是富士康（FOXCONN）品牌拓展的战略行动之一；富士康公司的活动发言人说，这次活动旨在让消费者进一步认识富士康品牌,喜爱富士康品牌.
富士康（FOXCONN）品牌对中国企业的启示,品牌经营应重视“成本领先战略在微利时代，品牌不一定意味着高成本，“以成本领先为导向”的经营方式是品牌应对激烈竞争所必需的手段；科学而又严格的管理体系为实施“以成本领先为导向”战略的保证；富士康（FOXCNN）“以成本领先为导向”的管理体系，使其在激烈竞争的行业中始终保持向上快速发展的优势.
所谓成本领先战略，通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
鸿海集体采用这一竞争战略:
《1》有效规模的生产设施
《2》抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务等方面的成本费用。
这一战略给鸿海集体带来的优势:
（1）设置市场进入障碍，（2）降低替代品的威胁，（3）加强与供应商的合作，（4）保持领先地位
然而中国许多企业在管理体系方面的弱点，使得“以成本领先为导向”的战略得不到有效的长期实施，无法在行业中站稳脚跟；重视科学管理体系的建设是企业寻求品牌成长而不断要练的内功。
这一战略给鸿海集体带来的风险:
（1）投资较大，（2）成本领先优势丧失几率增加，（3）忽视顾客的需求变化，（4）退出成本大，抵制新技术。
成本领先战略是一种重要的竞争战略，但是，它也是有一定的适用范围。
当具有以下条件时，采用成本领先战略会更有效：
(1)市场需求具有较大的价格弹性
(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，价格竞争决定企业的市场的地位
(3)实现产品差异化的途径很少
(4)用户转换成本低，倾向于购买价格最优惠的产品
纵观富士康（FOXCNN）品牌的发展过程，可以发现其有别与我们现有的品牌理论和观点，他的发展过程有着自己独特的发展思维与逻辑，品牌理论的丰富与发展，来源于品牌的实践，富士康（FOXCONN）的发展模式更是对现有品牌理论的一种突破和创新；传统品牌理论只关注于品牌形象及传播战略的研究和指导，却割裂了品牌与产品生产、技术开发、服务支持层面的互动关系，忽视了品牌的内涵与基础方面的深刻关联性与重要性；所以使我们许多企业的品牌发展缺乏内涵与基础；
传统品牌模式是先大量资金投资市场品牌形象，提升市场销量，然后以销量带动生产量，提高生产工艺标准与产品质量，降低产品成本的发展逻辑；国内许多品牌就是按这个模式成长起来的；富士康（FOXCNN）品牌则与此相反，先大量生产，以严格的工艺标准、高水准的产品质量与极具竞争力的产品成本，实现大批量的出货，占有较大的行业份额，以良好的产品信誉，进而获得品牌成长前景的发展逻辑；富士康（FOXCNN）品牌的发展逻辑既是对传统品牌发展逻辑的颠覆,也是创新。
不难预测,富士康（FOXCONN）品牌的未来是品牌大踏步发展的未来，它的成本领先战略为它的成功经营，铺平了道路。