胜任特征辞典

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人力资源胜任特征辞典-冲击与影响族

人力资源胜任特征辞典-冲击与影响族人力资源胜任特征辞典-冲击与影响族随着经济全球化和信息化的发展，人力资源的重要性日益凸显，越来越多的企业开始重视人力资源管理。

但是，仅仅重视还远远不够，更为重要的是识别人力资源胜任特征，以确保企业具有竞争优势。

本文将介绍人力资源胜任特征辞典，分析其可能带来的冲击与影响。

人力资源胜任特征辞典是由人力资源专家和企业管理者共同研发制定的一份指导性材料，旨在帮助企业更好地了解人力资源的胜任特征并实现优良的人力资源管理。

这份辞典包括以下三个方面:1. 知识和技能：指在知识和技能方面具备的能力。

这些知识和技能包括管理、沟通、领导、决策、组织和规划等方面。

企业要求具有这些知识和技能的人，能够应对不同的企业需求，设计出最合适的解决方案。

2. 在业务领域中的表现：这主要是关于员工在职业生涯中对业务领域的处理。

企业希望员工在自己的职业生涯中积累足够的经验和知识，能够适应常常变化的业务环境，为企业实现贡献。

3. 个性思维方式：这意味着员工展示的个人素质，包括沟通能力、自我管理和情感智力等。

企业希望员工在与人沟通时能够彼此理解、自控力强、情感智力高，能够创造积极工作氛围并提高员工整体水平。

人力资源胜任特征辞典的诞生对企业的人力资源管理产生了积极影响。

它可以指导企业管理者了解人力资源的胜任特征，找到最适合企业的员工，从而提高企业的人力资源效率。

此外，它还可以提高企业员工的全面素质，包括沟通和管理技能等，为企业创造更好的企业文化和良好的工作氛围。

但是，这份辞典也可能会给企业带来一些不利影响，比如可能引起员工的不满和抵制。

如果辞典严格按照标准执行，可能会触发员工择优应聘时的压力和不满。

此外，如果企业仅仅以辞典中的标准来定制岗位，可能会有诸如员工复杂性和动态性无法完全量化等现象发生。

最后，我们认为这份人力资源胜任特征辞典对企业的影响还需要时间的检验。

尽管它在人力资源管理中起到重要指导作用，但也需要企业实践经验的积累和人力资源胜任特征辞典的不断更新和迭代。

人力资源胜任特征辞典-成就与行动族

人力资源胜任特征辞典-成就与行动族前言人力资源管理是一个复杂而多方面的领域。

一项成功的人力资源管理计划涉及许多方面，包括但不限于招聘、培训、绩效评估、薪资和福利等。

而在这其中，人力资源管理者的胜任特征也是非常重要的。

在人力资源管理领域，胜任特征就是指一个人在职业上具备的技能，能力和特点。

在招募人员时，这些特征可以帮助人力资源管理者辨识最佳人才。

本文将介绍几种在人力资源管理方面常见的胜任特征，其中包括成就与行动族。

成就族成就族的人通常都是具有强烈的成就动机和充分的自我激励的人。

他们在工作中追寻成功并展现出高度的自我效能感。

这些人渴望成功，通常会设立高难度的目标，常有极高的工作表现。

目标导向性具有成就特征的人通常会设定有挑战性的目标，并将其视为迈向成功的必经之路。

他们清楚地了解自己的目标，为达到目标而不懈努力。

成就族具有高度的执行力，能够根据预期结果计划和完成任务。

此外，他们善于利用各种资源，使事情达到最佳状态。

自我激励成就族通常会寻求自我激励，这种激励方式主要是由于他们自身的成就动机驱动。

无论在工作上还是生活中，他们都会设定高难度的目标，并通过自我激励实现目标。

团队协作通常认为成就族较为自立，但其实只要认为有必要，他们也能合作共事。

成就族通常喜欢与有潜力的人共事，以共同实现更高的目标。

行动族行动族是一种渴望自我实现和自我发展的人。

他们具有良好的智力和快速学习的能力，能够快速适应任何环境。

快速学习能力行动族有非常强的学习能力，能够在短时间内掌握新技能和知识。

他们能够迅速适应不同的环境和任务，并能够快速对问题作出反应。

主动性行动族非常主动，他们会积极主动地寻找机会，并试图在其中获得闪光的时刻。

他们具备良好的主动性和独立性，能够独立地思考和行动。

行动族通常非常适应变化，能够迅速适应新环境和任务。

他们能够保持开放态度，接受新想法和方法，以实现目标。

团队合作行动族注重团队合作，他们具有良好的沟通能力，并能够与不同的人合作，以提高工作效率。

人力资源胜任特征辞典-管理族

人力资源胜任特征辞典-管理族在现代企业管理中，管理人员的人力资源胜任特征时刻受到关注和重视。

具有优秀的人力资源胜任特征的管理人员能够在工作中更好地开展自己的工作，提高管理效率，并为企业带来更好的业绩。

人力资源胜任特征是指管理人员在工作中具备的相关能力和素质，包括技术技能、沟通技巧、管理技巧、领导能力、协作能力、判断力等方面。

下面，将对管理族常用的人力资源胜任特征进行简要介绍。

一、技术技能技术技能是管理人员必不可少的一个方面，这也是评估管理人员和领导人员的一个重要标准。

技术技能包括了许多的方面，如计算机应用、市场营销、人力资源管理、财务管理等。

对于管理人员来说，技术技能至关重要。

管理人员需要具备丰富的技术技能，才能更好地开展工作，满足企业的业务需求，提高效率。

二、沟通技巧在企业管理中，良好的沟通技巧是非常必要的。

管理人员需要能够通过言语、文字、画面等多种形式与员工、领导、合作伙伴进行有效的沟通。

同时，管理人员还需要具备处理复杂沟通关系的能力，例如调解纠纷、解决矛盾等。

良好的沟通技巧能够帮助管理人员更好地与员工合作，解决问题，提高企业绩效。

三、管理能力管理能力是管理人员工作中必不可少的一个方面。

管理能力包括领导、组织、协调、控制等各个方面。

管理人员需要具备一定的管理能力，才能够更好地组织和管理企业的工作。

管理人员需要善于分配任务，合理安排员工工作，指导他们完成工作任务，并且能够解决各种突发事件。

管理能力是管理人员必须具备的重要能力。

四、领导能力领导能力是管理人员的重要素质。

领导能力包括激励员工、独立决策、对抗压力等方面。

领导能力好的管理人员能够取得员工的信任和支持，通过合理和积极的方式达成企业的目标，提高生产效率。

在工作中，良好的领导能力可以起到重要的作用。

五、协作能力协作能力是管理人员必须具备的核心能力之一。

协作能力体现在领导力、沟通能力、团队合作等方面。

管理人员需要能够团结员工、鼓励员工，严格按规定执行工作要求，不断完善管理体系，提高工作效率。

胜任特征词典

成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务如何达成目标反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系但事实上无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力成就导向ACHAchievement Orientation成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准这个绩效标准可能是个人自己过去的表现积极的改进可能是一种客观的衡量标准结果导向可能是比他人做的更好的业绩竞争力可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事创新成就导向又可以被称为结果导向效率导向关注标准专注改善资源的充分利用成就导向的级别定义级别行为描述A 激励成就行动的强度与完整性A. -1 不符合工作上的标准在工作上漫不经心只符合基本要求却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动A. 0 只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准A. 1 想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实质性的进步A. 2 工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等A. 3 自己设立衡量优异的标准使用自己特定的方法来衡量产出而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准例如费用考绩时间管理淘汰率scrap rates打击竞争者等或是设立的目标达不到A-5设立的程度都归纳在这个部分A. 4 持续不断的改善绩效在系统上或工作方法上做出改变以改善绩效例如降低成本提高效率改善品质顾客满意士气提升收益增加而没有设定任何特别的目标A. 5 设定挑战性的目标设定及达成挑战的目标例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的开始设定及执行挑战的目标就可以计分即使目标没有达成也给予计分设定所谓安全目标不具备挑战性不予计分A. 6 成本收益的分析根据对投入与产出的衡量来做决策设立优先级或选择目标对潜在利润投资报酬率或成本效益做出明确的评估A. 7 评估企业的风险投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善尝试全新并具有挑战性的目标例如开发新产品和服务进行革新的操作方式同时减低风险性例如利用市场调查预先分析客户的需求或鼓励及支持部属承担创新的风险A. 8 坚持不断创新的精神采取积极充分的行动面对挫折和失败达成创新的目标B 成就的影响范围成就计分上是3或更高的分数B. 1 只关心个人的表现通过时间管理技术及良好的工作方式只为改善个人的工作效率或只影响单一个人如主要部属及秘书的工作效率B. 2 影响一个或两个人影响其在财务上小额的承诺B. 3 影响一群人415人获得中等数量的销售或财务承诺通过使工作更系统或使其它人更有效率改进群体绩效B. 4 影响一个部门的人超过15个人获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺B. 5 影响一个中型组织或是一个大组织的部门B. 6 影响一个大型组织B. 7 影响整个产业C 创新的程度在成就计分3或更高的分数C. 0 没有任何创新C. 1 部门工作的创新尝试自己工作上不曾经历的创新方法但可能在组织的其它部门已经有这样的经验C. 2 组织的创新尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效C. 3 产业的创新利用独特的创新来改善绩效对于产业是全新的尝试C. 4 整体变革对于产业全新而有效率的改革例如苹果计算机对个人计算机的变革亨利福特对于自动化生产的变革等这个层级是很少见到的成就导向的评价有三个维度第一是行动的强度和完整性A从想把一件事情做好到达成创新的结果第二是影响的范围B从个人工作影响到整个组织第三是创新C即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度成就导向的一般行为包括工作符合管理上的标准设定并达成具有挑战性的目标进行成本效益分析评估企业的风险重视次序品质与精确COConcern for Order, Quality,and Accuracy重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机其他重视次序品质和精确的名称有监控重视明确降低不确定性持续追踪关于次序及品质的级别定义级别行为描述-1 缺乏次序许多问题的产生是由于缺乏次序0 次序不适用正式的次序不适用或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题1 保持一个秩序良好的工作场所把办公家具档案工具和其它物品井然有序地排列整齐2 呈现一个整体的秩序将明确的工作角色期望任务资料清楚地以文字的形式书写下来3 检查自己的工作一再重复检查自己的工作及信息的精确度4 监控其它人的工作查看其它人的工作品质确定是否符合工作的程序或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录5 监控资料及项目依照计划表监控项目进度检查相关资料及时发现缺点或漏掉的资料整体增进现有系统的秩序性6 开发系统开发并使用系统来重组及追踪信息7 开发复杂的系统使用全新或详细复杂的系统来提高资料的品质或从已知的发现中推导出新的次序需求该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质和次序典型的行为包括对工作和信息进行监控和检查角色及功能保持清楚建立并维护信息系统主动性INTInitiative主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造出一些新的机会其他可以代表主动性的名称有行动果断未来战略导向把握机会前瞻主动性的级别定义级别行为描述A时间层面A. -1 只会回想过去错失良机A. 0 一点也不主动A. 1 发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不轻言放弃A. 2 只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题A. 3 危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策A. 4 提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题A. 5 提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创造良机A. 6 提前12年采取行动避免问题发生及创造良机A. 7 提前25年采取行动避免问题发生及创造良机A. 8 提前510年采取行动避免问题发生及创造良机A. 9 提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机B自我激励自我努力的成果B. -1 逃避必要的工作想办法逃避自己的工作B. 0 只做一般性必要的工作B. 1 完成工作B. 2 付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求B. 3 完成超出工作说明书规定的工作B. 4 承担远超过要求的新项目的任务B. 5 表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作B. 6 加入他人的力量付出额外的努力去从事工作在管理职位上主动表示在未来的一些关键点上采取行动避免问题或创造机会第一个评价维度是时间幅度A从过去决策的制定到采取行动获取机会并面对问题第二个维度是说明不断的努力B付出额外的时间以及不是组织要求的努力完成与工作相关的任务通常的行为表现是坚持面对障碍与困难时不放弃认识并把握机会超出工作要求的绩效表现对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备信息搜集INFOInformation Seeking由于强烈的好奇心及渴望而主动进行信息的搜集通过努力去获取更多的信息而不是仅仅接受眼前现成的内容信息搜集也被称为问题定义诊断焦点客户/市场敏感度探究真相信息搜集的级别定义级别行为描述0 除了已经给的资料完全没有搜寻任何其它的相关信息1 向有利益关系的人直接询问一些相关问题这些人可能不曾出现过但却是相关的咨询有价值的信息源甚至不怕遇到障碍表现优异的人通常会在行动之前花一点时间搜集有用的资料2 个人的调查直接观察现场如工场机舱客户设备情况申贷人的业务教室等等现场观察有利于发现问题3 挖掘真相通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心4 接触其它的渠道或对象掌握他们的观点背景资料及经验5 研究在一个特定期间通过一项系统的方法获得资料或反馈或通过正式研究渠道例如通过报纸杂志或其它来源6 运用自己持续不断的方式搜集信息可能基于对某种资料的兴趣与偏好7 其它的人加入一起进行非正式探访获取信息信息搜集只有单一维度说明一个人搜集信息的深度及类别从对问题涉及的人进行研究到进行更深刻的研究甚至去寻访其他不相关的人以获得信息典型的行为包括对一系列的问题进行探究针对矛盾之处不断挖掘真正的解决方法探察未来可以利用的潜在机会或各种信息对现场进行直接观察冲击与影响族冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小常被称为权力动机该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的基础包括帮助与服务族管理族和成就与行动族等该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用常常受到企业中各方面利益导向的影响也就是说如果利用冲击与影响族中的特征以整个企业利益为代价换取个人成就的话特征评价上只能为负值该特征族包括冲击与影响组织认知和关系的建立三类胜任特征冲击与影响IMPImpact and Influence冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向这种倾向使一个人采取各种劝诱说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想情感或行为冲击与影响也被称为战略影响力印象管理表演能力目标说服合作影响冲击与影响的级别定义级别行为描述A 为了影响他人而采取的行动A. -1 个人化的权力在组织内进行激烈的人际竞争无视对组织的伤害只关心个人的地位A. 0 不适合或未表现出任何影响或劝导他人的意图A. 1 表现出意图但未采取特别的行动意图具有特定的影响或冲击表现出对声誉地位和外表的关心A. 2 采取单一行动进行劝导未做出配合观众层级和利益的任何尝试在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式例如通过推理资料更大的目标利用具体事例视觉辅助材料示范说明等A. 3 采用一两个步骤的行动进行劝导未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试包括仔细准备含有各种资料的演示文稿或在讨论会议中提出两个或两个以上的论据A. 4 预计一个人行动或言语的冲击调整演示文稿或会议讨论以配合他人的利益和层级预先考虑到一个行动或其它细节在人们对说话者的印象上所造成的影响A. 5 设计一个戏剧性的行动以身作则展示想要他人做出的行为或采取一个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动以便制造一个特定的冲击[评分注意事项愤怒的威力或表现不算是为影响而采取的戏剧性的行动见命令等级A-8]A. 6 采取两个步骤以造成影响每个步骤都配合特定观众或为一个特定的效果而策划或是预先考虑到他人的反应并提前做准备A. 7 三个行动或间接影响利用专家或其它第三者造成影响或采取三个不同的行动提出复杂的经过策划的论据组成政治联盟为使自己的想法成立赢得幕后支持从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定效果A. 8 复杂的影响策略使用专为个别情况而设计的复杂影响策略例如利用间接影响的连锁反应让A展现给B看然后B就会如此这般告诉C使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果B 影响了解或网络的幅度自己的或其它的组织B. 1 另一个人B. 2 工作单位或计划小组B. 3 部门B. 4 分公司或整个中型的公司B. 5 整个大型的组织B. 6 市政府的政治的或专业的组织B. 7 省政府的政治的或专业的组织B. 8 国家政治的政府的或专业的组织B. 9 国际政府的政治的或专业的组织描述冲击与影响有两个维度一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度A从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等第二是冲击的幅度B从企业中的一个人到整个组织甚至到世界范围的产业或政治事件冲击与影响的常见行为包括在行动之前预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响提请他人注意资料事实和数据利用具体事例视觉辅助材料示范说明等等组成政治联盟形成幕后支持从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定的效果组织认知OAOrganization Awareness组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力以及在更高的层次上该组织在更大范围当中的地位这里包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体组织认知也被称为参与组织带领他人对客户组织的认知政治敏感度组织认知的级别定义级别行为描述A 对组织了解的深度A. -1 误解组织的结构出现了较大的错误A. 0 非政治的响应明确的要求将焦点放在做自己的工作上忽视或鄙视组织的政治A. 1 了解组织正式的架构辨识出或叙述使用一个组织的正式架构或层级组织如命令链职权规定标准操作程序等等A. 2 了解组织中非正式的架构了解并可能使用非正式的架构明辨谁是主角影响决策者等等A. 3 了解普遍情形和文化辨识出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上什么可能以及什么不可能认出并使用效果最好的公司文化或语言等等A. 4 了解组织的政治了解描述或操纵组织内部的权力和政治关系联盟竞争A. 5 了解根本的组织议题了解和提出进行之中的组织行为或根本问题的原因影响组织的机会或政治力量或者描述组织的根本职务架构A. 6 了解组织的长期根本议题了解和提出影响组织与外界关系的长期根本问题机会或政治力量B 认知的幅度自己的或其它的组织B. 1 另一个人B. 2 工作单位或计划小组B. 3 部门B. 4 分公司或整个中型的公司B. 5 整个大型的组织B. 6 市政府的政治的或专业的组织B. 7 省政府的政治的或专业的组织B. 8 国家政治的政府的或专业的组织B. 9 国际政府的政治的或专业的组织描述组织认知有两个维度第一是了解的复杂程度或深度A一个人了解一个组织所考虑的要素数量对组织了解的深度从了解正式的命令链到了解长期的根本问题系列第二是个体了解的组织大小和冲击与影响使用的幅度相同组织认知的典型行为包括了解组织的非正式结构辩明谁是主角影响决策者等等识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上什么是可能的以及什么是不可能的辨别并指出影响组织的根本问题机会或政治力量关系的建立RBRelationship Building关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善良好的关系或联系网络关系的建立也被称为建立网络资源利用开发人脉对客户关系的关切建立融洽关系的能力关系建立的级别定义级别行为描述A建立关系的亲密程度A. 0 避免联络避免社交活动A. 1 接受邀请接受他人的邀请或其它友善的提议但不扩大邀请或是刻意建立工作关系A. 2 与工作相关的接触维持正式的工作关系主要限于工作相关事项上在气氛风格或架构上不一定是正式的A. 3 偶尔非正式的接触偶尔在工作中开始非正式的关系如谈论孩子运动新闻等等A. 4 建立融洽关系经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触刻意努力建立融洽关系A. 5 偶然的社交接触偶尔在工作之外的俱乐部餐厅等地开始或继续与同事或顾客建立友善关系A. 6 经常的社交接触经常在工作之外的俱乐部餐厅等地开始或继续与同事或顾客保持友善关系A. 7 家庭与家人的接触偶尔带同事或顾客回家或去他们家A. 8 亲密的私人友谊经常在家招待同事或顾客和他们成为亲密的私人朋友或利用私人友谊扩展业务网络描述关系的建立有两个维度一是关系的亲密程度A从完全没有到正式工作关系再到涉及家人的亲密私人友谊二是建立关系网络的大小或范围B同冲击与影响的幅度典型的行为包括有意识地致力于建立融洽的关系分享个人的信息以创造共识或交流和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系个人效能族个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性该族的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时排解压力解决困难等一系列行为的有效性同时也支持着其他特征族发挥作用个人效能族包括自我控制自信弹性组织承诺四类胜任特征自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现弹性可以让人在面对不确定的环境时调整自己的目标组织向心力可以让人调整自己的行为和意图配合组织达成目标自我控制SCTSelf-Control自我控制指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪和行动的能力自我控制也可以说是耐力抗压性保持冷静的能力不容易被激怒自我控制的级别定义级别行为描述-1 失去控制个人情绪干扰工作效力曾经提到挫折或其它负面情绪表达感觉不恰当或个人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在压力下崩溃0 避免压力避免会引起负面情绪的人或事物1 避免诱惑避免诱惑不会采取不适当或冲动的行为2 控制情绪感受到生气极度挫折或压力等强烈的情绪后仍然可以控制自己的情绪但是没有采取具有建设性的行动3 反应冷静感受到生气极度挫折或压力等强烈的情绪但是可以控制这种情绪持续冷静讨论或采取其它处理办法4 有效管理压力使用压力管理技巧来控制反应避免崩溃有效处理持续的压力5 以具建设性的方法响应控制强烈的情绪或压力采取行动针对问题来源正面处理问题6 让别人也冷静下来在压力非常大的情况下让他人冷静并控制自己的情绪自我控制的维度包含密度与控制力使用的范围从避免采取负面行动的最低控制到控制自己以改善情况甚至让自己和别人的反应都冷静下来常见的行为包括不容易冲动可以抵御不适当行为的诱惑在压力情况下保持冷静寻找可以接受的方法缓解压力即使在压力下也会以正面的方式来面对问题自信SCFSelf-Confidence自信是一个人面对挑战或各种挫折时对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念自信是大多数杰出表现者模型的一项要素自信也被称为果断力自尊独立强烈的自我概念strong self-concept愿意承担责任自信心的级别定义级别行为描述A 自信A. -1 无力没有自信在一般的事情上怀疑自己的能力表达出无力或无助尽量避免冲突或避免让别人不同意自己的看法结果对工作表现产生负面影响给别人的印象为软弱无能A. 0 不承受或逃避挑战对他人让步缺乏信心A. 1 表现出有自信的样子独立做决定工作上不需要上级频繁监督A. 2 以让人产生强烈印象的方式来呈现自己即使别人或其它有权威的人不同意还是会按照决定行事如果不同意的人是主管或客户或如果采取行动是为了完成工作而违反规定属于等级5A. 3 对自己的能力有信心视自己为专家认为自己的能力优于其它人视自己为成功的关键重要推动者催化剂或发起人对自己的判断有信心A. 4 证明自己的看法有理在冲突中清楚表达自己的立场以行动来支持或证明自己所表达的自信心A. 5 自愿接受挑战对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋愿意承担额外的责任以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见与上级有冲突时以清楚自信的方式表达自己的立场A. 6 将自己置于极具挑战性的情况下直接质疑主管或客户的看法或选择承担极具挑战性的任务B 面对失败B. -2 不断责备都是自己的错对失败的原因给予个人/内部的解释而且认为我就是这样而不是这个错是我犯的只要是带有无力感无法改变或持续有这种感觉的个人解释或内部解释都归于这个等级附注若表达出任何想要改变的暗示或措施或我不会再犯了或下次我会…就不属于这个等级B. -1 将失败合理化或将失败的原因归因于他人或环境这项指标常见于业务职务与其它经常遭受失败的杰出表现者身上他们会将自己视为受害者。

麦克利兰胜任力模型辞典

麦克利兰胜任力模型辞典目录一.描述胜任特征的基本维度 (2)二.胜任特征辞典的结构 (2)三.胜任特征级别的计分方式 (2)四.21项胜任力素质模型辞典 (3)1.成就与行动族 (4)1.1 成就导向（ACH） (4)1.2 重视次序品质与精确（CO） (5)1.3 主动性INT (6)1.4 信息搜集（INFO） (7)2.帮助与服务族 (8)2.1 人际理解力沟通（IU） (8)2.2 客户服务导向（CSO） (9)3.冲击影响族 (11)3.1 冲击与影响(IMP) (11)3.2 组织认知(OA) (13)3.3 关系的建立(RB) (14)4. 管理族 (15)4.1 培养他人(DEV) (15)4.2 命令:果断与职位权力的运用(DIR) (16)4.3 团队合作（TW) (18)4.4 团队领导(TL) (19)5.认知族 (20)5.1 分析式思考(演绎) (AT) (21)5.2 概念式思考(归纳) (CT) (22)5.3 技术/职业/管理的专业知识（EXP) (23)6.个人效能族 (26)6.1 自我控制(SCT) (26)6.2 自信(SCF) (27)6.3 弹性(FLX) (28)6.4 组织承诺(OC (30)一.描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。

最典型的维度有：1.行动的强度与完整性。

这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。

该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。

辞典中常用A表示。

2.―影响范围的大小。

影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。

例如:一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。

另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。

范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。

胜任素质词典(全)

胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为?甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

3、战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

?战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

?战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

?战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

?战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。

?系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。

?坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式。

?评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。

6、市场导向（MKO）【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。

?关注市场密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。

?把握市场运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。

?寻求商机对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会, 并且提出合理的捕捉市场机会的设想。

?因市而动对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。

?引导市场根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。

人力资源胜任特征辞典-管理族

人力资源胜任特征辞典-管理族背景人力资源（HR）胜任特征是指拥有某一特定职务所需的技能，知识和行为特质。

在招聘和雇佣管理中，HR从应聘者的胜任特征中进行评估和选择。

因此，HR需要对不同职务的特征进行深入了解，以便更好地进行职位匹配和人才管理。

本文将为HR提供一个辞典，介绍管理族的胜任特征，以便他们在HR管理工作中更好地进行人才筛选和培养。

经理的胜任特征作为组织的重要管理者，经理需要具备以下胜任特征：1. 领导与影响力领导与影响力是经理的核心胜任特征之一。

作为领导人，经理需要能够影响组织的目标和方向，并带领员工朝着这个方向前进。

同时，作为管理者，经理还需要有卓越的人际交往技巧，以便与员工和其他利益相关者进行沟通与合作。

2. 业务能力经理需要对组织和行业的业务具有深入了解和理解，以便通过制定和实施最佳实践来支持组织的目标和战略方向。

经理还需要不断地学习和更新自己的业务知识，以便在快速变化的商业环境下拥有竞争优势。

3. 决策能力经理需要具备做出明智决策的能力，这涉及到对组织内外部环境的深刻理解，并需要根据这些理解做出合适的战略和战术决策。

经理还需要展现出决断力和果断性，以便快速地适应变化并采取有效措施。

4. 管理技能作为经理，需要具备管理协作的技能。

管理技能包括但不限于拥有团队管理、项目管理和时间管理技巧，以及评估员工绩效、训练和激励员工的技能。

5. 战略思维经理需要具备深刻的战略思维能力。

这意味着能够将长期战略与操作目标联系起来，同时考虑内外部环境因素，对组织未来的发展做出明智的选择并制定相应的策略。

6. 品牌管理意识经理应该具备品牌管理意识，能够带领组织发展自己的品牌，增强品牌竞争力，同时能够在利益相关者、客户和员工之间保持平衡。

7. 适应性和弹性经理必须具备承受工作压力和变化的能力。

这意味着经理需要有适应性和弹性，以便在瞬息万变的环境中迅速响应和适应变化，同时明确目标，并对新和不可预测的挑战做出应对措施。

胜任特征辞典

胜任特征辞典成就与行动族 (2)1、成就导向ACH Achievement Orientation (2)2、重视次序品质与精确（CO） (4)3、主动性（INT）Initiative (6)帮助与服务族 (7)4、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (7)5、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (8)冲击与影响族 (10)6、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (10)7、组织认知（OA）Organization Awareness (12)8、关系的建立（RB）Relationship Building (13)管理族 (14)9、命令：果断与职位权力的运用DIR (14)10、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (16)11、团队领导（TL）Team Leadership (18)认知族 (20)12、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (20)13、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (21)个人效能族 (23)14、自信（SCF）Self-Confidence (24)15、弹性（FLX）Flexibility (25)16、其他个人特色与能力 (26)胜任特征辞典成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务如何达成目标。

反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。

该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。

1、成就导向ACH Achievement Orientation成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。

这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客观的衡量标准（结果导向），可能是比他人做的更好的业绩（竞争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事（创新）成就导向又可以被称为♦结果导向♦效率导向♦关注标准♦专注改善♦创业精神♦资源的充分利用成就导向的级别定义不符合工作上的标准。

胜任特征词典

评价得分：_________
定义：具备经营意识，熟悉企业经营管理
● 具备投入产出比、杠杆与风险调控、决策科学等经优秀
良好
一般
差
营意识
● 熟悉各类企业业务模式、管理模式和企业管理组织
优秀
良好
一般
差
● 熟悉企业战略规划和战略执行体系
优秀
良好
一般
差
管理——团队建设定义：尊重并关怀任何等级的员工，建设高绩效团队
评价得分：_________
● 以身作则，公平公正公开，尊重员工，能够虚心听优秀
良好
一般
差
取员工意见
● 在考虑风险和后果的条件下，敢于授权，鼓励和推优秀
良好
一般
差
动员工创新和尝试
● 善于激励员工，能营造积极向上的士气和团队氛围
优秀
良好
一般
差
优秀
良好
一般
差
● 为员工职业发展提供支持，并有效辅导和教育员工
良好
一般
差
供高品质服务，提升客户价值
思维——战略性思维定义：处理事物的智慧、格局、高度
评价得分：_________
● 系统性强，对事物的洞察力强，善于把握事物处理优秀
良好
一般
差
节奏
优秀
良好
一般
差
● 考虑问题的全局性、前瞻性
思维——概念性思维定义：个体了解情况、任务、问题、机会的智商 ● 理解力强，较强的归纳概括能力
良好
一般
差
境
素养——职业化定义：多年工作养成的职业习惯和职业规范
评价得分：_________
● 职业化的形象和工作习惯，具备保密意识，守口如优秀

胜任特征辞典集(六族)

管理族管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征它是冲击与影响胜任特征种的一组特殊的才能通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标包括培养他人指导他人增强团队合作等这些对于管理者来说都是非常重要的管理族包括培养他人命令团队合作团队领导四项胜任特征培养他人DEVDeveloping Others培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果而不仅仅是采取了什么样的形式培养他人也被称为教导与训练确保下属能够成长和发展指导他人提供支援培养他人的级别定义级别行为描述A 培养他人的强度与培养行动的完成度A. -1 使人气馁表达出刻板或个人的负面期待讨厌下属学生客户具有带步人竞赛时为人定步调的人的管理风格A. 0 不适当或未做出培养他人的明确努力焦点放在做好自己的工作成为良好的典范A. 1 表达对他人的正面期待对他人的能力或潜能提出正面的看法即使在困难的情况下也是如此相信他人想要学习也有能力学习A. 2 提供详细的指导或示范说明说明如何完成任务提出明确有用的建议A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助给予实际的支持或协助让工作进行更顺利即义务提供额外的资源工具信息专家建议提出问题通过测验或利用其它方法确认他人了解说明或指示A. 4 基于培养的目的给予肯定或适当否定的反馈意见A. 5 安慰与鼓励在挫折之后安慰他人针对行为而非个人给予负面反馈并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议或将困难的任务分成较小的部分或利用其它策略以利于问题的解决A. 6 进行长期的指导或培训安排适当的任务正式培训或其它体验促成他人的学习与发展包括让人们自己设法找出问题的答案这样他们才能真正知道怎么做而不是仅仅提供答案纯粹为了政府或企业要求而做的正式培训不包含在内A. 7 创造新的教育培训方式明辨培训或开发的需求并设计新的计划或准备好相关资料以满足需求设计新的有效的培训方式改变传统的思维方式或安排他人体验成功以培养他们的技巧建立他们的信心A. 8 充分授权评估部属的能力之后据此充分授予权力和责任让他们按照自己的方法完成任务包括在无关紧要的条件背景下犯错以及从错误中学习的机会A. 9 给予奖励晋升特别有能力的部属或针对良好绩效给予其它奖励B 培养或指导的人员数量和层级B. 1 一名下属或学生或咨询类型的客户B. 2 几名2~6个下属B. 3 很多超过6个下属B. 4 一名同僚包括供货商同事等等B. 5 几名2~6个同僚B. 6 很多同僚B. 7 一名主管或顾客或顾客类型的客户B. 8 一名以上的主管或顾客B. 9 混合层级的大团队超过200人评分要点每一个等级都含有适当程度的需求分析之意如果是不恰当或误导的培养他人的方式在本评价中则不予评分如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划或主要为适应业务需求所做的升迁由于没有表达培养他人的企图因此在评价中并未予以评分描述培养他人的第一个维度是培养他人行动的强度和完成度A从尊重员工的发展潜力表达持续肯定的期望到鼓励员工通过培养取得成功第二个维度是培养对象的数量以及他们在组织中的职位B从培养一名下属到培养一个主管或顾客一直到培养包括混合层级的大团体表达出培养他人意图的常见行为包括表达对他人的正面期待即使在困难的情况下也是如此相信他人想要学习也有能力学习培养内容包含原理或理论培养方式包含指导或示范等给予负面反馈时只针对行为并对未来绩效表达正面的期待辩明培训与开发的需求设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求基于培养他人的能力而授予任务或责任命令果断与职位权力的运用DIRDirectiveness:Assertiveness and Use of Positional Power命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同如果要在正面的等级得分则必须是从组织的长远利益出发适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力命令也被称为果断权力的运用积极影响力的运用主导坚持提升品质标准维持教室秩序命令的级别定义级别行为描述A 命令的强度A. -1 服从服从他人的要求即使这样做会干扰主要工作的完成比较在乎被人喜爱或者不让他人失望或生气而不是恰当地完成工作可能害怕打扰或阻碍他人A. 0 不发号施令或者在被要求或不是该职位所需时不给予指示当经理人表现出这一等级时即使他人直接提出要求他们可能还是不清楚要求的内容典型的表现是下属抱怨说他们不知道某某人想要他们做什么A. 1 给予基本例行的指示给予适当的指示相当清楚地表明需要和要求A. 2 给予详细的指示将例行任务授权分派给他人以便自己有时间思索更有价值或长远的事务或者给予细节非常明确的指示如果授权分派是为了增进他人的能力或知识则列入培养他人当中予以评分如果授权分派的目的是让自己成为领袖则参见团队领导此处的企图通常只是为了完成工作A. 3 说话果断对于不合理的要求坚定地说不或是对他人的行为设定限制A. 4 要求较高的绩效单方面设定标准要求较高的绩效品质或资源以一丝不苟或坚持立场的态度坚持他人遵守自己的命令或要求A. 5 明显的监督绩效干涉地或公开地依照清楚的标准监督绩效例如把不足数额的销售成果用红笔圈出并张贴在个人目标旁边A. 6 面对面质问他人坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题如果讨论包括安慰对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议即评定为发展导向的第五级A. 7 陈述行为的后果利用惩罚或奖励管制行为例如如果你表现好的话我会奖励你要不然……A. 8 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从大叫或威胁再这么做我就炒你鱿鱼如果不是受控制的愤怒或说话者表现出后悔或提出负面后果则不予以计分A. 9 在使他人改进的适当努力已失败或在依照适当法律程序处理之后毫不犹豫地解雇绩效不佳者如果说话者表现出内心矛盾或后悔则不予以计分描述命令有两个维度一是果断的强度A从清楚的要求到表现出谨慎且受控制的愤怒或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人第二个维度是命令的幅度B指受命令指挥的人员数量和层级同培养他人命令不是优秀经理人平常的风格而是在特定的情况下尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用常见的行为包括坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题单方面设定标准要求高绩效高品质以一丝不苟或坚持立场的态度坚持他人遵守自己的命令或要求对于不合理的要求坚决的说不或是对他人的行为设定限制团队合作TWTeamwork and Cooperation团队合作指与他人通力合作成为团队中的一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争团队成员的身份不需要正式定义只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通以便解决问题或完成计划就是以团队形态运作团队合作也被称为群体管理群体促进化解冲突管理部门的气氛激励他人团队合作的级别定义级别行为描述A 团队合作的强度A. -1 不合作造成分裂导致问题产生A. 0 中立中立被动不参与或不属于任何团队A. 1 合作自愿参与支持团队的决定是个好的团队成员克尽职守A. 2 分享信息不断向人们提供有关群体进展的新信息分享所有相关或有用的信息A. 3 表达出正面的期待表达出对他人的正面期待用正面的词语谈论团队成员凭借理性表现出对他人才智的尊重A. 4 恳求人们提供意见真的重视他人的意见和专业知识愿意向他人学习尤其是下属恳求他人提供意见和看法协助执行特定的决策或计划激励团队所有成员一起为过程做出奉献A. 5 给予他人动力公开表扬他人的良好表现鼓励并给予他人动力让他们感觉到自身的价值A. 6 团队结构采取行动增进友善的气氛良好的士气及合作维护并提升团队在外部的声誉A. 7 化解冲突公开团队里的冲突并鼓励或促成有利的冲突解决方案必须要有化解冲突的行动而不是隐藏或避开问题B 涉及的团队规模B. 1 3到8人的小型非正式群体可能包括社交或友谊性质的群体在工作环境下不常评定这一等级但对于应届毕业生的筛选面试可能有用B. 2 任务小组或临时性的团队B. 3 进行中的工作群体或小型部门B. 4 整个大型的部门大约16~50人B. 5 大公司的部门或是整个中型公司B. 6 整个较大型的公司C 促成团队合作努力或主动积极的程度C. 1 不做任何额外的努力C. 2 采取超出例行公事的行动多达四次额外的电话对话或行动C. 3 付出超过平常的努力利用自己较长的时间可能长达数月C. 4 督促他人采取非例行公事的行动举行额外的会议等等对于同事上司或其它组织的人员可评定为此级但是分派一些个人的行动给下属则不可评定为此级除非下属的行动确实不在其正常工作范围内涉及下属的一般性协助的主动性则评定为第三四或五级C. 5 让他人也一起付出超出平常的努力描述团队合作有三个维度第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成度A从简单的合作做份内的事到建立团队纪律或化解团队冲突而采取行动第二是团队的规模B从小型任务小组到整个组织第三是为了促成团队合作而努力和主动积极的程度C典型的团队合作的行为包括恳求他人提供意见和建议协助完成特定的任务或计划不断向人们提供有关团队进展的最新信息分享所有相关或有价值的信息表达出对他人的正面期待公开表扬他人的成绩鼓励他人使他人认识到自身的价值团队领导TLTeam Leadership团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图含有想要领导他人的意思团队领导通常与团队合作相结合尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样领导也被称为指挥负责管理远见群体管理和激励建立群体目标真心关心下属团队领导的级别定义级别行为描述A 领导角色的强度A. -1 放弃和退让拒绝或不能领导例如在下属有需要时不提供指示或陈述任务A. 0 不适用工作不需要领导A. 1 掌控会议陈述计划和目标控制时间分配工作等等A. 2 通知人们让受到决策影响的人们知道发生什么事确保新群体拥有所有必需的信息可能为决定说明原因A. 3 公平运用权威以公平和平等的态度运用正式的职权和权力A. 4 提升团队绩效运用复杂的策略提升团队的士气和生产力录用和解雇的决定团队任务分配交叉训练等等A. 5 照顾群体保护群体及其声誉取得群体所需的人员资源信息确保群体的实际需要得到满足这一等级经常出现在军队或工厂中但也适用于为专业或管理下属取得不太具体的资源A. 6 将自己定位为领导者确保他人接受领导者的任务目标计划语调政策等树立模范即以身作则确保群体任务的完成是个值得信赖的领导者A. 7 提出令人折服的远见拥有真实的号召力提出令人折服的远见激发人们对团队使命的认同热情和承诺该等级的例子很少不容易从活动结果他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来B 涉及的团队规模B. 1 3到8人的小型非正式群体可能包括社交或友谊性质的群体在工作环境下不常评定这一等级但对于应届毕业生的筛选面试可能有用B. 2 任务小组或临时性的团队B. 3 进行中的工作群体或小型部门B. 4 整个大型的部门大约16~50人B. 5 大公司的部门或是整个中型公司B. 6 整个较大型的公司C 努力或主动积极的程度C. 1 不做任何额外的努力C. 2 采取超出例行公事的行动多达四次额外的电话对话或行动C. 3 付出超过平常的努力利用自己较长的时间可能长达数月C. 4 督促他人采取非例行公事的行动举行额外的会议等等C. 5 让他人也一起付出超出平常的努力描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度A从单独主持会议到真正的号召力也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人第二是团队的规模B第三是努力与积极主动C同团队合作典型的领导行为包括通知人们让受到决策影响的人们知道发生什么公平对待团队中的所有成员运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力录用和解雇的决定团队任务的分配交叉训练等等确保群体的需求得到满足确保他人接受领导者的任务目标计划政策等等帮助与服务族帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要使自己与他人的兴趣需要相一致以及努力满足他人需要等方面该族的胜任特征既能单独影响人的行为同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用该特征族包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征人际理解力沟通IUInterpersonal Understanding人际理解力表示一种想去理解他人的愿望能够帮助一个人体会他人的感受通过对他人的语言动作等理解分享他人的观点把握他人没有表达的疑惑和情感并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感人际理解与沟通也被称为同理心倾听对他人的敏感度洞悉他人的感觉诊断式的了解人际理解沟通的级别定义级别行为描述A 对他人了解的深度A. -1 缺乏了解误解或对他人的知觉及行动觉得意外其中也包含主要以种族文化或性别的刻板印象看待他人A. 0 不适当未表现出对他人明确的洞察力但又无证据显示产生严重误解这一等级经常与直接说服力结合影响力等级A-23A. 1 了解情绪或内容了解当前的情绪或陈述清楚的内容但不是两者都了解A. 2 情绪和内容两者都了解了解当前的情绪和陈述清楚的内容A. 3 了解含意了解现有尚未说明的想法担心或感觉或敦促他人自动自发地采取行动A. 4 了解根本议题了解根本的问题所在了解某人对持续的感受行动或担心的原因或公平看待某人特定的优缺点A. 5 了解复杂的根本问题了解他人的基本态度行为模式或问题的复杂原因B 倾听与响应他人B. -1 缺乏同情心冒犯他人B. 0 不适当或没有显示倾听之意B. 1 倾听听出他人的感受或含意或在他人前来倾诉时洗耳恭听可能提出问题以确定对说话者的分析判断通过了解他人的心情来了解他过去的行动B. 2 表现出愿意倾听敞开心扉刻意营造谈话机会或是积极设法去了解经常是为了影响培养帮助或领导他人B. 3 预测他人的响应利用倾听与观察获得的了解预测他人的反应并预作准备B. 4 有回应的倾听回应人们关系的事情是轻而易举的沟通或是以助人的态度表达对人们的关心B. 5 采取行动提供协助对通过主动提出或观察得知的问题提供协助人与人之间的理解与沟通包含两个维度一是对他人理解的深度或复杂度A从理解明确的想法或明显的情感到理解他人行为背后复杂的隐藏的动机第二是倾听与反馈他人B从基本的倾听理解他人过去的行为到特意帮助他人解决个人或人际之间的困难通常的行为表现包括认知他人的情绪和感觉利用倾听与观察获得理解预测他人的反应并做出准备理解他人的态度兴趣需求和观点理解他人的基本态度行为模式或问题的原因客户服务导向CSOCustomer Service Orientation客户服务导向指具有帮助或服务他人满足他人需求的愿望将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上客户服务导向也被称为协助与服务导向以客户需求为焦点称为客户的伙伴末端使用者的焦点诉求重视满意度客户服务导向的级别定义级别行为描述A 以客户需求为重点A. -3 表现出对客户的负面看法对一些客户的评价发出全球的负面评论指责客户包括对客户的种族或性别的歧视(评分注意事项对于客观上属实的负面评论不予计分例如一位因诈欺坐过牢的客户他是罪犯在此处不列入评分)A. -2 缺乏清晰的了解不清楚客户的需求和自己参与的细节不是很确定为什么开这个会从来不确定客户想要什么并且没有采取行动逐步让情况明朗化A. -1 专注于自身能力渴望客户看到的事实是以自身或公司的能力为重点而不是以客户的需要为重点A. 0 提供最低程度的必要服务对客户的问题给予立即但未经准备的响应不刻意探究客户的根本需求或问题A. 1 追踪对客户提出的询问要求抱怨进行追踪让客户了解计划进展的最新状况但不探究客户根本的关心或问题所在A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通留意客户的满意度提供有帮助的信息给客户并且提供亲切愉快的服务A. 3 承担个人责任卸下自我防卫的面具迅速处理顾客服务的问题A. 4 让客户随时找得到自己当顾客正处于危机时期这一点特别有帮助把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户或是拜访客户时多停留一些时间这一等级可能跟某些职位不相关但对另一些职位可能极为重要视具体情况而定A. 5 采取某些行动让事情更完善具体地为客户提供价值为客户着想让事情做的更完美表达对客户的正面期待A. 6 满足根本的需求搜集有关客户的真正的需求即使远超过原先所表述的并找出符合其需求的或定制产品或服务A. 7 重视长期的效益以长远的眼光来解决客户的问题为了维持长久的关系可能会付出短期的成本作为交换为客户寻找长期的利益或采取行动为顾客创造可以预见的成果然后把成果归功给该客户A. 8 担任足以信赖的顾问角色依照客户需要遇到的问题或机会以及执行方案提出具有独特见解的意见遵循此意见例如推荐新颖而适当的方案越来越深入地参与客户的决策过程A. 9 担任客户的辩护角色站在客户与自己组织的立场思考自己组织的长期利益例如建议客户不要过度采购自己的产品或督促自己的管理层解决顾客相关问题面对有事实根据的客户抱怨申诉时站在客户的立场处理B 主动帮助或服务他人B. -1 阻挠的行动可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客B. 0 不采取任何行动故意找借口我没办法处理那件事因为…B. 1 采取例行或基于要求的行动B. 2 特意提供协助主动采取例行公事以外的行动最高付出比一般多出两倍的时间和精力B. 3 付出很多额外的精力满足他人的需求付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力B. 4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求B. 5 付出极多精力连续使用自己很长的时间去帮助他人承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力客户服务导向包含两个维度一是动机的强度和行动的完整性A整个行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点二是代表客户付出心力或采取行动的程度B从花费时间的多少到自愿为客户付出超常心力的举动更多客户服务导向的典型行为包括搜集有关客户真正的需求即使远远超出客户原先的表述找出符合其需求的产品或服务愿意独立承担客户服务问题的责任不采取自我防卫的态度并迅速改正问题担任可信赖的顾问角色根据客户的需要和问题提出具有独特见解的意见以长远的眼光来解决客户的问题成就与行动族成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务如何达成目标反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系但事实上无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力成就导向ACHAchievement Orientation成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准这个绩效标准可能是个人自己过去的表现积极的改进可能是一种客观的衡量标准结果导向可能是比他人做的更好的业绩竞争力可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事创新成就导向又可以被称为结果导向效率导向关注标准专注改善资源的充分利用成就导向的级别定义级别行为描述A 激励成就行动的强度与完整性A. -1 不符合工作上的标准在工作上漫不经心只符合基本要求却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动A. 0 只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准A. 1 想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实质性的进步A. 2 工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等A. 3 自己设立衡量优异的标准使用自己特定的方法来衡量产出而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准例如费用考绩时间管理淘汰率scrap rates打击竞争者等或是设立的目标达不到A-5设立的程度都归纳在这个部分。

人力资源胜任特征辞典-个人效能族

人力资源胜任特征辞典-个人效能族在不断发展和变革的社会环境中，人力资源的管理也在不断演变，要求企业对人的发展和潜力进行全面的考察和评估。

而个人效能族作为其中的一种人才类型，其具有独特的胜任特征，这些特征展现了其在工作中的优异表现，并对企业的发展和成功起到了积极的推动作用。

本文将就个人效能族所具有的胜任特征进行详细阐述，以期进一步了解这种人才类型，并在人力资源管理中加以合理应用。

一、什么是个人效能族？个人效能族，指的是在工作中能够发挥出高效能的人才群体。

这一人才群体通常具备较高的工作能力和职业素养，总体表现突出，在企业中担任重要职务。

二、个人效能族的特征1.强烈的目标驱动力个人效能族通常具有强烈的目标驱动力，他们能够清晰地设定个人和团队目标，准确地计划和实施任务，并以实际行动来落实目标，取得优异的工作成果。

2.自我管理能力强个人效能族通常对自我有高要求、高期望，可以自我激励和自我调节，有效地排除工作中的干扰和压力。

他们可以灵活地调整自己的情绪，保持良好的工作状态和心态。

3.良好的沟通能力个人效能族具有优秀的沟通能力，在与他人交流时通常能够表达清晰、简洁、明确的意思，能够有效地与团队协作，协调工作关系，实现共同的目标。

4.能够发现问题和解决问题个人效能族具有非常敏锐的洞察力和判断力，能够快速发现和识别各种问题，并给出有效的解决方案，使团队能够迅速应对、解决各种挑战和问题。

5.尊重他人、注重合作个人效能族表现出很高的人际关系处理能力，注重尊重他人、珍视团队协作。

他们能够有效地利用自己的资源和优势，激发团队成员的工作动力，协调各个部门和团队之间的关系，实现有利于企业的协同合作。

三、个人效能族的价值当企业拥有一支高效能工作人才的队伍时，企业将能够充分利用人才资源，发挥每个员工的优势和价值，并最大程度地提高企业的效率和成功率。

另外，个人效能族的存在，也会为企业带来其他的价值，如：1.推动企业发展和业绩增长个人效能族通过积极的工作态度和出色的工作表现，可以为企业带来更多的业绩增长和收益。

学生干部胜任力词典

学生干部胜任力词典个人特质：定义：是一个人相对稳定的思想和情绪方式，是其内部的和外部的可以测量的特质。

我们把一个人在不同的情境下均表现出的一些特点，称为个人特质外向定义：外向指好活动、好交往，活泼而开朗的性格特征。

关键点：充满活力，喜欢和人接触，喜欢热闹，热爱集体活动，善于交际的。

行为分级：-1分从来不与他人交流，对外界发生的事毫无反应，只做自己的事0分几乎不与人交流，但会对周围发生的事有所反应1分与少数人又交流。

2分会与他人在一起聊天，关注外界发生的事情3分会主动与人交流，在聊天时主动提出一个话题4分表现活跃，时刻准备与人信息交流，活泼好动，与大多数人保持交流，喜欢与人交往。

5分会主动发起活动，号召他人参与，有什么活动积极参与，好活动，好交往。

细心定义：是指心思细密，做事一丝不苟。

关键点：做事情细致，用心去检验每一项工作，以严谨、有条不紊的态度做事。

行为分级：-1分粗心，不注意细节，不知道任务的具体项目是什么，经常出错，对于任务中的差错不以为然，不能很好地完成任务。

0分知道任务的大概内容，但是不知道具体细节，任务完成需要协助，经多次督促修改才能完成。

1分了解任务的内容和细节，能够较好的完成任务，任务完成过程能够做到审查工作的完整性以及准确性，实事求是。

2分掌握任务的所有细节，在完成任务过程中保持高度注意力，制定一份核对表以确保完成所有任务细节。

3分周详和全面留意工作的各个层面、范围和细节，审查所有任务的完整和准确性，做到尽善尽美；能够对后续行为做跟踪。

耐心定义：心里不急躁，不厌烦；能坚持完成一件可能十分繁琐无聊的事。

关键点：能够细致解答问题，对繁杂的任务能够坚持并努力完成，心态平稳。

行为分级：-1分做事表现急躁、厌烦。

一遇到不称心的事情立马情绪激动不安；完成任务只求达到目的，不做好准备立马开始行动。

0分时而能够平心静气对待不称心的事情，时而不能，表现出双面性。

1分顺应自然，对待事情能够放平心态对待，极少出现不耐烦的情况。

人力资源胜任特征辞典-帮助与服务族

人力资源胜任特征辞典-帮助与服务族1. 引言人力资源(Human Resources, HR)管理是指企业或组织将人才与战略目标相结合，采用科学、合理的方式进行人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、福利保障等各项工作的活动。

而在HR工作中，正确评估员工胜任特征，根据这些特征提高员工绩效，成为提高企业竞争力的关键之一。

本文旨在为HR人员提供帮助与服务族的人力资源胜任特征辞典，包括四个方面：服务意识、沟通能力、协作能力和学习能力。

2. 服务意识服务意识是指员工在担任工作时，对工作、企业、客户及同事表现出的积极态度和热情。

在HR中服务意识的核心是增强员工的服务意识，以更好地拓展市场份额和满足客户需求。

2.1 主动性主动性是指员工具备自觉自愿，安排时间、策划和组织工作的能力。

HR需要重视员工的主动性，帮助员工完成工作，提高自我价值和企业价值。

2.2 社交技能社交技能是指员工具备良好的沟通能力、人际关系处理能力和协调能力。

HR需要关注员工的社交技能，培养良好的人际关系，为企业开展工作提供有力支持。

2.3 责任意识责任意识是指员工意识到自己的职责、义务，并承担责任的能力。

HR需要引导员工形成责任意识，增强员工的服务责任和责任感。

3. 沟通能力沟通能力是指员工在面对不同情境时，运用不同的语言和沟通方式，与他人进行有效交流和互动。

良好的沟通能力不仅能促进个人职业发展，也有助于团队协作和提高服务质量。

3.1 语言表达能力语言表达能力是指员工在语言上的准确性、清晰度和逻辑性。

HR需要培养员工的语言表达能力，提高员工的沟通效能和职业竞争力。

3.2 思维敏捷度思维敏捷度是指员工在接受信息、分析问题和解决问题时的能力。

HR需要培养员工的思维敏捷度，加快思考速度，提高工作效率和服务质量。

3.3 听取意见能力听取意见能力是指员工在与他人交流时，不仅表达自己的看法，还能认真听取他人的意见，客观分析和把握他人的观点。

HR需要培养员工的听取意见能力，增进员工对人际关系的敏感度和理解能力。

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的起源与发展1. 引言胜任特征是指个体在特定职业或工作环境中所应具备的能力和素质。

为了对不同职位进行胜任能力的评估和辨识，胜任特征辞典应运而生。

本文将探讨胜任特征辞典的起源与发展，并分析其在人力资源管理中的重要性。

2. 胜任特征辞典的起源胜任特征辞典最早的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。

在这一时期，人力资源管理领域开始关注职业和工作胜任能力的研究，以更好地预测员工在特定工作岗位上的表现和成功程度。

基于此目的，研究者开始收集和归纳胜任特征的相关信息，以建立起胜任特征辞典。

早期的胜任特征辞典通常是由专家在特定领域进行主观评估而得出的。

这些专家会根据他们的经验和知识，列出在特定职业或工作角色中所需的核心胜任特征。

然而，这种主观的评估方法受制于专家个体的认知偏差和经验限制，限制了胜任特征辞典的准确性和普适性。

3. 胜任特征辞典的发展随着研究的深入和技术的发展，胜任特征辞典的建立逐渐变得更加科学和客观。

在20世纪70年代，心理学家开始运用结构化的工具和方法，如问卷调查和因子分析，对胜任特征进行研究和衡量。

通过大规模的样本调查和数据分析，研究者能够确定与胜任能力相关的模型和维度，以及不同职位所需的胜任特征。

这种基于数据和科学研究的方法，使胜任特征辞典能够更准确地反映职业和工作的要求，提高胜任能力评估的科学性和可靠性。

例如，一些研究将胜任特征分为认知能力、情绪智力、社交能力等维度，并开发了相应的评估工具，如胜任能力测验和行为面试。

随着互联网和大数据技术的发展，胜任特征辞典的建立和应用进一步得到了推动。

许多公司和组织开始使用在线胜任能力评估工具，通过收集和分析大量的数据，精确量化个体的胜任特征，为招聘、选拔和培训等人力资源管理决策提供依据。

4. 胜任特征辞典在人力资源管理中的重要性胜任特征辞典在人力资源管理中发挥着重要的作用。

首先，胜任特征辞典可以帮助企业和组织确定合适的人才招聘标准。

通过对特定职位所需的胜任特征进行准确的评估和描述，企业能够更好地吸引和筛选适合的候选人，提高招聘的准确性和效率。

免费最实用的胜任力词典

最实用胜任素质词典代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为1、全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

⏹ 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

⏹ 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

⏹ 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

⏹ 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

⏹ 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

⏹ 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

⏹ 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

⏹ 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。

3、战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

⏹ 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

⏹ 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

⏹ 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

胜任特征辞典的发展及结构

1981年理查德•鲍伊兹Richard Boyatzis对一些关于经理人胜任特征的原始资料重新进行分析钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上从1989年起麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行观察研究经过逐步的发展与完善共提炼形成了21项通用胜任特征要素构成了胜任特征辞典Competency Dictionary的基本内容这21项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能社会角色自我概念特质和动机等特点形成了企业任职者的胜任特征模型麦克利兰和他的研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察运用行为事件访谈所得到的信息建立了286项胜任特征模型数据库其中包括一般企业政府军队教育和宗教等等组织中的技术/专业市场企业家/领导人服务等类人员的胜任特征该数据库记录了大约760种行为特征其中与360种行为特征相关的21项胜任特征要素能够解释每个领域工作中8098比例的行为及其结果其余400种行为特征只描述较少提到的胜任特征要素因此这360种行为特征就构成了胜任特征辞典的基本内容继麦克利兰对胜任特征进行研究与分析之后后来的学术界和企业界都在各自的研究与实践基础上将胜任特征辞典加以丰富和细化进一步发展了对21项胜任特征的研究使之不仅具有了更广泛的适用性而且变得更加清晰有效辞典种所涉及的胜任特征项目由于考虑到一般工作上的行为因此在尺度的设计上以适用于大多数工作的做法来呈现使用时应特别注意1由于辞典的尺度具有广泛的适用性所以缺乏精确性一些胜任特征可能对某些具体的工作相关性不强因此运用一般性的尺度可以协助企业加快胜任特征研究的精确度但不应该取代企业应有的实际研究辞典中的胜任特征要素为企业进行自身胜任特征研究提供了参考各个企业在建立胜任特征模型时应针对组织的具体情况来进行研究即根据企业所处行业特点以及自身特性包括所处发展阶段资源掌握的成熟度市场情况等外部条件的完善程度等通过对胜任特征要素的不断修订增删以及重新组合形成符合行业与企业个性需要的胜任特征辞典2辞典中呈现的是最经常出现的21项胜任特征许多工作需要一些特殊能力或特性这些独特的胜任特征约占工作的220需要企业在辞典的基础上结合自身情况去研究开发一描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的许多胜任特征都有超过一个以上的维度最典型的维度有行动的强度与完整性这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度以及为实现绩效目标而采取行动的完整性辞典中通常用A表示影响范围的大小影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量职位的高低以及规模的大小例如一项胜任特征可能影响到一个人一个工作团队部门和整个企业组织甚至是国际性的大型组织另外影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现范围从一个人的绩效到一个专案甚至整个组织的经营方式等该维度属于第二层级在辞典中用B表示努力的程度包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度即为达到某个目标而付出的人力物力资源以及投入额外的精力或时间的多少等二胜任特征辞典的结构在辞典中21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度划分为6个基本的特征族在这6个特征族中又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为25项具体的胜任特征而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少15级的分级说明并加以典型的行为描述(见图21胜任特征辞典的结构)A.15 B.1 5成就导向(ACH) 主动性(INT) ……成就与行动族冲击和影响族影响力(IMP) 关系建立(RB) ……个人效能族认知族帮助与服务族人际理解(IU) 客户服务(CSO) ……管理族培养他人(DEV)团队合作(TW) ……分析式思考(AT) 概念式思考(CT) ……自我控制(SCT) 自信(SCF) ……图2 1 胜任特征辞典的结构胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少15级目的是显示该胜任特征的强度复杂性等特性的程度每个级别与下一个级别有显著的不同见图2-2级别系统的设计以0为一个自然中点对有些胜任特征要素还设定了负值1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上而在绩优人员身上却很少发生它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导例如一旦发现某人的出现了负值行为出现红色警戒表示他的某种胜任能力有问题必须加以培训调职或解聘图22 人际理解IU分级释义举例误解他人对他人缺乏正确全面的认识理解他人的情感或一些明显内容对目前的情感和明显内容能够理解理解他人的真正意图理解深层次的问题理解复杂的深层次问题。

史上最新最全胜任力素质能力辞典(素质能力库)之欧阳音创编

胜任素质词典时间：2021.03.11 创作：欧阳音注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。

工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。

工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。

信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。