企业决策管理系统的9个基本子系统
企业管理模型九大结构
企业管理模型九大结构企业管理模型是指在组织内部为了实现自身的目标而采取的一种管理策略和架构。
下面是企业管理模型的九大结构：1. 组织结构：企业的组织结构是其管理模型的基础。
它确定了各个部门和职能之间的关系和责任划分，以及信息和决策的流动方式。
2. 领导力：领导力是企业管理模型的核心。
有效的领导力能够激励员工，指导组织，推动业务发展，并为企业未来的成功做出决策。
3. 绩效管理：绩效管理是衡量和评估组织和员工绩效的过程。
通过设定明确的目标、制定绩效评估制度、提供及时的反馈和奖励机制，可以激励员工实现更好的工作表现。
4. 沟通与协作：良好的沟通和协作是企业管理模型中不可或缺的要素。
有效的沟通可以促进信息的流动，减少误解和冲突，提高工作效率和团队合作。
5. 激励和奖励：激励和奖励是激发员工积极性和努力工作的重要手段。
通过合理的激励和奖励制度，可以提高员工的工作热情和动力，增强组织的整体绩效。
6. 培训和发展：培训和发展是提升员工能力和知识水平的关键。
通过为员工提供培训机会和发展计划，可以提高其专业素质，增强团队的整体能力。
7. 创新和变革：创新和变革是企业持续发展的核心竞争力。
管理模型应鼓励员工提出创新想法，并为其提供实施变革的机会和支持。
8. 风险管理：风险管理是预测、评估和应对潜在风险的过程。
管理模型应确保风险管理成为组织的一部分，以减少风险对企业造成的影响。
9. 战略规划：战略规划是企业明确目标、确定发展方向和制定长期计划的过程。
有效的战略规划能够为企业提供清晰的发展路径，并指导管理模型的实施。
以上九大结构构成了一个完整的企业管理模型，通过合理运用这些结构，企业能够提高管理效率、优化资源配置，实现持续发展和创造更大的价值。
企业管理模式九大系统
企业管理模式九大系统企业管理模式是企业用于组织和管理内部运作的方法和理论体系。
它是企业运营和发展的基础和保障，对企业的效益和绩效产生重大影响。
在现代企业管理领域，有许多不同的管理模式被提出和应用。
下面介绍九大常见的企业管理模式。
1.传统管理模式：传统管理模式是以科学管理理论为基础，注重任务和目标的分解、职责和权力的明确、规范与标准的制定和遵守。
它的特点是集权化、垂直组织体系，以及随机决策和行为的抑制。
2.创新管理模式：创新管理模式注重对企业内外环境的适应与变革，以提高企业的创新能力和竞争力。
其核心是激发员工的创造力和创新潜力，推动组织文化和领导风格的变革。
3.绩效管理模式：绩效管理模式通过制定明确的绩效指标和绩效考核机制，来评估和激励员工的工作表现和贡献，以提高整体绩效。
它强调目标管理、结果导向，以及持续的改进和学习。
4.持续改进模式：持续改进模式将改进作为一种持续的过程，通过激发员工参与和提供改进建议，来推动组织的变革和发展。
它强调学习和创新，以及全员参与和持续改进的文化氛围。
5.团队管理模式：团队管理模式强调协同和团队合作，通过构建高效团队和良好沟通，来提高员工的工作效率和工作质量。
它强调共识决策和团队目标的实现。
6.知识管理模式：知识管理模式强调了解、学习和分享组织内部和外部的知识和信息，以促进组织的学习和创新。
它强调知识的价值和管理，以及知识的整合和应用。
7.客户导向模式：客户导向模式将客户的需求和期望置于企业经营和决策的核心，以提供满足客户需要的产品和服务。
它强调市场导向和客户满意度，以及持续改进和创新。
8.价值链管理模式：价值链管理模式强调企业各个环节和流程的协同和组织，以提高价值链的效率和价值创造能力。
它强调供应商、生产、分销等各个环节的协同和整合。
9.系统思维管理模式：系统思维管理模式强调综合和整体化的管理思维和方法，以促进企业的长期发展和可持续竞争优势。
它强调系统动力学和系统变化，以及系统关系和互动。
企业管理理论中的决策支持系统有哪些
企业管理理论中的决策支持系统有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的决策质量和效率直接影响着其生存与发展。
决策支持系统作为一种强大的工具，能够为企业管理者提供准确、及时和有价值的信息，帮助他们做出更明智的决策。
那么，企业管理理论中的决策支持系统究竟有哪些呢？一、数据仓库与数据挖掘系统数据仓库是一个用于存储和管理企业大量数据的集中式数据库。
它整合了来自不同数据源的数据，包括企业内部的业务系统、外部市场数据等，经过清洗、转换和加载等处理过程，将数据以统一的格式存储起来。
数据挖掘则是从数据仓库中提取有价值信息和知识的过程，通过运用各种数据分析技术和算法，如聚类分析、关联规则挖掘、分类和预测等，发现隐藏在数据中的模式、趋势和关系。
例如，一家零售企业可以通过数据挖掘分析顾客的购买行为，发现哪些商品经常被一起购买，从而优化商品陈列和促销策略；或者预测哪些顾客可能会流失，提前采取措施进行客户保留。
二、管理信息系统（MIS）MIS 是一个基于计算机的系统，用于收集、处理、存储和传播企业内部的管理信息。
它通常包括财务、人力资源、生产、销售等各个业务领域的子系统，能够提供日常运营的基本数据和报告，帮助管理者监控业务流程和绩效。
比如，财务 MIS 可以提供实时的财务报表、预算执行情况等信息，让管理者了解企业的财务状况；人力资源 MIS 可以管理员工的基本信息、考勤、绩效评估等，为人力资源决策提供支持。
三、决策支持系统（DSS）DSS 是专门为支持决策制定而设计的计算机系统。
它具有灵活的交互界面，允许管理者根据自己的需求和问题进行查询、分析和模拟。
DSS 通常包括数据库、模型库和会话管理系统等组成部分。
数据库存储与决策相关的数据，模型库包含各种决策模型，如线性规划、决策树、蒙特卡罗模拟等。
会话管理系统则负责用户与系统之间的交互。
管理者可以利用 DSS 对不同的决策方案进行评估和比较，预测其可能的结果，从而选择最优方案。
企业九大系统
我发现完成了以下九大系统的企业将无往不胜！统一：战略规划系统——企业高速成长的作战图老板已经设立了企业愿景与目标，无奈员工都不清楚、不相信或是事不关己，形成老板很兴奋、员工很麻木的局面。
如何量化愿景，找出目标实现的关键节点，呈现企业平台，建立强大的人才吸引和团队激发系统？系统二：商业模式系统——持续利润增长的独特客户价值竞争系统如何革命性地提高企业的利润率20%以上？如何革命性地将顾客的重复购买率提高到至少50%以上？如何革命性地为产品或服务设计出颠覆性的客户价值？如何革命性地设计出竞争对手难以复制的盈利模式？如何革命性地突破企业瓶颈，获得10倍利润、持续增长10年？系统三：薪酬杠杆系统——企业利润引爆的分钱机制利益矛盾是所有矛盾的根本，如何通过标准化的利益分配，满足员工的安全感？薪酬是最有力量的杠杆，如何通过合理的薪酬设计，激活团队，让一部分人先富起来？如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限？不要认为员工只喜欢拼命挣钱，人更喜欢懒惰也能挣钱，如何设计员工的财富管道，激活骨干团队，造就大批的忠诚骨干，快速实现企业规模扩张和利润引爆。
系统四：工作分析系统——岗位职业结果化分配与评价标准为什么有的人抱怨工作量太大，而有的人却轻松无事？为什么有些工作职责相互重叠，有功大家争，有责大家躲？为什么挣钱的工作大家干，钱少的工作没人干？企业从最初的依靠自然配合和分工，形成了岗位模糊的职责体系，如何合理分配工作量，清晰岗位工作结果，使员工价值最大化，做到人人有事做，事事有人做？系统五：绩效考核系统——激活人才的考核杠杆依靠量化的考核标准对员工进行评价和激励，依靠感觉考核员工，团队就没有做事标准；不考核员工，优秀的人就会感觉不公平而离开；考核标准不合理，团队就会对考核怨声载道。
如何建立各部门、各岗位绩效考核指标库，让各岗位考核有据可查？如何对员工进行文化考核，评判其品行得分？如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度？如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱？系统六：文化传播系统——企业发展的灵魂和原点文化是企业的基因和灵魂，没有文化的企业，就没有利润度，老板苦死；没有文化的企业，就没有持续增长，老板等死；没有文化的企业，就得天天救火，问题不止，老板烦死；没有文化的企业，员工就失去了做事的标准，老板气死！如何建立实战的执行文化系统？如何建立文化的传播系统？如何让文化深入人心，成就企业魂？系统七：运营管控系统——战略到结果的实施管控系统机制创新是企业最大的创新，没有坏人，只有坏的机制。
企业管理基础的九大系统
企业管理基础的九大系统管理是通过别人完成任务的艺术。
什么是管理？决策、组织、计划、指挥、控制、推动。
强调对人员素质的恰当使用。
管理即是培训者。
企业管理的九大系统。
（一）①一个上级的原则（组织结构）；②责权一致的原则；③既无重叠，又无空白的原则。
1、机构图：部门和部门职能，分工的艺术，既无重叠又无空白。
2、部门职能：部门本职主要职能。
3、岗位图：岗位，我的上级是谁，我有几个下级。
4、岗位描述：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、工作范围、职务素质要求。
5、述职：初始述职、定期述职、特别述职。
（二）企业文化系统有风格和特色才能竞争。
①区别的原则。
②长期连续的原则。
1、企业精神和理念系统2、企业的视觉识别系统3、企业员工行为规范一一员工手册4、领袖的风格（二）垂直指挥系统必须准确自如①一个上级的原则（指挥行为）②服从的原则③逐级的原则1、命令：下一个让下级明白的命令。
2、会议：半小时主持一个成功的会议。
3、公文：签字就是权力。
4、复命：四小时复命制。
（四）横向联络系统自动控制的水平反映效率。
①相互服务的原则②相互制约的原则1、工艺流程：（不是我们的任务）；2、工作流程、工作程序：（是我们的任务）；3、垂直指挥系统和横向联络系统的关系；（五）检查反馈系统决策者的感觉和神经。
①控制点原则②真实的原则③概率的原则1、检查权和处理权；2、检查表格化；3、检查：① 行政检查；② 专业检查；③ 专职检查；④ 交叉检查;4、检查结果对照分析；5、反馈的实用方法；6、反馈信息的汇总、分析、上报与通报;（六）预算计划系统。
企业管理8大系统
企业管理8大系统企业管理是指为实现组织目标而进行的各种活动和决策的过程。
在现代企业中，为了保持良好的运营和持续发展，采用有效的管理系统至关重要。
企业管理的核心是建立和运作各种管理系统，以确保内部运作的协调和高效。
在本文中，将介绍企业管理领域中的8大管理系统，分别是：战略管理系统、组织管理系统、财务管理系统、市场营销管理系统、生产管理系统、人力资源管理系统、运输物流管理系统和信息管理系统。
1. 战略管理系统战略管理系统是企业管理中最重要的系统之一，它关注企业长期目标的设定和实施。
战略管理系统帮助企业确定适应外部环境和市场需求的战略方向，并制定相应的战略计划。
它包括分析市场和竞争对手、制定企业愿景和使命、确定核心价值观以及制定长期发展目标等步骤。
2. 组织管理系统组织管理系统是为了实现战略目标而设计的，它关注企业内部人员和资源的协调和管理。
组织管理系统涉及到组织结构的设计、工作流程的优化、人员招聘和培训、绩效评估和激励、团队建设等方面。
通过建立有效的组织管理系统，企业可以提高工作效率、降低成本并实现组织内部的协作与合作。
3. 财务管理系统财务管理系统关注企业的财务状况和资金运作。
它涉及到预算编制、资金筹集和使用、会计核算和财务报告、风险管理等各个方面。
通过建立健全的财务管理系统，企业可以确保财务稳定和资源的合理配置。
4. 市场营销管理系统市场营销管理系统关注企业的营销活动，帮助企业提高市场份额和销售额。
它包括市场调研、产品定位、价格策略、渠道管理、销售推广等方面。
通过建立有效的市场营销管理系统，企业可以更好地满足消费者需求、提高产品竞争力并拓展市场。
5. 生产管理系统生产管理系统关注企业的生产活动，帮助企业提高生产效率和产品质量。
它涉及到生产计划、物料采购、生产流程管理、质量控制等方面。
通过建立高效的生产管理系统，企业可以降低生产成本、提高产品交付速度和质量。
6. 人力资源管理系统人力资源管理系统关注企业的人力资源配置和发展。
企业管理8大系统：打造高效组织的基石
企业管理8大系统：打造高效组织的基石随着市场竞争的日益激烈，企业管理已成为企业生存和发展的重要基石。
一个高效的企业管理能够为企业带来巨大的竞争优势，而企业管理又由多个系统构成。
本文将为您介绍企业管理的8大系统，帮助您打造高效的组织。
1.战略规划系统战略规划系统是企业管理的核心，它决定了企业的发展方向和目标。
一个有效的战略规划系统需要明确企业的使命、愿景和价值观，制定切实可行的战略计划，并确保企业内部各部门的协同配合。
2.组织架构系统组织架构系统是企业管理的基础，它决定了企业内部各个部门的设置、职责和权力。
一个合理的组织架构系统应具备高效、灵活、适应性强的特点，能够快速响应市场变化和业务需求。
3.人力资源管理系统人力资源管理系统是企业管理的关键，它关乎企业的人才储备和员工发展。
一个完善的人力资源管理系统应包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，能够吸引和留住优秀人才，激发员工的创造力和潜力。
4.财务管理系统财务管理系统是企业管理的重点，它负责企业的财务运营和管理。
一个健全的财务管理系统应实现财务数据的实时监控、风险控制和决策支持，确保企业的财务安全和可持续发展。
5.市场营销系统市场营销系统是企业管理的重点之一，它负责企业的市场开拓和销售管理。
一个高效的市场营销系统应包括市场调研、产品定位、品牌推广、销售渠道等方面，能够提高企业的市场占有率和销售额。
6.生产管理系统生产管理系统是企业管理的关键环节之一，它负责企业的生产计划、生产流程和质量控制。
一个科学的生产管理系统应实现生产过程的精细化、自动化和智能化管理，提高企业的生产效率和产品质量。
7.供应链管理系统供应链管理系统是企业管理的核心之一，它负责企业的供应商、库存和物流管理。
一个高效的供应链管理系统应实现供应商的优化选择、库存的合理控制和物流的高效运作，降低企业的成本和提高运营效率。
8.信息系统信息系统是企业管理的支撑，它为企业提供数据支持、信息共享和流程优化等服务。
企业管理中决策支持系统的使用方法详解
企业管理中决策支持系统的使用方法详解决策支持系统（Decision Support System，缩写DSS）在企业管理中起着重要的作用，它能够为管理者提供数据和信息，帮助他们做出更准确的决策。
本文将详细介绍决策支持系统的使用方法，包括其定义、组成、功能和优势。
一、决策支持系统的定义决策支持系统是一种基于计算机的信息系统，旨在帮助管理者在面对复杂、不确定和多变的决策问题时做出优化的决策。
它结合了数据管理、模型分析和决策辅助等多种技术，通过提供信息和分析工具来支持管理决策。
二、决策支持系统的组成决策支持系统主要由以下几个组成部分构成：1. 数据仓库：决策支持系统通过收集和存储各类数据，构建了一个庞大的数据仓库。
这些数据包括内部数据（如企业的销售数据、财务数据等）和外部数据（如市场调研数据、竞争对手数据等）。
2. 数据分析工具：决策支持系统提供了多种数据分析工具，如数据挖掘、统计分析、预测建模等，可以帮助管理者深入挖掘数据背后的信息，发现隐藏的规律和趋势。
3. 模型构建工具：决策支持系统还提供了模型构建工具，用于构建和验证决策模型。
这些模型可以对问题进行定量化分析，准确评估不同决策方案的优劣和风险。
4. 决策辅助工具：决策支持系统还提供了多种决策辅助工具，如决策树、专家系统等，可以将复杂问题转化为易于理解和操作的形式，帮助管理者做出更加合理和科学的决策。
三、决策支持系统的功能决策支持系统具有以下几个主要功能：1. 数据管理：决策支持系统能够对大量的数据进行收集、整理和存储，保证数据的可靠性和及时性。
同时，它还能够对数据进行分析和查询，帮助管理者从海量数据中获取有价值的信息。
2. 信息展示：决策支持系统可以将数据和信息以图表、报表等形式进行直观的展示，帮助管理者更好地理解和分析数据。
同时，它还可以根据用户的需求，灵活地生成各种分析和报告。
3. 决策分析：决策支持系统提供了多种决策分析工具，可以基于不同的决策模型进行定量分析。
会计信息系统包括哪些子系统？以及各个子系统之间的关系
会计信息系统由3大系统组成，即财务系统、购销存系统、管理分析系统。
每个系统又进一步分解为若干子系统。
1.2.1财务系统财务系统主要包括总账子系统、工资子系统、固定资产子系统、应收子系统、应付子系统、成本子系统、报表子系统、资金管理子系统等。
1.总账子系统总账子系统是以凭证为原始数据，通过凭证输入和处理，完成记账和结账，银行对账，账簿查询及打印输出，以及系统服务和数据管理等工作。
近年来，随着用户对会计信息系统的需求不断提高和软件开发公司对总账子系统的不断完善，目前许多商品化总账子系统还增加了个人往来款核算和管理、部门核算和管理、项目核算和管理及现金银行管理等功能。
2.工资子系统工资子系统是以职工个人的原始工资数据为基础，完成职工工资的计算，工资费用的汇总和分配，计算个人所得税，查询、统计和打印各种工资表，自动编制工资费用分配转账凭证传递给账务处理等功能。
工资子系统实现对企业人力资源的部分管理。
3.固定资产子系统固定资产子系统主要是对设备进行管理，即存储和管理固定资产卡片，灵活地进行增加、删除、修改、查询、打印、统计与汇总；进行固定资产的变动核算，输入固定资产增减变动或项目内容变化的原始凭证后，自动登记固定资产明细账，更新固定资产卡片；完成计提折旧和分配，产生“折旧计提及分配明细表”、“固定资产综合指标统计表”等；费用分配转账凭证可自动转入账务处理等子系统，可灵活地查询、统计和打印各种账表。
4.应收子系统应收子系统完成对各种应收账款的登记、核销工作；动态反映各客户信息及应收账款信息；进行账龄分析和坏账估计；提供详细的客户和产品的统计分析，帮助财会人员有效地管理应收款。
5.应付子系统应付子系统完成对各种应付账款的登记、核销以及应付账款的分析预测工作；及时分析各种流动负债的数额及偿还流动负债所需的资金；提供详细的客户和产品的统计分析，帮助财会人员有效地管理应付款。
6.成本子系统成本子系统是根据成本核算的要求，通过用户对成本核算对象的定义，对成本核算方法的选择，以及对各种费用分配方法的选择，自动对从其他系统传递的数据或用户手工录入的数据汇总计算，输出用户需要的成本核算结果或其他统计资料。
企业管理中的决策支持系统有哪些
企业管理中的决策支持系统有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者面临着日益复杂和多样化的决策挑战。
为了提高决策的准确性和效率，各种决策支持系统应运而生。
这些系统利用数据、模型和分析工具，为管理者提供有价值的信息和建议，帮助他们在瞬息万变的市场中做出明智的决策。
接下来，让我们一起探讨企业管理中常见的决策支持系统。
一、管理信息系统（MIS）管理信息系统是一种基础的决策支持工具，它主要用于收集、存储、处理和报告企业内部的业务数据。
通过 MIS，管理者可以获取关于销售、库存、生产、财务等方面的实时信息，从而了解企业的运营状况。
例如，销售管理信息系统可以提供销售业绩、客户订单、销售渠道等数据，帮助管理者评估销售策略的效果，并制定合理的销售目标。
库存管理信息系统则能监控库存水平、货物流动和库存成本，为采购决策提供依据。
MIS 的优点在于它能够提供结构化和规范化的数据，使管理者能够快速获取关键信息。
然而，它的局限性在于主要提供历史数据和现状描述，对于预测和分析能力相对较弱。
二、决策支持系统（DSS）DSS 是专门为支持决策制定而设计的系统，它结合了数据库、模型库和决策工具。
与 MIS 不同，DSS 更注重于分析和解决半结构化或非结构化的决策问题。
它可以帮助管理者进行预测、优化和模拟，以评估不同决策方案的可能结果。
例如，在市场营销决策中，DSS 可以利用市场调研数据和消费者行为模型，预测新产品的市场需求和销售潜力。
在生产决策方面，它可以通过建立生产流程模型，优化生产计划和资源配置，降低成本和提高生产效率。
DSS 的关键组成部分包括数据库、模型库、方法库和对话管理系统。
数据库存储了与决策相关的数据，模型库包含各种分析和预测模型，方法库提供了决策方法和算法，而对话管理系统则负责与用户进行交互，理解他们的需求并提供相应的支持。
三、企业资源规划（ERP）系统ERP 系统是一种集成的管理系统，涵盖了企业的各个业务领域，如财务、采购、生产、销售和人力资源等。
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企业管理模式九大系统概述：原理方法系统没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。
A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。
在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。
MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。
但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。
到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。
同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。
如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。
没有原理的方法，就叫“死招”。
这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。
其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。
就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。
至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。
病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。
病人离开了大夫给的药就不行。
类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。
还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。
那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Why to do），也知道怎么干了（How to do），是不是就能说清楚了呢？不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。
“头疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。
企业决策管理系统的9个基本子系统
企业决策管理系统的9个基本子系统9个基本子系统：内部经营信息子系统、市场环境信息子系统、国家宏观政策信息子系统、战略规划设计子系统、年度计划制定子系统、具体实施方案设计子系统、经营方针决策子系统、战略和措施决策子系统、人事管理决策子系统内部经营信息子系统内容（1）全面收集企业组织内部经营活动各个方面的信息，包括生产、销售、财务和人才、技术、采购、安全、质量、成本、管理等10个方面的内容。
（2）对所收集的信息进行核实，以去伪存真，保证信息的真实性和准确性。
（3）对核实的信息进行分类标准化处理，并在处理之后，输入企业数据库，以便保存和供人查阅。
（4）撰写分析报告，并传递给相关人员，以供决策方案拟订和决策制定之用。
（5）对收集整理过的企业内部经营信息，按照调阅使用需要进行分类，然后按类设定调阅使用权限密码，以在保证相关岗位角色能有效地获得相关信息的同时，又避免企业商业秘密地泄漏。
标准要求（1）完整性要求。
财务、生产、销售、人才、技术、采购、安全、质量、成本、管理10个方面的信息，一个也不能落下。
（2）责任性要求。
提供信息的人必须对信息的真实性负责，收集加工信息的人必须对信息的准确性负责，对于信息的遗漏和失真的责任人和责任承担方式都要有事先的约定。
（3）全员性要求。
信息的收集工作涉及的面广，任务也大。
对于这一工作不能单纯通过设置几个信息员岗位来完成，而是要求所有有信息形成的岗位，按特定的要求及时地把在自己岗位工作中所形成的信息输入到企业信息系统中来。
（4）制度化要求。
对于所要收集的信息内容、时效、输入形式，以及所涉及到的岗位必须承担的信息收集工作责任，都要有制度予以约定，以保证信息收集的全面性和持续性。
（5）及时性要求。
根据信息本身的性质和要求，定时提供上述10类信息的现状、问题、趋势等方面的分析报告；对影响到企业组织价值目标实现的内部经营方面的重大突发性事件，必须以通报的形式进行调研分析，并编制分析报告，限期，比如在两小时的时间内，送达企业领导人和高层管理人员。
说明管理信息系统与其各功能子系统之间的关系。
一、概述管理信息系统是现代企业中不可或缺的重要组成部分，它可以帮助企业高效地管理各种信息资源，实现业务流程的自动化和信息的集成化。
而管理信息系统又由各种功能子系统组成，这些功能子系统之间的关系对于整个管理信息系统的运作至关重要。
二、管理信息系统与功能子系统的定义管理信息系统（MIS）是指将信息技术与组织结构和业务流程相结合，以支持企业内部和外部的决策制定、管理和业务运作的整套系统。
它主要分为决策支持系统、企业资源计划系统、供应链管理系统、客户关系管理系统等功能子系统。
三、决策支持系统（DSS）与其他子系统的关系1.决策支持系统是管理信息系统中的重要组成部分，它为企业的决策者提供了决策所需的各种信息资源和技术工具。
2.与企业资源计划系统的关系：决策支持系统可以通过企业资源计划系统获取企业内部各种资源的信息，以辅助决策者进行决策。
3.与供应链管理系统的关系：决策支持系统可以通过供应链管理系统获得企业和供应商、分销商等外部合作伙伴的信息，以支持决策者对供应链的管理和优化。
4.与客户关系管理系统的关系：决策支持系统可以通过客户关系管理系统获取客户的信息和行为数据，以帮助企业决策者更好地了解客户需求、预测客户行为和改进客户关系。
四、企业资源计划系统（ERP）与其他子系统的关系1.企业资源计划系统是管理信息系统中的重要组成部分，它集成了企业内部各种业务流程和信息资源，为企业决策者提供了统一的信息视图和操作评台。
2.与决策支持系统的关系：企业资源计划系统可以为决策支持系统提供各种企业内部业务流程和资源的信息，以支持决策者进行决策。
3.与供应链管理系统的关系：企业资源计划系统可以通过供应链管理系统向企业内部各个环节提供及时的供应链信息，以支持企业资源的合理配置和供应链的高效运作。
4.与客户关系管理系统的关系：企业资源计划系统可以与客户关系管理系统实现无缝集成，为企业决策者提供完整的客户信息和行为数据，以支持企业对客户的管理和服务。
企业管理系统包括哪些内容
企业管理系统包括哪些内容？（企业管理系统，是企业综合运作的基础和平台。
一般来说，任何企业都有自己的管理系统。
其区别在于有些企业的管理系统是主动的，不断完善的，与企业实际资源相匹配的；而有些企业的管理系统是杂乱的，被动的，不自觉形成的，与企业资源不匹配的。
通过管理系统的不同，可以体现企业实际状况的不同。
具体来说，企业管理系统是一个庞大的系统，它包含了企业生存、发展和运作的各个方面和各个层面，应该说企业的每一个微细的活动和变化，都属于管理系统的范畴，在现代管理学中，对其内容，很难有一个完全准确和全面的阐述。
而且对于不同的标准，其内容的分类也是不同的。
我们在现实中给各类企业做实际辅导和咨询时，通常涉及的大的方面主要包括：1、企业文化。
这是企业管理系统的核心和基础，一切的系统运转，全部是以企业文化为基础的，这是企业管理系统的生命核心。
包括企业的核心文化和部分外延文化。
2、企业组织结构。
这个内容严格说应该属于企业文化的范畴，在《企业章程》中都应该有明确的表述。
但考虑到在实际过程中，企业对于《企业章程》的漠视，所以在这里专门强调“企业组织结构”。
它设立的好坏，直接影响企业管理系统后面的设计。
3、企业的各项规章制度。
这是企业内部管理的法律和准绳，也是企业文化在企业管理中的现实体现。
为企业管理提供了方法、原则和依据。
一般企业管理制度包括：企业章程、企业财务制度、企业人事制度、企业安全制度、企业激励制度、企业处罚制度......等等，还有一些与企业相适应的细节性的制度。
还包括员工手册、员工行为规范等等。
4、企业管理流程。
这是企业内部血液流动的方式，通畅而完善的流程，是企业快速发展的动力源泉。
在优秀的组织结构设计的前提下，企业管理流程包括企业各种管理信息的流动方向和流动程序，企业各种单证的流动方向和流动程序，各种管理行为的流程规定，具体岗位的操作规程......等等内容，为了让企业的每个岗位都清晰该做什么？该怎么做？该找谁？该如何找？......其具体内容包括企业与管理、企业战略管理、市场策划与营销管理、技术引进与技术创新、生产系统管理、质量管理、人力资源管理、财务管理和企业国际化经营。
生产制造企业管理九大系统
生产制造企业管理九大系统
一、人员组织结构配置系统。
二、设备生产线维修运转系统。
三、原辅包耗准确供应保障系统。
四、水电气供应保障系统。
五、质量保证主动配合系统。
六、销售生产计划技巧协调系统。
七、员工工艺岗前SOP培训系统。
八、员工文化观念培训系统。
九、员工绩效考核薪酬激励系统。
根据这九个系统互动的逐一深入下去，每一个系统都有无数个工作点组成，例：设备运转系统：正常功能发挥不合理技改、全线互动动停配合正常维护保养、故障快速维修、员工岗前操作技术培训、全能维护维修能手评选、操作能手评选、技改项目激励、滴漏跑冒考核、整机运转率考核、整线运转率考核等等。
其他系统能够复制式的说出来做下去吗？每个工作点能够做到终端节点吗？。
子系统的划分
子系统的划分
3）U/C矩阵的求解
数
据
功
类
能
经营计划 财务规划 产品预测 产品设计开发 产品工艺 库存控制 调度 生产能力计划 材料需求 操作顺序 销售管理 市场分析 订货服务 发运 财务会计 成本会计 用人计划 绩效考评
库存控制 调度 生产能力计划 材料需求 操作顺序
U U
U
U
生产制造子系统
销售管理
U
U
市场分析
U
订货服务
U
U
发运
U
U
财务会计
UUU
U
成本会计
UUU
用人计划
绩效考评
销售子系统
U
U 财U
U务
人
力
客订产工材成零材成职销财计设物任
户货品艺料本件料品工售务划备资务
流表
规库库
区计
负供单
程
格存存
域划
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U
U
UC
U
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U
UUU
C
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U
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UU
U
U
UUU
UU
U
UU
U
U
C
U
子系统的划分
2.3子系统划分的方法—过程/数据类法 正确性检验
决策体制构成
决策体制构成
决策体制是指在一个组织或国家中，用于制定和执行决策的机构和程序的组成。
决策体制的构成可以因组织或国家而异，但通常包括以下几个重要组成部分：
1.决策机构：决策机构是负责制定和执行决策的核心组织单位。
在政府中，决策机构可以是国家主席、总理、内阁、政府部门等。
在企业中，决策机构可以是董事会、高级管理层等。
2.决策程序：决策程序是指制定和执行决策的一系列步骤和程序。
这些程序可以包括问题识别、信息收集、方案制定、评估和选择、实施和监控等。
决策程序的设计应该合理、透明，并遵循相关的法律法规和组织规章制度。
3.决策参与者：决策参与者是指在决策过程中具有决策权或影响力的人员或机构。
这些参与者可以包括决策机构成员、专家顾问、利益相关方、公众等。
他们通过提供信息、建议和意见来参与决策，并对最终决策结果负有一定的责任和义务。
4.决策信息支持系统：决策信息支持系统是为决策提供必要信息和分析工具的系统。
这些系统可以包括数据收集和分析工具、决策模型、信息数据库等。
通过使用决策信息支持系统，可以提高决策的科学性和准确性。
5.决策监督和评估机制：决策监督和评估机制是用于监督和评估决策执行效果的机制。
这些机制可以包括内部审计、外部评估、绩效考核等。
通过建立有效的监督和评估机制，可以及时发现和纠正决策
中的问题，提高决策的效果和质量。
以上是决策体制构成的一般要素，不同组织和国家的决策体制可能存在差异，但都需要综合考虑决策机构、决策程序、决策参与者、决策信息支持系统以及决策监督和评估机制等因素来确保决策的科学性、合理性和有效性。
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企业决策管理系统的9个基本子系统9个基本子系统：内部经营信息子系统、市场环境信息子系统、国家宏观政策信息子系统、战略规划设计子系统、年度计划制定子系统、具体实施方案设计子系统、经营方针决策子系统、战略和措施决策子系统、人事管理决策子系统内部经营信息子系统内容（1）全面收集企业组织内部经营活动各个方面的信息，包括生产、销售、财务和人才、技术、采购、安全、质量、成本、管理等10个方面的内容。
（2）对所收集的信息进行核实，以去伪存真，保证信息的真实性和准确性。
（3）对核实的信息进行分类标准化处理，并在处理之后，输入企业数据库，以便保存和供人查阅。
（4）撰写分析报告，并传递给相关人员，以供决策方案拟订和决策制定之用。
（5）对收集整理过的企业内部经营信息，按照调阅使用需要进行分类，然后按类设定调阅使用权限密码，以在保证相关岗位角色能有效地获得相关信息的同时，又避免企业商业秘密地泄漏。
标准要求（1）完整性要求。
财务、生产、销售、人才、技术、采购、安全、质量、成本、管理10个方面的信息，一个也不能落下。
（2）责任性要求。
提供信息的人必须对信息的真实性负责，收集加工信息的人必须对信息的准确性负责，对于信息的遗漏和失真的责任人和责任承担方式都要有事先的约定。
（3）全员性要求。
信息的收集工作涉及的面广，任务也大。
对于这一工作不能单纯通过设置几个信息员岗位来完成，而是要求所有有信息形成的岗位，按特定的要求及时地把在自己岗位工作中所形成的信息输入到企业信息系统中来。
（4）制度化要求。
对于所要收集的信息内容、时效、输入形式，以及所涉及到的岗位必须承担的信息收集工作责任，都要有制度予以约定，以保证信息收集的全面性和持续性。
（5）及时性要求。
根据信息本身的性质和要求，定时提供上述10类信息的现状、问题、趋势等方面的分析报告；对影响到企业组织价值目标实现的内部经营方面的重大突发性事件，必须以通报的形式进行调研分析，并编制分析报告，限期，比如在两小时的时间内，送达企业领导人和高层管理人员。
（6）方便性要求。
信息要求以分析报告、统计表的形式提供，并可根据其内容性质，选择通过内部局域网或者电子邮件、简报的形式传递；定期编辑信息提要，并送达企业领导人和高层管理人员。
市场环境信息子系统内容（1）确定具体的岗位负责收集有关市场发展变化动向的外部环境信息，其内容包括行业发展前景、行业技术发展情况、产品替代品发展情况、客户消费偏好的变化情况、产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施信息、企业经营资源（主要是资金、人才、原材料等）的市场供求情况等7个方面。
（2）对所收集的信息进行核实，以去伪存真，保证信息的真实性和准确性。
（3）对核实的信息进行分类标准化处理，并在处理之后，输入企业数据库，以便保存和供人查阅。
（4）撰写成分析报告，传递给相关人员，以供决策方案拟订和决策制定之用。
（5）根据市场环境信息分散性的特点，除了由相关的岗位为主收集之外，还要建立信息收集的奖励制度，根据所收集的信息的重要程度设定奖项。
通过奖励自主收集与企业发展相关的市场环境信息的人员，以鼓励企业每个员工都关注企业外部市场环境的变化，并积极收集相关信息。
标准要求（1）完整性要求。
行业发展前景、行业技术发展情况、产品替代品发展情况、客户消费偏好的变化情况、产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施信息、企业经营资源的市场供求情况等7个方面都要给予关注，不能遗漏任何一个方面的内容。
（2）责任性要求。
提供信息的人，要明确说明信息的来源，以为信息的核实提供方便，信息的收集加工人，要对信息的核实承担责任。
不能随意传播道听途说的信息，但又不能漏掉任何一个可能是真实的重要信息。
（3）全员性要求。
把对市场环境信息的收集列为每一个员工都必须履行的责任和义务，每一个人都要根据自己所可能接触到的相关信息源，收集与企业发展相关的市场环境信息。
（4）制度化要求。
对于关注企业发展外部环境变化，主动收集市场环境信息的人员的奖励要有明确的制度安排，以通过制度规范来稳定企业员工关注企业发展环境变化，积极收集相关市场信息的意愿和热忱。
（5）及时性要求。
强化对于及时收集提供与企业发展相关的市场信息的人员的激励，并保证信息传递渠道畅通，以使重要的市场环境信息能及时地上传到企业企划部门和决策机构，为企业应对外部市场的变化争取宝贵的时间。
（6）方便性要求。
常规的市场动态信息要求以分析报告、统计表的形式提供，并根据其内容的性质，选择通过内部局域网或者电子邮件、简报的形式发布、传递；并要求定期编辑信息提要，送达企业领导人和高层管理人员，以为信息的传阅提供方便。
（7）预见性要求。
这不仅是要求信息收集整理人员要及时收集权威部门或专家对于市场环境变化趋势的分析预测报告，而且要求根据已收集到并核实的信息，以把市场环境变化的趋势信息，及时传递给企业决策者，使其决策能把握住市场环境变化的趋势。
国家宏观政策信息子系统内容（1）收集国家有关政策法规信息。
其内容包括：行业政策法规、市场管理法规、税收优惠政策、区域性经济发展鼓励政策、宏观经济调控政策等信息。
（2）对核准的信息进行标准化处理，并在处理之后，输入企业数据库，以便保存和供人查阅。
（3）对于由不同的岗位角色从不同的渠道获得的信息，进行核实后归纳汇总、分析概括整理。
对于没有核实的信息，对企业发展关系密切的重要信息，也要作为警示性信息进行公告，让企业各个方面的人关注信息的真伪和发展变化的趋势。
（4）与国家宏观政策信息源，通过种种关系建立稳固的联系沟通渠道，以保证在相关信息发布之前，至少是在发布的第一时间，获得相关信息。
（5）将已核实的信息整理撰写成分析预测报告，传递给相关人员，以供决策方案拟订和决策制定之用。
（6）对所收集到的信息进行分类整理，并设定调阅使用权限密码，以避免并未完全核实的外部信息随意传播导致人心恐慌。
标准要求（1）完整性要求。
对行业政策法规、市场管理法规、税收优惠政策、区域性经济发展鼓励政策、宏观经济调控政策等5个方面的信息都要给予高度关注。
（2）责任性要求。
确定专人与国家宏观政策信息源建立联系，并由他负责对信息的准确性和及时性承担责任，并确定信息收集发生遗漏所要承担的责任。
（3）制度化要求。
对于所要收集的信息内容、时效限制、输送形式，以及涉及到的岗位和工作的个人责任，都必须以制度的形式进行约定，以保证信息收集的全面性和持续性。
（4）及时性要求。
国家宏观经济政策性信息，必须在第一时间得到，只要有可能就必须通过咨询机构事先得到信息，至少要事先得到趋势性预测信息，以为适应宏观政策的变化进行企业发展调整，争取到足够多的时间。
（5）方便性要求。
信息要求以分析报告、统计表的形式提供，并根据其内容性质，选择通过内部局域网或者电子邮件、简报的形式传递；定期编辑信息提要，并送达企业领导人和高层管理人员。
（6）预见性要求。
根据企业自己的实际，以及企业发展自身受到国家宏观政策影响的程度，定期举办国家宏观政策调整走向的政策预测分析会和报告会，以事先把握政策调控走向，以为这种宏观政策的调整事先作出安排。
（7）准确性要求。
对于国家宏观政策信息，不能道听途说，必须尽可能接近信息源，以获得准确的信息，包括通过订阅国家公开发行的政策文件和权威报刊，设专人定时收听收看电视广播新闻。
对于国家宏观政策信息走向的预测信息，也只能从权威部门和权威专家那里获得，不得随意听信小道消息。
战略规划设计子系统内容（1）对于关系到企业发展的重大信息，进行跟踪关注，并根据信息所反映的变化趋势，思考、制定和调整企业的中长期发展战略规划方案，包括经营方针决策方案、三年中期战略规划决策方案、五年至十年的长期战略规划决策方案。
（2）对中长期战略规划方案所依据的信息资料进行查证核兑。
（3）针对企业内部实际和外部环境的重大变化，制定多个应对方案，以为决策的制定提供选择方案。
（4）对所拟定的方案，在企业内部组织广泛的讨论，让企业各个方面的人员，发表自己的意见，以完善方案的内容，并直接通过这种广泛的讨论，增强企业员工对战略规划认同的程度，以为决策后的贯彻实施提供保障。
标准要求（1）发展性要求。
即要求根据企业所面对的内外部环境发展变化的趋势，提供决策制定的选择方案。
其内容包括：定期对企业的经营方针进行审核，并对其是否需要修改调整，以及如何修改调整提供备选方案；定期提供滚动制定的五年以上的企业长期发展规划决策备选方案；定期提供滚动制定的三至五年的中长期发展战略规划决策备选方案。
（2）科学性要求。
规划方案的拟定必须进行SWOT分析，并详细论证，提出设想，说明设想选择的可能效果、约束条件和可能要承担的风险；方案的分析论证要以科学的预测分析为基础；预测分析必须根据所要预测的内容进行建模完成，不允许有任何形式的臆断。
（3）严密性要求。
所引用的信息资料，要有确定的来源出处，重要的信息还必须亲自查证其真实性；所作的论证必须分析全面、逻辑严谨。
（4）参与性要求。
战略规划的设计，必须广泛吸收企业员工参与讨论修订。
一方面通过这种参与，达到集思广益的目的，同时又调动企业员工在战略规划方案被决策者选择后贯彻落实的积极性。
中长期战略规划，并不存在严格的保密问题，所以必须避免由少数几个智者关在房子里谋划议定之后强加于人的情况发生。
（5）前瞻性要求。
企业中长期发展战略规划，是为企业的远期发展确立目标和路线，其方案内容必须保证能适应企业内外部环境发展的实际，所依据的信息材料不能仅仅基于现实情况的限制，必须体现由这种现实所表现出来的发展趋势，以保证所设计的战略规划具有先进性。
（6）独立性要求。
备选方案在提交决策机构进行选择之前，必须充分地与企业领导人进行深入广泛的沟通交流，但在方案的设计论证上要保持充分的独立性，以避免决策方案的设计论证陷入仅仅论证企业领导人的观念思路的陷阱，降低这一工作的意义作用。
（7）选择性要求。
必须提供两套以上的完整规划方案，并有明确的可行性分析说明，以使制定决策时进行选择成为可能。
年度计划制定子系统内容（1）运用信息管理系统所提供的信息，把由决策系统已经选择确立的中长期战略规划进行具体化分解后，拟订年度目标计划和实施措施办法。
（2）组织年度目标计划所涉及到的相关部门和岗位进行座谈讨论，以确认其可行性。
（3）撰写成完整的年度目标计划和实施措施的方案，提交决策部门进行决策选择。
标准要求（1）全面性要求。
分解到年度的目标计划，必须对经营收入、固定资产、流动资产、自有资产、税后利润、多角化规模、市场空间规模、人员规模的年度增长率和增长额，及产品线深度和宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施、目标责任单位、管理创新措施等16个方面的内容做出界定。