《管理者角色认知》课程大纲

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课程大纲《管理者角色认知》 (3)

管理者角色认知课程背景：新晋升管理者常有迷茫时刻：★晋升为管理者了还要亲力亲为吗？★不知道当下应该做什么事才是最有价值的事？★扮演的管理角色到底有哪几种？★管理的方式方法到底有哪些？★如何提升自己在不同职级的能力？★如何管理才能激活下属的心智+培育下属产能？★如何沟通，才能打破部门墙？……《管理者的角色认知》正解上述困惑。

管理者从晋升时就需建立正确的认知和积极的心态，迅速转变自己的角色并逐步学习和掌握相应的管理知识和技巧。

此课程将帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

同时，此课程能帮助新管理者更好的按领导力发展阶段（即第一阶段管理自己发展自己、第二阶段管理他人发展他人、第三阶段管理业务发展业务）更好的提升管理对应能力，成为更专业职业经理人，助推组织绩效改进。

课程收益：●能独立描述出经理人的3种角色，并能根据情境的需要及时表现出对应的子角色管理行为●理解心智模式对经理人绩效结果的影响●能深度掌握经理人影响力3大来源，并掌握提升个人影响力的高效方法●能根据领导力发展不同阶段来合理发展自己的3大管理技能●掌握“建立信任—诊断—影响—评估”的管理团队的工作模式课程时间：1天，6小时/天课程对象：新晋升管理人员课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法课程大纲第一讲：新晋升管理者常见失误导入学习活动：俄罗斯方块一、管理者心智模式与团队绩效的关系二、当下VUCA环境对新管理者提出的挑战1. 外部经营环境红利锐减2. 产品同质化严重3. 资讯过载4. 提高新生代员工的忠诚度三、管理者常见认知失误1. 向上管理、辅佐上司不足2. 继续扮演个体贡献者3. 老好人4. 事必躬亲5. 叫不动下属案例研究：不能转正的物流转运中心经理第二讲：管理者所扮演的角色一、管理者的自我认知1. 我是谁？1）晋升后我到底是谁？2）我的优势、劣势、价值观是什么？3）我当下最有价值目标如何设定？4）我如何排序目标优先顺序？2. 我在哪里工作？1）组织/公司欣赏、提倡什么行为？2）组织/公司反对、禁止什么行为？3）组织/公司的商业行为准则是？4）我是决策者、管理者还是执行者?5）组织/公司授于我的权、责、利是？6）我的上司最大的工作重点我如何协助解决？3. 我的工作结果是？1）我需要输出的工作结果的标准？2）我如何创建价值？3）我如何实现、传播、延展价值？4. 我的如何达成工作结果？1）我的直接上司的对工作交付的标准是？2）直接上司的风格、审美、潜在工作标准需求是？3）我如何得到上司对我“成熟度”的确认？4）我申请哪些资料投入达成工作结果令上司满意？5）我如何超出上司的满意令他喜悦？5. 管理者扮演的角色1)上司：决策制定者、人际关系者、信息传递者2）同事：内部团队客户3）下属：经营者（上司）的替身学习活动：管理风格测评二、新晋升管理者如何表现出“管理者气质”1. 明确组织、上司期望2. 表现出应有的主动积极、立体思考行为3. 表现出管理者应有的职业化行为1）职业的态度2）职业的道德3）职业的技能4）职业的形象第三讲：管理者正向影响力来源一、管理职能全景图二、管理者的关注圈、影响圈学习活动：新晋升管理者如何提升正向影响力三、管理者影响力的来源学习活动：影响力测评1. 组织权力影响力来源1）法定权力2）奖励权力3）处罚权力4）关联权力学习活动：如何向上管理获取“组织权力”-工作坊2. 个人权力影响力来源1）专业权力2）魅力权力3）参照权力4）信息权力学习活动：新晋升管理者多元化提升“个人权力”-工作坊3. 信任影响力来源4. 新管理岗位影响力的建立1）新的管理岗位资源掌握者等利益人的识别2）高价值追随者类型利益人识别3）主动争取权力4）主动建立信任关系案例研究：不到30岁的某物流司企划总监学习活动：新晋升管理者识别核心利益人并建立信任关系-工作坊。

《管理者角色认知》课程大纲

2、课程大纲
课程题目
授课形式
课时
课程内容
一、认知管理与管理者
课程讲授
案例分析
分组讨论
1.5小时
1、管理就是管事与理人
2、管理的两大误区
3、什么是好的管理
4、管理者懂得借力
5、讨论：诸葛亮是好领导吗？
6、什么是好的管理者
7、最糟糕的管理者是累坏了的管理者
8、案例：王经理是合格的管理者吗？
9、测试：您属于哪一流的管理者
7、领导者权利的五大来源
8、上司管理者的职业素养
9、视频案例：《垂直极限》
10、上司管理者的“德”与“才”
11、互动：员工心中的好经理与孤芳自傲的经理
12、练习：上司管理者职业素养判断
四、作为同事的管理者角色定位
课堂讲授
案例分析
小组活动
1小时
1、如何看自己和看别人
2、同事关系的价值分析
3、内部客户
4、为什么不能将对方作为内部客户
10、管理者的五项任务
11、不称职的管理者三大表现
12、哈佛案例：到底是谁的错
二、作为下属管理
者角色定位
课程讲授
司的替身
2、下属管理者的四项职业规范
3、作为下属的三项任务
4、七项措施辅佐上司
5、与上司沟通的五种境界
6、作为下属常见的六大角色误区
民意代表
同情者
错位
5、小组讨论：如何理解“职责”
6、作为同事管理者两项任务
7、案例：拆台还是在补台
传话筒
领主
代表个人意见
课程题目
授课形式
课时
课程内容
三、作为上司的角色定位
课堂讲授
小组活动

课程大纲《管理者的角色认知与能力修炼》

管理者的角色认知与能力修炼课程背景：盖洛普的研究表明，企业绩效不理想与管理者对自身的角色认知不清密切相关。

因为在管理工作现场，常常会看到这样的现象：1. 管理者把问题踢给上司或让下属背锅，不会主动承担应该有的责任；2. 管理者在同级遇到困难时无动于衷，只忙于处理自己的工作；3. 管理者替员工工作，员工无事可做；4. 在部属遇到困难时只知批评，不能进行有效的辅导；管理者到底应该做什么，是每一名管理者必须深刻思考的问题。

本课程开发源自现代管理学之父彼得·德鲁克经典思想，详细介绍欧美. 日本管理大师的管理精髓与现代管理实战方法相结合，并结合中国企业现状和管理者的现状，进行特别设计和研发，具有极强的实战性和操作性，能直接达到即学即用的效果，帮助中国的管理者走向卓有成效之路。

课程收益：★掌握管理的核心概念。

★认知管理者的4大角色：问题的终结者. 上司的支持者. 同级的伙伴. 部属的教练；★能够与4大角色匹配的心态和问题分析与解决的技巧. 沟通技巧与教练问话技术。

课程时间：2天，6小时/天课程对象：从专业走向管理岗位的管理者. 部门主管. 经理课程形式；案例研讨+小组活动+情境模拟+演练互动+心得分享课程大纲第一讲：自我觉察——正确认识管理探讨：管理者和一线员工最大的差异是什么？一、管理学的起源与发展1. 泰勒的科学管理2. 法约尔的理论3. 马斯洛的人本主义4. 德鲁克的研究二、管理行为的2个焦点与核心行为1. 管理必须对准二个焦点：目标（事）团队（人）视频欣赏：归来的沙克尔顿问题研讨：结合沙克尔顿的案例，思考“一名优秀的管理者，会有哪些行为特征？”2. 管理者的关键行为分析1）目标管：PDCA2）人力资源管理：选育用留三、管理者的5大角色与常见角色错位1. 角色的三大内涵1）责任（思考：需要对什么负责？）2）权力：组织赋予的硬权力3）义务：与岗位职责匹配的行为2. 管理者的4大具体角色1）问题的发现者与终结者（故事：小伙子扫落叶）2）上司的助理（觉察：你有没有在背后讲领导的坏话？）3）同级的伙伴（视频：赵刚与李云龙）4）下属的绩效教练3. 常见的管理角色错位1）民意代表——感情用事缺乏原则2）庄园地主——言行粗暴行为保守3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励4）好好先生——下属犯错一味迁就第二讲：问题的终结者——觉察盲区，及时发现问题一、从乔哈里窗的盲区看“问题在哪里”视频：快乐的熊熊故事：“表哥”杨达才探讨：问题在哪里呢？1. 乔哈里窗的四个区2. 每个人都有自己的盲区对付盲区的二个方法：主动揭示. 不断反馈二、分析及解决问题的方法1. 分析方法1）鱼刺图2）5WHY法3）解决思路先制定计划，在行动中完善第三讲：上司的好助理——读懂上司，协助部门管理一、读懂上司的管理风格-DISC行为风格分析情景：上司很挑剔，怎么办？1. 表达型上司——协助上司做计划2. 力量型上司——协助上司做思想工作3. 完美型上司——协助上司加快行动4. 和平型上司——协助上司进行激励二、遇到问题，让上司做选择题1. 遇到问题，先想想怎么办猴子管理法介绍2. 每个问题至少都有三种解决方案举例：租客投诉电梯太慢，房东怎么解决？第四讲：同级的伙伴——化解抱怨，共同应对挑战一、学会问题共有化情景：生产部投诉HR招工不力比较：面对投诉的四种不同策略1. 立即反击2. 保持沉默3. 适当妥协4. 共同面对建议：学会问题共有化经典案例：海底捞如何处理老鼠门事件二、学会示弱，用真情说服对方视频：肖申克的救赎片断探讨：RED是如何说服法官的？1. 示弱的技巧2. 学会澄清问题第五讲：部属的教练——分配任务，及时辅导多激励一、分配任务的2大原则1. 自上而下：目标永远是“Top-down”的2. SMART法则：具体. 可衡量. 可达到. 相关的. 有时限性二、目标管理的四部曲1.设定目标2. 分解目标3. 执行计划4. 应用结果故事：山田本一三、协助辅导分解目标路径：大目标-子目标-指标-计划示例：保险员销售目标的分解四、做部属的教练，启发提问找方法情景：如果部属做的报表不合格，你会怎么辅导？1. 不要问太多“为什么”2. 教练问话的“3不”原则：不批评. 不评价. 不建议五、教练问话模型：GROW对话模型1. G-当事人的目标2. R-当前现实3. O-解决方法4. W-行动意愿工具：问题线的6个问题六、激励部属执行到位，帮助部属取得好绩效1. 高效执行力的四大要素：做什么. 为什么做. 怎么做. 做与不做的利弊2. 二种不同的激励：正向激励+负向激励3. 赞美技巧4. 赞美路线：事实-观点-人格示例：赵刚赞美国民党俘虏现场赞美练习课程总结1. 重点知识回顾2. 感恩回馈：有问必答。

《管理者角色认知及管理技巧提升》课程大纲

管理者角色认知及管理技巧提升【课程背景】员工升任管理者后，会面临着角色定位的迷茫，面对昨日的同事，今天的下属，应该以何种身份和姿态与他们交流呢？面对着公司的新政策，自己有意见，下属也反对的时候，作为管理者应该持有怎样的立场呢？一名管理者，究竟应该扮演些什么样的角色，才是一位优秀的管理呢？【授课对象】针对学员：基层主管、储备干部、未系统训练的中层经理【培训时间】培训周期：一天（6小时）【课程收益：】1.让学员清楚知道，作为管理者，面对上级、平级和下级的时候，应该如何定位。

2.根据各种角色定位，应该有怎么样的立场，采取怎么样的角色行为。

【课程优势：】1.既有来自管理学大师亨利·明茨伯格的经典理论做指导，也有适合中国国情的本土考量，中西结合。

2.授课形式活波生动，现场让学员感受不同角色定位，思维和行动的区别，鲜活演绎“屁股决定脑袋”。

【课程大纲】一、管理工作的基本认知1. 管理的价值2.管理者常见的困惑3.管理与非管理之间的根本差别二、管理者的角色认知1.管理者的姿态案例讨论：老妇人与泰勒2.管理者立场与职责视屏：《管理者都在做什么？》3.管理者的角色定位4.管理者的关键任务三、管理工作的改善技巧1.指导工作的技巧提升1）培养员工的三种方式案例：绩效不高的小李2）指导的四步骤3）学会授权a)授权要克服的心理障碍b)制定方案的步骤c)目标管理d)有效安排任务的步骤视屏教学：忙乱的理查德2.激励工作的技巧1）团队成员中的激励因素案例分析：新员工王小英2）自我激励的要点案例分析：爬山的启示3）激励员工的技巧4）激励的基本理论及其应用a)马斯洛需求层次理论b)赫茨伯格双因素理论3.如何做到工作的可控？1）节点控制的三要素案例分析：王磊的工作问题2）纠偏策略3）工作中三现主义案例分析：老田与吕科长四、管理工作的人际技能提升1. 理解人的行为DISC性格分析1）指挥者D2）社交者I3）思考者C4）支持者S2. DISC在管理中的应用1）D型领导的人际沟通管理艺术2）I型领导的人际沟通管理艺术3）S型领导的人际沟通管理艺术4）C型领导的人际沟通管理艺术3. 冲突的四种解题模型课程形式：讲师讲授、小组讨论、模拟演练、课堂练习、交互点评、视频分析等。

管理者角色认知

管理者角色认知管理者角色的认知本课程旨在帮助企业中基层管理人员分析常见的管理者角色问题，了解管理者的角色定位和职业规范，并研究矫正管理者角色错位的思路和方式。

本课程为期1天，每天共6小时。

第一单元：管理不是什么——管理者常见问题在这一单元中，我们将探讨一些常见的管理者角色问题，包括：1.大业务员：只关注业务和技术，而忽略了管理。

2.民意代表：代表“民意”和“群众”，却只是和上司“谈一谈”。

3.老大：不管什么事情，只有他说了才算。

4.吐槽：想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论谁。

5.事必躬亲：亲力亲为，大包大揽，无论大小事情都要亲自抓。

6.老好人：在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。

7.官僚：高高在上，以权压人，效率低下。

8.个性：领导人的个性不稳定，难以预测。

第二单元：管理是什么——有效的管理观？在这一单元中，我们将探讨有效的管理观，包括：1.管理者的职责：计划、组织、领导和控制；管理者只对绩效负责；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是“管事”“理人”。

2.管理者的技能：管理不谈对错，只是解决问题；管理就是让下属明白，什么是最重要的。

第三单元：管理怎么做——如何扮演好组织角色在这一单元中，我们将探讨如何扮演好组织角色，包括：1.对上级领导：看清高层没有看清的事情，想清楚高层的真实意图，听清楚高层下达的内容，问清楚高层没有说清的事情，高层想通过你做的事情。

2.对属下员工：看清基层的反应，想清楚基层的困难，听清楚基层的疑问，问清楚基层不明白的地方，推动基层所希望的事情。

3.管理者角色转换：包括做业务与做管理，野牛与领头雁，管理与领导。

第四单元：管理怎么有效——有效管理者的核心技能在这一单元中，我们将探讨有效管理者的核心技能，包括：1.会时间管理：有效管理者不存在“忙”的概念，使用时间管理矩阵、周计划表和日清表来管理时间。

2.会系统思考：站在高一线才能做正确的事，使用鱼骨图法寻找关键问题。

课程大纲《管理者角色定位及认知》

管理者角色认知及定位课程背景：目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！课程收益：●明确企业发展的方向，统一思维与理念；● 认清在企业发展过程中管理者的迎接的挑战与冲击；● 建立相应的管理理念，明确管理者的自我角色定位，快速进入管理状态；● 知道管理者应该做什么，应该按什么流程进行管理，应该承担什么职责；● 正确认识到管理工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升领导者的影响力。

课程特色：● 系统性：课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块拼凑。

● 有效性：课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。

● 应用性：非传统教学方式，旨在"学以致用，立竿见影"；每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到最实用的操作工具，直接拿来使用。

● 趣味性：整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能。

工具提供：1. 有效计划法——把工作任务安排得井井有条2. SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法3. 猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作4. 目标管理卡——将目标书面化、规范化5. 教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层企业管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员等。

课程方式：1. 上课方式多元化，70/30原则（70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练），从各种方式中体验学习，加深印象。

管理者角色认知课程大纲

《管理者角色认知》课程大纲【课程背景】在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。

如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。

因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。

旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。

【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中高层管理者【课程时长】:1天（每天6小时）【课程大纲】:一、角色解读——高效管理者的行为演绎1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析视频案例——高效管理者的角色演绎二、角色思考——高效管理者的工作变革1、管理对象——人力／问题／资源／方法／机制／环境2、岗位职责——绩效／承诺／品质／盈亏／安全／士气3、工作行为——PDCA循环改善与提升4、人际关系——角色五位关系转换5、工作权限——人格权利的有效运用情境案例——同样的现实、不一样的结果三、角色塑造——高效管理者的角色塑造1、树立职业化理念——一变／二改／三身／四心2、塑造职业化精神——缺什么别缺职业化精神3、培养职业化心态——拿热情的心去交换成功4、缓解职业化压力——与压力同行，快乐工作的五个要点5、提升职业化素养——成就自我，让价值螺旋式上升案例分享——一个跨国企业总裁秘书的职业化解读四、角色转换——高效管理者的价值定位定位一：作为下属管理者的角色定位——计划执行者1、探求作为下属管理者的角色错位2、分析作为下属执行难的根源是什么3、解读作为下属管理者的职业准则4、如何做一名出色的计划执行者——执行策略A、正确理解执行——理解是执行的前提B、消除执行障碍——障碍是执行的陷阱C、树立执行思维——文化是执行的保障D、感悟执行精髓——悟道是执行的方法视频案例——工作中的执行变数定位二：作为同事管理者的角色定位——内部客户1、为什么不能把同事看成内部客户2、改善内部客户关系所需要的条件3、改善内部客户关系的有效策略——3A法则4、改善内部客户关系的同理艺术——同理同心策略A、有效表达（明）——说服别人支持B、用心倾听（聽）——听清大家所需C、积极反馈（儒）——馈出对方所要视频案例——自己的部门价值最大定位三：作为上司管理者的角色定位——教练型领导者1、作为上司管理者的角色错位与转换2、准确扮演作为上司管理者的角色——绩效创造者／激励教导者3、管理者与领导者的思维导向——凝聚人心／激励人在4、如何做一名优秀的教练型领导者——教练“五用”技巧A、用“领导魅力”影响下属的发展——感恩与宽恕B、用“头脑风暴”提高决策的效率——头脑风暴决策演练C、用“教练技术”培育下属的能力——“KSA”教练技巧的应用D、用“行为风格”领导不同的员工——员工准备度的诊断E、用“绩效循环”改善员工的绩效——PDCA绩效循环管理训练——头脑风暴决策训练。

课程大纲《管理者角色认知与绩效提升》

管理者角色认知与绩效提升课程背景：所有的管理者都要经过角色的转变和管理绩效的快速升级，才能成为管理岗位上合格的人才，这就需要企业对其进行系统的培养，如果没有经过系统的培养，管理者面对部门管理时往往会随心所欲、没有章法，具体表现为：转变慢：角色转变滞后，管理格局不够宽广，没有承担起管理的职责。

思维窄：思维僵化跟不上企业的发展，不能理解高层的意图及思想，企业文化认知薄弱。

效率低：整个部门都在忙，但工作绩效却没有长进，不知道如何提升部门工作绩效。

不会管：对管理一头雾水，要么硬管，要么不管，不知道怎样有效的进行管理。

沟通差：在面对问题和冲突时，只会发泄和压抑自己的情绪，不知道怎样去沟通。

管理者角色的转换与绩效提升是每个管理者的必经之路，本课程从华为、IBM等知名企业的实践案例中汲取了大量的精华，让课程更扎实，增加了课程的深度与广度。

课堂中还应用了华为转身训练法，做到了训战结合，为实现管理者角色的成功转变和绩效的快速提升，提供了系统的解决方案。

课程收益：◆更清晰——实现角色的转换及明确关键行为，清晰的知道我是谁，我做什么。

◆增能量——学会增加正能量的各项技能，让部门的正能量和士气快速增加。

◆提绩效——掌握高效工作的4大技能，实现管理者及成员工作绩效的快速提升。

◆会管人——掌握管人的具体方法，让人员的管理简单高效得心应手。

◆沟通畅——掌握与他人沟通的核心技能，实现工作沟通的畅通无阻，大幅度降低管理成本。

◆转身快——应用华为转身训练法，实现角色的成功转变和绩效的快速提升。

课程彩蛋：赠送20个课堂工具表格，随机赠送超级管理资料包，包含《观点集锦包》、《思维练习包》、《课程实践数据包》、《行动案例包》、《有效方法包》、《实用工具包》，总页数达300页，字数15万字。

课程特色：☛场景互联：通过SI场景互联技术，让企业真实的场景呈现在课堂上，现场即可获得8个场景的深度解析，真正做到了从实践中来到实践中去。

☛持续成长：通过应用实操主线互动，让学员逐步制定自己的成长计划，知道怎样转换角色和快速提升绩效。

管理者的角色认知教学提纲

33
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
承上——参与决策
决策层
中层管理者
注意：不同规模的企业中层参与的程度差异
——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段
34
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
启下——指导操作
中层管理者
员工执行层
注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色
——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 “ ——让内部客户满意
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三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
10
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理
11
二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如
系统
金融资源
建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等
13
现金、资本和债权
（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层（总裁、CEO、
责
权
主管、主席）

课程大纲《管理者的角色定位认知》

管理者的角色定位认知课程背景：管理者大多数都是从优秀的员工晋升上来的，从优秀的业务高手到管理者的身份转变，看似顺理成章、水到渠成，而且很多企业的高层管理者往往也都是这样认为的，但实际上，很多原本业务能力非常强的优秀员工升职以后，在管理岗位上却磕磕绊绊，远远没有之前自己做业务那样得心应手，这背后的原因到底是什么？他们通常会遇到哪些问题呢？1、以前那些亲密如兄弟、无话不谈的铁哥们儿，在自己升职之后，怎么跟自己沟通起来，有时候就会遮遮掩掩了呢？2、他们知道作为管理者，培养队伍很重要，但明明自己做10分钟就能搞定的事情，教下属却要花一个多小时，做出来的结果还很差，这样做值得吗？3、他们知道工作上要服从上司，但如果上司的决策是错误的，自己的想法更好，上司又不听，还要求一定要执行，这时候到底是服从还是抗命呢？4、他们知道和同级管理者既是合作伙伴也是竞争对手，但什么时候应该竞争，什么时候应该合作？尺度该如何把握？……有效的转变始于正确的认知。

对于管理者而言，为了在管理岗位上充分发挥自己的价值，为企业做出自己应有的贡献，必须要认识到自己角色定位的改变，树立正确的管理者角色意识，并在日常工作中恰当地发挥各种角色的作用，才能充分展现管理者的工作成效，让自己成长为一名卓越的管理者。

管理者的角色定位认知，一直是优秀企业管理者的必修基础课。

本课程可以帮助各位学员，顺利地成长为卓越的管理者。

课程收益：●明确管理者的角色定位，树立积极的工作态度，培养职业化的工作观念●清晰认知到企业里同级管理者的不同价值，懂得如何处理好跟他们的竞争、合作关系，把握好适度的分寸。

●掌握为下属树立个人目标、激励下属、培养下属的科学方法。

●学会团队文化建设、制度建设的实操方法。

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中基层管理者、新晋管理者、核心储备管理人员课程方式：案例研讨+小组演练+情境模拟+游戏启示课程大纲导入：管理是什么？第一讲：角色定位的基石--明确定位、认清角色一、管理者正确的职业化工作观念灵魂拷问：公司目标和个人目标，哪个重要？1. 不同工作观念的剖析：主人翁、奉献者、财富、混混1）主人翁2）奉献者3）财富4）混混2. 认识正确的职业化工作观：公司和个人的和谐统一3. 厘清合理定位：个人和公司要共赢1）主观为自己2）客观为公司二、管理者要以管理者的眼光看管理1. 管理者的工作：管理事、领导人2. 管理者的职能：计划、组织、控制、领导3. 管理者的原则：统一指挥、逐级授权、分工制衡4. 管理者的边界：“情理法”的对立统一三、管理者的不同角色定位角色定位的核心：做好自己是根本1. 管理者的四大角色角色一：上司角色二：同僚角色三：下属角色四：自己2. 错误的角色定位分析1）老好人2）自然人3）民意代表案例分享：角色错位的后果第二讲：树立共赢思维——用心辅佐上司共赢的要点：上司是你职业成功的关键一、了解上司：把上司当做客户看待1. 破除三种错误意识1）领导永远是对的2）提不同意见就是反对领导3）下属就应该安守自己份内的工作讨论：对领导好就是拍马屁吗？2. 建立三个正确认知1）领导也是普通人2）发现并学习领导的优势3）思考自己可以为领导创造什么价值3. 从三个角度方用心了解上司：性格、爱好、成功经历讨论：站在上司的角度，上司的成功，需要我做什么？二、理解上司：理解他看下属的角度--关注价值创造1. 优秀下属：服从第一2. 优秀上司的素质技能模型：完成工作指标最关键3. 避免错误恶习：越级奉迎三、交流汇报：日常工作用心配合上司1. 赢得上司信任的三大法宝1）完成业绩指标是基本要求2）带好自己的团队是为领导分忧3）关键时刻发挥关键价值是超越预期2. 站在上司的角度思考——工作汇报的正确方法1）一定要有汇报内容简述2）关键要点排在前面3）汇报目的必须明确3. 代表下属去争取支持：只是提出自己的合理建议4. 智慧地处理坏消息的三大方式方式一：及时汇报方式二：主动汇报方式三：巧妙地汇报四、批评与表扬：正面看待上司的工作反馈1. 心态决定成败：充分理解事情的两面性第一面：胜不骄：理性接纳上司的赞扬第二面：败不馁：找到改进的方法并给出反馈2. 不卑不亢——建立“操之在我”的反应模式3. 关注圈与影响圈——关注自己能解决的职责范围4. 辅佐上司的黄金法则——上司是客户案例分享：公司动荡中如何平静应对第三讲：将心比心——真诚对待同僚一、正确态度：优秀的同僚是你成长的机会1. 平庸的团队VS卓越的团队：是否相互成就2. 接纳不同性格的同僚——四种同僚分析第一种：老子天下第一，以自我为中心第二种：以同僚为有限资源的竞争者第三种：亦敌亦友的有限合作者第四种：视同僚为组织发展的同路人二、真诚相待：与同僚合作的核心基础1. 处理同僚关系的两大关键关键一：换位思考关键二：尊重对方2. 树立服务意识——同僚是内部客户3. 知其雄而守其雌——委功于人（朋友遍地）VS委过于人（四处树敌）4. 甘心勇挑重担——千里马是赛出来的三、竞争冲突：和而不同，斗而不破1. 把握工作主动——学会聪明地说“不”2. 处理好同僚关系的三大方式方式一：职责内——当仁不让方式二：职责外——热情支持方式三：职责交叉——有礼有节3. 处理同僚冲突的五大方式方式一：逃避方式二：妥协方式三：对抗方式四：和解方式五：合作4. 仅守冲突底线5. 超越同僚竞合案例分享：伟人之间的智慧协作第四讲：栽花修路——全力培养下属关键认知：培养下属的能力，是管理者最核心的能力一、情景领导：不同的下属不同的方式1. 用心关怀下属——了解下属的工作诉求和生活需求2. 言传身教——我说你听，我做你看，你做我看，你说我听3. 情景领导力的运用——教练、支持、授权、指导案例演练：掌握情景领导力的精髓二、目标激励：支持下属取得成就1. 工作委派——高效沟通五步法第一步：介绍事项第二步：告知原因第三步：复述确认第四步：明确边界第五步：听取建议练习：高效沟通五步法2. 确定目标——工作目标变成个人目标3. 目标分层——基本目标/现实目标/惊喜目标；4. 长期目标——3-5年梦想计划5. 提供支持——自己可以为下属达成目标做出哪些贡献三、文化激励：倡导主动担责的精神1. 文化的价值：日积月累，滴水穿石2. 文化的认同：激发从众效应3. 文化的建设：把文化落实到日常的动作上4. 文化的传承：耳熟能详，铭刻于心四、制度保障：用制度固化标准，确保执行不变形案例分享：分粥故事1. 制度的公正：火炉原则，一视同仁2. 制度的类别：绿线、黄线、红线3. 制度的建设：公平、公开、共建4. 制度的优化。

管理者的角色认知和工作管理培训课程大纲概要

管理者的角色认知和工作管理培训课程大纲概要课程介绍本课程旨在帮助管理者了解自己的角色和责任，提升领导能力和管理技能，以便更好地管理和指导团队。

通过实战训练和案例分析，培养学员的战略思维和实际操作能力。

课程目标1.了解管理者的职责和工作内容。

2.理解领导力的重要性，掌握领导力的核心元素和技能。

3.学习如何制定目标和计划，以便更好地管理团队。

4.学习如何有效地沟通、协调和激励团队成员。

5.学习如何评估、监督和改进团队绩效。

6.学习如何处理复杂问题和管理冲突，以便更好地处理团队中的问题。

课程大纲第一模块：管理者的角色和职能1.管理者的定义和角色2.管理者的职责和责任3.管理者的常见问题和挑战4.如何成为有效的管理者第二模块：领导力的核心元素和技能1.领导力的定义和重要性2.领导力的核心元素和技能3.如何发展领导力4.领导力的实际操作案例第三模块：制定目标和计划1.目标和计划的作用和重要性2.目标和计划的制定流程和方法3.如何制定有效的目标和计划4.目标和计划的实际操作案例第四模块：有效地沟通、协调和激励团队成员1.沟通、协调和激励的重要性2.如何进行有效的沟通和协调3.如何激励团队成员4.实际操作案例：如何提高团队绩效第五模块：评估、监督和改进团队绩效1.团队绩效评估的意义和方法2.如何监视和改进团队绩效3.评估、监督和改进的实际操作案例第六模块：处理复杂问题和管理冲突1.复杂问题和冲突处理的重要性2.如何有效地处理复杂问题3.如何有效地处理管理冲突4.实际操作案例：如何消除管理中的障碍结语本课程的总体目标是提高管理者的领导力和管理技能，帮助他们更好地管理和指导团队。

希望本课程能够帮助每一个管理者成长和成功。

管理者的角色认知和角色转换课程大纲160608

上海蓝草企业管理咨询有限公司
管理者的角色认知和角色转换
讲师：冯芳【课程大纲】
第一章管理者的角色认知
一、管理者的角色
1.教练梅奥实验的管理启示
2.
3.
二、角色难转的原因
1.升迁并非因为管理能力强
2.时间差≠管理能力的提升
3.管理很难一步到位
三、影响成为管理者的关键技能
1.选人的技能
2.育人的技能
3.管人的技能
第二章新环境和新变化
一、外部环境导致的管理问题
1.经济环境的复杂性（供给侧改革带来的变化，公司需要甩包袱，这是客户提
出的内容要求）
2.员工队伍的多样性
二、内部管理模式的变化
1.从家长式管理到人性化管理
2.从被动管理到主动管理
上海蓝草企业管理咨询有限公司
3.从他人管理到自我管理
第三章管理者的核心任务
一、选人
1.人才的标准：与企业、岗位、团队相匹配
2.人才选拔的前提：胜任力模型
3.人才选拔的工具：
4.案例分析：
二、育人
1.管理理念和管理意识存在的问题
2.日常培养－员工辅导形式
3.员工培养方式存在的问题
1)组织培养
2)自我培养：职位晋升体系
三、管人
1.明确方向：为员工制定目标
2.追踪落实：辅导与反馈
3.激励员工的手段：
1)薪酬激励
2)员工心态调整
3)成就激励
4)机会激励
4.激励执行的四步曲
1)宣贯
2)培训
3)预警
4)固化
上海蓝草企业管理咨询有限公司
5.团队氛围的塑造
1)归功于内
2)归错于外。

《管理者角色定位与认知》--课程提纲

管理者角色定位与认知课程背景：很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。

对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。

管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。

要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。

其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。

中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。

课程受益：1、了解从员工到管理者角色转换过程2、帮助管理者准确进行自我角色定位3、明确新任主管的不同角色认知定位4、强化新任主管的管理和领导意识5、掌握新任主管的必备职业素养和技能课程对象：企业高层、中层、基层管理者课程时间：6小时第一讲、管理者角色定位的原则1、大局观思考2、双赢思维——利他原则3、“关键时刻”的呼唤第二讲、管理者的常见的角色错位1、错把自己当做民意代表2、对上级的决定持有怀疑3、凡事事必躬亲、亲力亲为4、搞部门主义、小团体5、惯与对员工发号施令第三讲、管理者如何进行自我身份定位1、传承组织的思想到下面的人心2、做业务和专业的带头人3、业务的辅导者4、决策、策略的建议者5、部门问题的终结者第四讲、新任管理者的心态转变1、放低自己2、停止抱怨（1)中层干部失去的第一项权利就是抱怨；（2)抱怨就是出卖自己（3)用建议替代抱怨3、谨慎发火（1) 新官上任三把“火”火烧连营（2) 主管火就是帮助下属推卸责任（3) 员工犯错就是让他承担相应的责任（4) 员工说我错了就是在推卸责任4、不做“三拍”主管（1) 拍脑袋决策（2) 拍胸脯保证（3) 拍屁股走人5、主动承担责任（1) 员工跟你走就是想让你对他负责人（2) 公司有问题就是没有人承担责任（3) 解决问题就是负责人（4) 敢于担当就是负责人第五讲、管理者的自我提升1、管理者的自我管理2、要成为团队的领导者（1) 学会影响下属3、员工喜欢被领导不喜欢被管理（1) 员工执行力差是因为对领导的不认可4、对下属要有帮助（1) 关心你的下属，把每一个人用到最有价值的地方去；（2) 管理者的价值就是把追随者培养成管理者5、包容力（1) 不要随意炒下属（2) 允许员工非意愿犯错6、管理者要以身作则（1) 敢于承诺、及时兑现（2) 己所不欲勿施于人（3) 员工只看你怎么做，不听你怎么说（4) 员工不是怕做事，主要是怕做了没结果第六讲、时间管理1、时间管理的必要性（1) 奔跑的羚羊（2) 三枚硬币的选择2、时间管理的本质（1) 什么是时间管理（2) 主管在时间管理中存在的误区（3) 员工与管理者时间管理观念的区别（4) 时间管理的效率与效能3、时间管理的三大观念（1) 以秒为单位的时间观念（2) 时间的效率观念（3) 时间的效能观念4、时间管理的技巧（1) 艾森豪威尔原理（2) 打分确定任务的工具（3) 摆脱时间不够用第七讲、管理者的沟通与激励技巧1、沟通的三个要点2、沟通的技巧（1) 喜悦心（2) 同理心（3) 包容心（4) 赞美心（5) 爱心3、如何与各级进行沟通（1) 向上沟通要有“胆”（2) 平级沟通要有“肚”（3) 向下沟通要有“心”4、管理者的表扬与批评艺术。

课程大纲《管理者角色认知》

自知者明管理者角色认知课程背景：很多管理者（尤其是新晋管理者）对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为。

思想意识决定行为，角色认知的错位和不足会严重影响管理者的工作效能。

管理者如何适应领导角色？如何能尽快的从个人贡献者转换为团队管理者？如何区分和避免常见的管理者认知错位？如何区分管理者在各个不同角度的角色定位？如何更好的提升自我的效能管理，使自己专注在最重要的事情上？如何建立好高效能思维，确保目标的达成及每位团队成员的积极贡献？本课程基于以上问题的解决，来论述如何成为一个优秀管理者，并提供系统的方法和实用的工具。

课程收益：●准确理解管理的定义及内涵●区分作为管理者角色、职责的转变，以及对于能力要求的不同●识别常见的管理者认知错位，了解如何改进●陈述管理者在四个不同维度（上级、团队、下属、跨部门）的角色定位，及如何做好的关键点●提升自我察觉，了解管理者素质能力要求，建立积极主动思维提升内驱力●从时间管理到效能管理，成为卓有成效的管理者课程时间：1天，6小时/天课程对象：中层管理者、新晋管理者，储备干部课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+情景模拟+实操演练+视频课程大纲第一讲：管理者角色认知的重要性案例：从优秀骨干到不合格经理，再到总经理一、管理者成长的四个阶段二、清晰管理定义，构建基石案例：中层总是抱怨“人少事多”背后的根源案例：工作中是1+1大于2吗？1. 斯蒂芬·P·罗宾斯关于管理的定义2. 德鲁克关于管理的诠释3. 管理和领导的区分与关联三、角色化认知的意义案例：为什么历代国家管理者都把孔子的儒家奉为正统？1. 角色化的关键作用1）维持秩序2）角色化的特点与局限性2. 角色认知决定管理者的行为案例：XX汽车漏油事件的反思案例：刘经理的左右为难第二讲：管理者角色转换及错位一、管理者角色转换面临的挑战挑战：知易行难，角色转换远比你想象的困难视频观摩：主角与配角1. 角色转换困难的四个原因2. 管理者与骨干员工的区别——管理者与骨干对比表3. 管理者与骨干员工在能力要求上的差异——人际技能与专业技能图二、常见的管理者角色认知错位及如何改进——五大管理角色认知错位分析及改进表讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进1. 土皇帝：言行粗暴缺关怀2. 传声筒：不做决定缺担当3. 民意代表：感情用事缺原则4. 劳模：亲力亲为缺方法5. 老好人：不敢管理缺勇气第三讲：管理者角色定位一、执行者/支持者（从上级的角度）挑战：获得领导的鼎力支持，是中层工作开展的基础视频观摩：1942李培基与蒋介石的对话讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？1. 执行者1）坚决执行，言行一致2）智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备3）使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者4）勤于沟通，进展汇报2. 支持者1）交付结果和业绩2）勇于担当，以大局为重3）构建防火墙，分担责任4）承上启下，贯彻领导意图3. 向上管理的关键点二、领导人、决策人（从团队、部门的角度）挑战：管理者角色定位不清，动作就会变形，团队就愈加难以管理视频观摩：《亮剑》正面突围还是后撤？讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？1. 人际代言1）团队的代言人2）确保组织目标的实现2. 信息沟通1）信息上达2）信息下达3）信息外达3. 管理决策1）角色：创业家，资源分配2）独立思考，决策、担当3）实践团队管理观a 团队管理的12字真经视频观摩：华为的流程制度管理b 俄亥俄州立大学领导风格定规/关怀矩阵的运用三、教练（从下级的角度）挑战：新生代员工的期望讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？1. 协助员工职业规划2. 员工培育1）员工能力提升的10/20/80法则2）年度能力提升计划表四、合作伙伴（从跨部门的角度）挑战：变化的环境对于跨部门协作提出了更高的要求1. 跨部门协作的挑战2. 做好跨部门协作的三度：高度、角度、成熟度第四讲：管理者的自我管理一、管理者的自我察觉1. 乔哈里窗分析2. 盲点区的危害及如何减少盲点区3. 隐藏区的两种类型，及如何减少隐藏区二、管理者核心素质能力要求1. 中层管理者素质能力要求（Top 5）——激励他人、果断、经验、交际能力、授权1）激励下属的4D法则2）如何培养管理者的果断/坚定：被动型 VS 果断型 VS 武断型3）针对性的授权矩阵2. 高层管理者素质能力要求（Top5）——愿景、激励他人、果断、危机处理、正直1）愿景、使命、价值观的培养三、树立积极主动思维，提升内驱力练习：工作中引起情绪波动的事件清单1. 消极被动模式：巴甫洛夫条件反射定律2. 积极主动模式：选择的自由——刺激与回应之间3. 积极主动语言：变被动为主动，聆听自己的语言4. 影响圈VS关注圈案例：会议中的集体抱怨四、管理者的自我效能管理挑战：忙得焦头烂额，事情永远做不完（效率不等于效能）1. 卓有成效管理者的5大习惯2. 管理学上的20/80法则，日常事务分类四象限及对应管理策略3. 时间管理的三大步骤1）诊断时间2）确定重要事项：年度目标设定，培养组织能力3）计划安排a 时间计划安排原则b 周计划c 日计划视频：时间沙子。

管理者角色认知培训课程大纲

管理者角色认知培训课程大纲课程背景：管理者，承担着将企业战略落地和经营目标达成的重要使命，是企业承上启下的关键力量。

调研报告显示，中国企业的职业经理人与部门主管，大部分是企业从基层优秀的技术和业务人员选拔出来的。

从优秀的专业技术和业务人才到高效的管理者，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，也是企业培养人才的必由之路。

中高层管理者要发挥出作用，在企业发展中体现个人的价值，需要对自己的角色定位有清晰的认知，在职业发展的不同阶段掌握与此阶段相适应的管理技能，积累对应的实战经验。

本课程站在企业经营的角度，从企业发展的需求出发，结合企业发展战略和目标执行，导出企业对管理者的能力要求和角色定位。

帮助管理者在企业发展的高度认知自己的管理角色，并获得必备的核心管理技能。

课程收益：1.帮助学员明确中高层管理者的工作定位和管理角色认知；2.实战掌握作为中高层管理者必备的核心管理技能；3.深入理解和掌握企业经营四大核心要素：目标管理、团队打造、执行管控、沟通能力。

授课对象：中高层管理者、企业部门经理等。

授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练授课时间：2天，6小时/天。

课程大纲第一讲：管理者角色认知1.企业经营的本质2.中层管理者画像：上级、下属、自己眼中的管理者3.什么是管理4.实战演练：不同层级管理者的工作重点5.中层管理者的三大核心任务1）成事---可持续的为企业创造业绩和成果2）立制---建立支撑部门业务高效运行的平台3）育人---为公司和部门发展选拔和培养人才6.管理的五个维度：上、中、下、左、右1）对上级的管理2）对下属的管理3）对同事的管理4）对客户的管理5）对自己的管理7.领导力发展地图8.管理者的四大核心能力：目标管理、团队打造、执行管控、高效沟通第二讲：管理者核心能力——目标管理能力1.什么是目标和目标管理2.目标分解与行动计划3.海尔的目标管理体系4.案例研讨：部门目标与公司目标的关系5.公司目标与部门目标的承接6.公司与部门经营目标制定六步法7.案例研讨：SMART目标的原则8.目标管理SMART原则与应用9.如何管控下属的工作目标10.目标管理与时间管理11.案例研讨：如何进行时间管理第三讲：管理者核心能力——团队打造能力1.小组研讨：他们是团队吗2.团队的定义3.拓展游戏：极速60秒4.高绩效团队的特征5.团队建设的四个阶段6.实战演练：团队打造不同阶段的工作重点7.情境领导力实战演练8.提高工作意愿的方法9.如何向下属授权10.实战演练：我需要授权吗11.如何对下属进行教练式辅导12.阿里巴巴集团员工训练“十六字真经”第四讲:管理者核心能力——执行管控能力1.小组研讨：销售部门应建立哪些关键业务流程2.执行管控利器之一---关键业务流程3.执行管控利器之二---会议与日清制度4.实战研讨：开会的目标是什么5.海尔的日清制度分享6.执行管控利器之三——绩效考核与激励7.绩效考核表的使用第五讲管理者核心能力：沟通管理能力1.沟通中的“情、理、法”2.实战演练：与下属沟通如何兼顾“情理法”3.案例分享：一次失败的跨部门沟通4.跨部门沟通的原则5.如何建立跨部门的沟通机制6.实战演练：公司年会筹备中的跨部门沟通7.DISC性格测试与解析8.实战演练：应用DISC工具与上级进行沟通9.建立情感账户让沟通变得简单10.高效沟通的原则11.实战演练：通过有效沟通向上级申请旅游名额综合呈现通过思维导图综合呈现和总结课程内容。

中层管理系列-《管理者的角色认知》(课程介绍)-

《管理者的角色认知》课程提纲【时长】1天(每天6.5小时)【培训对象】企业管理者、高级专业人士【课程特色】理论与实务紧密结合、案例与练习、分组研讨【课程大纲】1、管理者的使命1）管理者回答的第一个问题：我这个职位为什么而存在：为客户、为员工、为企业、为社会2）管理者的挑战：从控制性的管理到变革性的领导3）管理者回答的第二个问题：我管理团队的理念、价值观是什么，我们提倡什么、反对什么4）杰出管理者的使命宣言范例5）管理者的使命宣言撰写：每个管理者写出自己的使命宣言并分享6）管理者的使命宣言如何落地——6D工具2、管理者的角色一：从关注事到关注事与人1)管理关注事的内涵2)管理关注人的内涵3)如何提升关注事4)如何提升关注人3、管理者的角色二：从标准化到合理化、系统化1)基层要标准化，中层要合理化，高层要系统化2)基层的定位、中层的定位、高层的定位3)上中下的管理互动关系4、管理者的角色三：从做好人到做灰人1)管理既不是做好人，也不是做坏人2)管理要高要求、真关心3)管理如何既能出成绩、又要让员工开心工作5、管理者的角色四：从忙于救火式地推动员工做事到员工自主关注成果1)什么是做事？什么是成果？2)员工工作的目的与目标的双重重要性3)目标量化如何让员工感受到自主4)目标量化如何反映目的与成果6、管理者的角色五：从个人成就感到团队成就感1)成就动机、亲和动机、影响力动机对做管理的影响2)从关注外在的短期的个人成就动机向内在的长期的影响力动机转化3)让团队成员获得成就感的重要性与方式7、管理者的角色六：从含糊其辞到反馈分明、导向鲜明1）做管理不能放任、不能含糊，中层管理要反馈分明2）蛇蛙原理：管理者常犯的反馈错误与误区3）反馈分明的尺度与方式4）高层管理如何建立团队的鲜明导向8、管理者的角色七：从外驱力激励人到内驱力激励人1)外驱力是指什么？内驱力是指什么？2)外驱力适合什么类型的工作，其危害是什么？3)内驱力适合什么类型的工作，为什么内驱力越来越重要？4)如何在团队内建立内驱力激励因子。