2010商业模式
从小米的起落分析小米商业模式的变化
从小米的起落分析小米商业模式的变化小米成立于2010年，创始人雷军提出了“硬件+互联网”的商业模式，通过线上和线下销售结合的方式，以极具性价比的产品占领市场。
小米曾一度风头无两，但在2018年出现了一波下滑，成为了传统手机厂商的追赶目标。
从小米的起落可以发现小米商业模式的变化。
起初，小米以极具性价比的产品吸引了大量用户，并提供了良好的售后服务，在短时间内迅速扩大了影响力。
小米投资了许多初创公司，这些公司为小米提供了更多的业务和技术支持。
在扩大规模的同时，小米保持了较低的成本，通过直接面向消费者的方式降低了中间环节的成本。
小米做到了自营式的经营和直营式的销售，利用了互联网的优势，打造了一个自然生态的商业模式。
但是2018年以后，小米遇到了一些问题。
首先，市场竞争愈发激烈，小米的同行们复制了小米的商业模式，并纷纷推出性价比更高的产品。
其次，小米产品的质量被一些消费者所诟病，这对小米的品牌形象造成了负面影响。
此外，小米一直以来在国内市场占有率较高，但在海外市场却遭遇了一些失利，小米品牌的影响力有所下降。
为应对这些问题，小米进行了一些商业模式上的调整。
一方面，小米加强了与供应链合作的关系，通过规模效应和高品质成本控制，提高了产品的品质。
同时，小米推出了一系列新产品，如智能家居和智能硬件等，进一步扩大了产品线。
另一方面，小米开始积极探索线下市场，在2019年开设了1000多家线下门店。
小米还与很多知名品牌建立合作关系，如在印度市场与Samsung、Jio等品牌展开合作。
总的来说，小米商业模式的变化从性价比产品、自营式经营、直营式销售到与供应链合作、多样化产品线、线下市场探索等方面进行了调整。
小米致力于保持个性化的特色，与同时代的科技公司保持差异化竞争，为消费者提供优质的产品和服务。
如今，小米的努力已经取得了一定的成果，旗下产品线逐渐丰富，用户口碑逐渐提升。
虽然市场竞争形势仍然严峻，但小米通过商业模式的调整来应对市场的挑战，为公司未来的发展提供了更广阔的发展空间。
净水电器行业2010 商业模式定乾坤：租赁销售CODY服务 净水电器扩大市场的杀手锏
伍。 他们担任着为会员 用户提供定期产 品检查 、保持产品最佳使 用状态 ， 她们 定期到消费者 家中对产 品进行保 养和 维 护 ．及时为净水器更换滤芯 。 并为消 费
者 解 答 疑 难 问 题 。 韩 国家 庭 受 到 了 广 在 泛好评 。
ＣＤ Ｏ Ｙ服务管理系统与租赁式销 售
接受 Ｃ Ｄ Ｏ Ｙ服 务 ，另 外 在 一 些 中小 城 市 响 。因 此 ，产 品 的 外 观 设 计 是 选 择 产 品
开发 了代理商 ， 通过对代理商 的Ａ 强化 的重要 因素之一 消费者对外观设计要 ｓ 培训 ，建立 了完善的售后服务体 系。
求 会 不 断 增 强 。 些 都 需 要 我 们 提 供 特 这
净水 电器将 因为一个不 同于 家居集成化对净 水电器行业有帮助 殊的服务 ，
获 和推动作 用的， 特别是厨房 家 电和 环境 其 它 产 品 的 特 殊 的商 业 模 式 ， 得 一 个 家 电都 共 同有 着 装 饰 美 化 的要 素 。 互 快 速 发 展 的 好 时 期 。 相 之 间的 结 合 对厨 房环 境 有 着 决 定 性 的 影
模式 可以说是相 辅相 成 ，相得益 彰的 。 目前雄津豪威 在中国的一些主要大中城 市设立 了３ Ｏ余家直营 销售网点和 Ｃ Ｄ ＯＹ
服 务 系统 ， 客 直 接可 以 在 自己 的 家 里 顾
寸 璃代囊电 ￣ ：ｗ ｗ． ｊ．ｎ ３ ｈ ｐ ／ｗ ｘ ｄｃ ９的成本 。通过 在韩 国市 场的反馈 ，
可 以看 到 这 种 销 售 方式 具 有 很 强 的生 命 力 ．得 到 了 韩 国 消 费 者 的广 泛 认 同 而
Ｃ Ｄ 服务是 由一群细心敬业并具备 ＯＹ
专 业 知识 的女 性 服 务 人 员 组成 的服 务 队
美国值得效仿的商业模式
美国值得效仿的商业模式美国值得效仿的商业模式1、 Skillshare成立时间：2011年公司创始人：Malcolm Ong和MichaelKarnjanaprakorn创新视角：一个能学到任何东西的平台之前，Skillshare推出的是一个类似“点餐”式的教育平台，教学专家可以按照任何学科教授一个班级，任何人都能参加这个课程，只需支付20美元或25美元即可。
不过在去年三月，Skillshare转型了，他们推出了一个每月10美元的自助式套餐，这种商业模式可以让用户每月只支付十美元，就学习平台上的全部课程。
和绝大多数教育初创公司不同，Skillshare的授课老师不是来自顶尖大学的专业教授，也就是说，如果你想当老师，给大家传授知识，完全没有必要拥有一个博士头衔。
而在学生这边，事情就更加简单了，因为学习知识的成本一点儿都不贵，而且这个平台可以让你“活到老，学到老”。
经验：依靠拥有专业知识和聪明智慧的普通人，开发出了一个可人人参与的教育平台。
2、Sitich成立时间：2011年公司创始人：KatrinaLake创新视角：依靠数据和兼职时尚界人士提供的趋势，提供更智能的个性化造型。
StitchFix公司创始人兼首席执行官KatrinaLake表示，他们公司探索到了零售行业里他人没有发现的一块处女地，更是艺术和科学的结合。
她的初创公司拥有专门的算法处理新用户时尚造型的调研，然后根据收到的信息提供反馈，帮助StitchFix在加州和德克萨斯州300多位兼职时尚师开发出最适合用户的时尚服饰，他们会给订购用户寄送出装有五件时尚商品的礼盒，而且保证会得到用户的喜爱。
Lake表示，“没有任何一家服务商，可以提供真正个性化的零售体验，而且价格还如此优惠，只有Stitch Fix做到了。
”StitchFix最初的用户定位在25岁左右的都市白领阶层，因为他们工作非常繁忙，而且没有太多时间去购物，但是这帮人有非常喜欢时尚，希望能把自己打扮的漂漂亮亮。
小米公司商业模式研究
小米公司商业模式研究随着大数据和人工智能技术的不断发展，以及消费者消费习惯的不断改变，传统企业的发展方式已经越来越难以适应市场的需求。
相反，像小米公司这样以互联网为基础的新兴企业，在电商和智能硬件领域里崭露头角。
本文将从小米公司的商业模式出发，分析其成功的原因和未来的潜力。
一、小米公司的商业模式小米公司成立于2010年，是一家以智能手机和家电为主要产品的公司。
不同于其他传统企业，小米的商业模式主要是以互联网为核心的，集软硬件研发、设计、生产、营销、销售、服务于一体的经营模式。
小米公司的核心创新点在于它的“米粉经济”模式。
这个模式主要是通过发起社交网络来吸引消费者，让消费者因为对产品的信赖而更愿意为品牌买单。
而为了达到这个目的，小米公司在产品上和服务上付出了很多努力，比如提供优质的客户服务、定期更新软件等等。
这些都让消费者爱上了小米。
二、小米公司的成功原因1. 互联网基因小米公司的核心人员来自互联网和电子商务企业，对互联网的运营方式和电子商务有深刻的了解。
因此，小米公司基于互联网开发了自己的平台，采用线上和线下的结合方式进行销售，实现了线上线下的无缝衔接，大大提高了购物体验。
2. 价值观小米公司一直坚持“做客户喜欢的产品”的理念，以消费者的需求为导向，不断推出耐用、可靠、易用的高品质产品，获得了消费者的认可和支持。
同时，小米公司还推出诸如免费维修、半年更新等优质服务，让消费者更有信心地购买小米产品。
这种价值观不仅赢得了大批忠实米粉，也提高了整个公司的声誉和品牌价值。
3. 共享经济小米公司在生产和销售方式上创新，不仅采用以线上销售为主的模式，而且还推出曾风靡一时的“小米众筹”模式，让消费者参与产品制作的过程，极大地增强了顾客的参与感并实现了产品共享。
4. 社交网络小米公司秉承了“好友用好产品”的口号，通过社交网络，发动“米粉团队”，吸引更多用户，从而实现了多层次的交互和用户体验。
这也是小米独特的互动方式，大大增强了品牌与消费者之间的粘性和互动。
从小米的起落分析小米商业模式的变化
从小米的起落分析小米商业模式的变化小米是中国最成功的科技公司之一，起初以手机销售起家，如今已经成为一家综合性科技企业，涉及多个领域，包括智能家居、智能穿戴设备、智能电视等。
小米之所以能够如此迅速地实现业务的扩张，其商业模式的变化起到了关键作用。
小米最初的商业模式是以销售手机为核心的。
小米成立于2010年，当时手机市场已经相当竞争激烈，国内外的品牌都在争夺市场份额。
小米采用了一种直销模式，即通过线上渠道销售手机，消除了传统线下渠道中的中间环节，降低了成本，使得产品价格更具竞争力。
小米还通过与合作伙伴共同开发手机操作系统（即MIUI），为用户提供个性化的手机体验，吸引了大量忠实用户。
小米的商业模式随着时间的推移发生了变化。
在手机市场竞争日益激烈的情况下，小米逐渐意识到仅仅依靠销售手机无法持续增长。
小米开始转向以生态链模式为基础的商业模式。
小米通过投资和收购其他公司，逐步建立起一个全面的生态系统，包括智能家居、智能穿戴设备、智能电视等。
通过生态链模式，小米能够与多个合作伙伴合作，共同开发新的产品和服务，形成良性循环。
小米还通过于线上和线下的直营商店，为用户提供更全面的售前和售后服务。
小米的商业模式转变的背后，有几个关键因素推动着这一变化。
手机市场趋于饱和，竞争越来越激烈。
小米需要寻找新的增长点。
小米意识到，仅仅提供手机这一单一产品无法满足用户多样化的需求。
为了提供更全面的产品和服务，小米开始拓展自己的业务范围。
小米看到了智能家居和物联网的巨大商机。
通过与合作伙伴合作，小米能够在智能家居领域迅速扩张，在用户的家庭生活中提供更多的智能化解决方案。
小米的商业模式转变带来了巨大的成功。
从国内市场来看，小米一直保持着较高的市场份额，并且逐渐扩大了自己在智能家居领域的影响力。
从海外市场来看，小米也在快速扩张，尤其在印度和东南亚市场取得了显著的成绩。
小米的成功证明了商业模式的重要性，适时调整和创新商业模式可以使企业在快速变化的市场环境中保持竞争力。
企业商业模式案例分析
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现金流可以被观察
麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。
到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。
2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色
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商业模式创新的五大方向
现金流可以被观察。 价值能显著地被叠加。 需求能爆发性增长。 成本能破坏性降低。 竞争优势能系统锁定。
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沃尔玛与家乐福
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C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新
商业模式
管理模式
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商业生态系统
詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
1化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品投入高额的营销费用而功能性不是最重要的内容2市场中化妆品主要针对的高端用户低端用户没有被满足3企业在资金和研发上没有优势无法再市场中直接参与竞争定位优化松泽化妆品有限公司企业决定产品入手开始企业商业模式的变革采取模仿的方式快速推出产品以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场购买知名化妆品推出新产品拿到企业研发部进行逆向开发一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品如儿童市场黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道去掉所有的专柜在沃尔玛超市社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工实现规模化生产进一步降低成通过以产品核心的商业模式变革企业获得了快速发展到2004年成为全球第二大彩妆生产商年销售收入8亿美元业务系统企业达成定位所需要的业务环节各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容
互联网时代的商业模式演变
互联网时代的商业模式演变互联网时代，商业模式经历了巨大的演变，传统的商业模式已经不再适用。
互联网的出现，使得商业活动变得更为便捷和快速。
无论是从企业的营销策略，还是从消费者的购物体验来看，互联网都为商业带来了巨大的革新。
一、商业模式的演化互联网时代的商业模式已经经历了不少变革。
最初的电子商务只是简单的将传统的商业场所搬到了网络上，统称为B2C （Business to Customer），即企业对消费者的直销。
这种商业模式效果并不好，因为消费者很难安全地在互联网上支付。
随着支付方式的完善和安全保障机制的建立，C2C（Customerto Customer，消费者对消费者）的商业模式迅速发展起来，由于它的低成本、高效率和便捷性，很快就被人们接受。
再之后，B2B（Business to Business，企业对企业）的商业模式开始出现。
由于在线采购变得更加高效便捷，B2B平台逐渐兴起起来，帮助企业和客户快速找到、联系和验收供应商，大大降低采购成本，同时也避免了采购中可能出现的各种纠纷。
最近几年，极端用户个性化需求的出现，催生了新型商业模式——C2B（Customer to Business，消费者对企业）。
这种商业模式基于个性化需求和精准营销，消费者向企业招标提出自己的需求，企业根据需求量身设计产品和服务。
总之，商业模式变革的本质是数字技术的发展，数字技术的进步为商业模式的演变提供了新的技术支持。
二、商业模式的节点1.电子商务时代：1996-2000年电子商务起步于1996年，最初只提供B2C模式，因为那时候有很多企业想在网络上售卖商品，但缺乏技术和经验。
而当电子商务刚开始火热的时候，大多数企业都没有真正看到商机。
因为当时网上销售量和利润都非常有限，仅仅是一场经济泡沫。
2.移动互联网时代：2008-至今2008年是移动互联网时代的起点，智能手机的普及和移动互联网的兴起，大大改变了我们的生活方式。
借助移动互联网，人们可以在任何地方、任何时候购物、观看、交流和分享信息。
基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究
第32卷第6期外国经济与管理Vol 132No 162010年6月Foreign Economics &Management J un.2010基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究1 基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究张敬伟1,2,王迎军2(1.燕山大学经济管理学院,河北秦皇岛066000;2.南开大学商学院,天津300071) 摘 要:本文在梳理商业模式最新研究文献的基础上,归纳了有关商业模式的三种基本观点,分析发现“价值三角形”框架有助于理解和透视商业模式中价值定义、价值创造与传递以及价值获取之间的逻辑关系,据此提出了商业模式的三维度概念模型。
文章进一步运用“5W1H ”分析工具对商业模式的概念模型进行了详细的分析,从而为商业模式设计提供了具体的思路。
关键词:商业模式;概念模型;价值定义;价值创造与传递;价值获取;“5W1H ”分析 中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100124950(2010)0620001208收稿日期:2010203210基金项目:国家自然科学基金重点项目《新企业成长机理与成长模式研究》(编号:70732004)子课题《新企业成长模式研究》作者简介:张敬伟(1978-),男,燕山大学经济管理学院讲师,南开大学商学院博士研究生;王迎军(1955-),男,南开大学商学院教授、博士研究生导师,南开大学经济与社会发展研究院副院长。
一、引 言 eBay 和G oogle 等网络新星的传奇故事充分体现了商业模式的重要意义,许多富有创造力的企业凭借商业模式创新,在没有投入大量资源的情况下实现了“精益”(lean )的价值创造方式(Santo s 等,2009)。
商业模式也伴随着网络与信息技术的广泛应用而成为企业界的流行术语,当前企业家们正忙于探索新的商业模式,而学者们则在加紧研究不同的商业模式概念和创新手段,以帮助企业家更好地理解和运作商业模式。
尽管目前有关商业模式的概念多达几十种甚至上百种,但是能取得共识的定义却并不多。
商业模式的定义主要是什么
商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。
价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。
通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终赢利与否取决于是否拥有顾客。
创业者在对创新产品和技术识别的基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是商业模式设计的关键环节。
许多创业者失败的原因就在于违背了创新“纪律”。
殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。
不能真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。
价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。
新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。
因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。
也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。
价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。
这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻辑所在。
总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：(1)谁是企业的顾客?(2)顾客看重什么?(3)企业如何从这项业务中获取利润?(4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么?研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。
经济类Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。
Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。
产品与服务整合下的商业模式创新
产品与服务整合下的商业模式创新内容摘要：文章指出Apple基于产品与服务的整合，创造了新的商业模式：“硬件﹢软件﹢服务内容”三位一体的商业模式。
在此商业模式的支持下，形成了“产品+ 服务”的盈利模式，即形成了两种盈利路径：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠提供应用程序和服务来获得重复性购买的持续利润。
关键词：Apple 商业模式创新产品与服务2010年5月26日，Apple以2213.6亿美元的市值，一举超越微软公司，成为了全球最具价值的科技公司。
但在2003年初，Apple的市值只有60亿美元左右，7年的时间，Apple的市值几乎飙升到了原有的40倍。
因此，对Apple的产品与服务特点进行分析具有重大的现实意义。
商业模式及其创新（一）关于商业模式的内涵从商业模式的产生到现在十几年里，国内外许多学者都对商业模式以及创新进行了探索性研究（欧阳峰等，2010）。
国内外关于商业模式的研究表明，商业模式的分析和研究是伴随着企业运作、商业运营、发展战略等一起进行的。
Dubosson（2002）等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
原磊（2007）对国外众多商业模式定义进行梳理，认为商业模式包括经济、运营、战略和整合四种类型，并且，目前国外商业模式的定义总体上是从经济向运营、战略和整合递进的。
李安民（2008）认为企业的商业模式起始于针对某产品与业务的策略选择，包括目标市场、价值定位、收入和定价、竞争策略、企业输出、战略、品牌、使命等要素，属于市场和价值创造系统维度的集合。
高怡冰（2008）认为商业模式中包含着企业或组织的战略意图，商业模式中包含了对于企业各种行动方向的选择。
在现实的环境中，企业面对多种可能的行动方向，商业模式的构建隐含着要从各种可能的行动方向中做出企业认为最合理的选择，这事实上体现了企业的战略意图。
职场进阶之商业模式画布设计流程
长尾式商业模式：试析“好孩子”
利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴
包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产
平台是其核心 资源
提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上
通常基于互联 网作为客户关 系
通常基于互联 网作为交易渠 道
非绑定式商业模式——三种核心的业务类型
文化 竞争 经济
产品创新
客户关系管理
基础设施管理
更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额： 速度是关键
获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键
高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键
• 海尔——真诚到永远 • 格兰仕——价格屠夫 • 格力——好空调，格力造（陈龙1000万/年）
——格力掌握核心科技（董明珠） • 飞亚达——时光流转，唯爱表达
9个构造块——渠道通路
你如何接触你的客户？
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
授权
授权收费
5
知识产权授权使用
2 使用收费
通过特定的服务收费
1 资产销售
销售实体产品的所有权
经济收费
6
提供中介服务收取佣
金
广告收费
7
提供广告宣传服务收
入
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——核心资源
我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢?收入来源呢?
特别策划·2010年中国最佳商业模式——快乐购：电视“捞过界”
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物来说 ，无异于 自杀。 电视 直销 的基本 模式 是 购买 电视 台
合理 性 的 “ 奇特 ”类 商 品为 主 ，比如 新
早年最 火爆 的 电视 购物 产 品大都是 些 丰
就会 发现 它在模 式设 计上 有意跟 传统 电
视购 物背 道而 驰 ，这 正是 为 了将 电视 直 销模式 中藏 有猫 腻可能 的环节消灭殆尽 ， 与传统模式划清界限。
门虽 然赚钱 但做 不长 久 的生意 ，还面 湖南 卫 视要 做 的显然 不 是这样 一 桩
临着随时可能降临 的法律风险 。
生 意 。正 如 陈 刚 在 台 湾 考 察 时 所 看 到 的 ，
年营业额 已经 超过 了 ２ 元 ，占据湖南 ０亿
广 电 整 体 收 入 的 三 分 之 一 ，成 为 湖 南 广
创新模式引领行业变革小米案例分析
创新模式引领行业变革小米案例分析创新模式引领行业变革——小米案例分析在当今科技迅速发展的时代，企业要在竞争激烈的市场中脱颖而出，必须具备创新精神和敏锐的市场洞察力。
作为中国科技行业的佼佼者，小米公司以其独特的创新模式引领了整个行业的变革。
本文将通过分析小米公司的案例，来探讨创新模式如何在行业中发挥引领作用。
一、创新的商业模式小米公司始于2010年，以“技术为核心，价值为导向”的理念，推出了以互联网为驱动的商业模式。
小米公司通过将互联网、智能硬件和电商的深度融合，打破了传统手机行业的经营模式，实现了从产品销售到生态建设的转变。
小米公司通过互联网销售手机，直接与消费者沟通和交流，降低了渠道成本，实现了产品价格的优势。
此外，小米还通过推出多样化的智能硬件产品，如电视、空调、手环等，形成了一整套互联网生态系统。
通过这种商业模式，小米成功地打造了忠实的粉丝经济，实现了多元化收入并提高了品牌价值。
二、创新的产品策略小米公司以用户需求为导向，坚持以“探索、发现和超越”的理念，不断推出颠覆性的产品。
在产品设计上，小米注重技术创新和质量控制。
公司拥有强大的研发团队，持续不断地推出各类领先市场的产品。
小米公司还注重产品的良好用户体验。
通过与用户的互动，小米不断改进产品功能和用户界面，提高了用户满意度。
此外，小米还借助大数据和人工智能技术，对用户行为进行分析，精准推送个性化的内容和服务，增加用户黏性。
三、创新的营销策略小米公司以互联网思维和社交媒体为核心，通过创新的营销策略吸引用户和粉丝。
小米坚持以“产品本身是最好的营销”为理念，注重产品口碑和用户口碑的传播。
同时，小米运用各种社交平台，通过粉丝经济和用户参与，构建了庞大的用户社区。
小米公司还善于借助独特的营销活动吸引用户和媒体的关注。
例如，每年举办的“米粉节”吸引了大量用户的参与，不仅推动了销售，也提高了品牌知名度。
此外，小米公司还通过与明星及品牌合作，开展全球化市场布局，使小米品牌进一步扩大知名度。
商业模式与价值链概述
利润
技术开发产品开发
物流和采购
市场开发和促销
销售和服务
顾客的收益
顾客的收入
顾客的直接成本
顾客的间接成本
顾客的产品和市场
人力资源管理信息管理
你的产品或技术如果能简化顾客企业的管理工作流程，可以降低顾客的间接成本
简化顾客的工艺流程，或缩短加工时间，可以降低顾客直接成本
你的技术如果能够帮助顾客企业延伸产品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。
创建初期的“黄金准则”商店
现代的PENNEY商场
该公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店黄金准则：允许退货、不赊帐、低成本快速扩张阶段：二十年代中期以前引资：鼓励业绩好的店长投资、培养接班人连锁经营阶段：二、三十年代回购股权、集中管理、统一经营方式建立赊销体制阶段：五十年代后期建立异地结算系统、用计算机进行管理发展自有品牌阶段：八十年代用成本低的自有品牌商品与W-MART相抗衡
商业模式可能非常复杂
（如足球俱乐部）
也可能非常简单（一家书店）
价值主张以传统方式销售以教育书籍为主品种齐备赢得家长信任
经营过程以合理价格从批发商或出版社购书通过店面展示和销售退货管理
利润模式保证销售收入避免退货损失控制内部成本
价值主张设计模板
Osterwalder设计的模板，上面是八种创造价值的方式，左侧是创造价值的途径。
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。如何认识顾客价值？识别顾客购买产品的目的与使用方式对于最终消费品来说，识别消费链对于企业顾客来说，识别顾客的价值链从价值链中，进一步识别顾客的价值要素
价值系统
2010年中国产业十大事件
2010年中国产业十大事件2010年，中国商业第二个黄金30年的序幕，是金融海啸后中国经济依然保持高增长的一年，盘点总结十大事件，不仅是为了留下2010年即将离去的背影，更是这些事件可能影响2011年乃至更长时期的商业史。
以下排列并无主次及时间先后之分：1、国美控制权大战：一个艰难的决定关键词：公司治理结构事件点评：表面上是黄光裕与陈晓，实际上是创始人与投资人、管理团队的三角博弈，陈晓的“黄光裕已经退出历史舞台”的讲话固然过于自信，黄光裕“家公司”的心态在国美已经社会化的情况下也不合时宜。
据媒体报道，双方均动用了大手笔（据称1000万元级）的公关费用进行股东拉票，这也创下了中国公司权力争夺史上的第一次。
股东投票结果，说明股民对于管理层与创始人地位之间做出了折中的选择，这个结果将国美争夺导入理性的董事会争夺之中，最新的结果是黄宏燕、邹晓春增补进入国美董事会。
无论如何，国美控制权之争，都是中国公司股权争夺史上一次难得一见的奇观。
早前的达娃之争、未来的阿里巴巴与雅虎的股权之争，都是巨型企业的控制权争夺，国美给出了竞争的一种非典型形态。
2、吉利收购沃尔沃：美梦成真关键词：企业家价值事件点评：吉利收购沃尔沃是一桩中国商业并不能理解的交易：福特将巨资购买的沃尔沃整体出售给吉利，是中国民营企业第一次真正的“中并外”：将品牌、产品、技术、渠道完整收购，而且是汽车行业的“贫民娶了贵族”。
吉利收购沃尔沃的核心，我们认为是李书福作为企业家价值的最大限度的释放。
福特显然很难说是认可吉利集团，而是被汽车疯子李书福的企业家精神所打动。
尽管整合之路漫长，但是沃尔沃变成“中国品牌”这一事实，为中国企业家乃至中国民营资本的跨国并购开了个好头。
3、电子阅读元年：仍然在博弈关键词：电子阅读产业链之争事件点评：电子阅读包括两大新势力：一派是以E-ink技术为核心的电子书阵营；一派是以ipad为代表的MID（移动互联网终端）阵营。
但是，不管是电子书阵营还是MID阵营，都正在从终端设备的竞争转入产业链竞争：不仅是内容竞争，还包括客户端、程序软件（APP）的竞争。
海尔模式制胜 “人单合一双赢”商业模式观察.doc
海尔模式制胜“人单合一双赢”商业模式观察2010年03月18日11:11青岛日报我要评论(0)字号：T|T2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。
今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。
而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。
要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。
从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。
我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。
——海尔集团首席执行官张瑞敏从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。
依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。
借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。
这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。
从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。
大学生创新创业实训考试题库
1.商业模式在哪一年再次开始被关注20102.下列不是商业模式9大要素内容组织架构3.目前流行的商业模式基于的基础是商业模式新生代4.设计商业模式的时候，首先要弄明白的是客户5.下列不是商业模式的类型商场式6.下列不是创新的类型渠道创新7.下列哪一个是商业模式的类型长尾式8.商业模式设计的目标是什为顾客提供价值9.目前流行的商业模式有几个模块组成910.商业模式概念是什么时候开始出现的199711.阻碍我们创新的根本原因是定势思维12.创造性天才与普通人最大的区别在于思维方式与众不同13.怎样突破定势思维以上都是14.创新的关键是什么怎样突破创新的思维障碍15.创新的萌芽阶段需要信马由缰式的发散思维16.把两件事物有机的联系起来，指的是连接思维17.关于头脑风暴法的描述哪一项是错误的如果出现天马行空的想法应及时制18.有创造力的公司的管理管理方式通常是扁平化管理19.六项思考帽法中代表希望、创意、创新的思考方式的颜色是绿色20.富莱利用胶水的不强特性发明了便利贴，是利用了侧向思维21.创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力请问这句话是谁说的江22.创新的基本性质是以上23.山重水复疑无路，柳暗花明又一村”这其中蕴含的创新原理是迂回24.借力能力的涵义创新者借用他人的优势为己所用的能力25.创新能力是有哪方面构成提出问题解决问题26.发现与发明的区别是发现是认识世界，发明是创造世界27.创新型学习能力的特征超越自我和善于行动28.创新人人皆有，时时皆有，处处皆有。
这代表了创新具有普遍性29.创造能力是可以（）和（）的一种能力开发提升30.把握机遇能力的训练有哪些迅速行动，利用多功能开发，巧用危机31.爱奇艺的主要的收入来源是会员32.创业项目的来源是发现问题33.下列哪一项不是企业的核心资源加盟34.个创业项目最大的价值解决了顾客需求35.创业项目为什么要维护客情建立良好口碑36.下列哪个是企业建立客情的方式会员37.大学生创业项目的来源大多数是基于所学专业38.下列哪一项不是企业的收入来源形式免费39.下列哪个是常见的渠道形式分销40.下列不是企业建立客情的方式表扬41.习总书记曾说过创新对于国家来说意味着什么民族进步的灵魂，国家兴旺发达的动力42.为什么要去培养及提高我们的创新思维呢？在社会中想脱颖而出的一个重要阶梯43.创新的特性以上都是44.创新导向的元思维提升法以上都是45.创新思维应体现出以什么为中心的价值取向人民46.什么是创新的起点，也是创新的动力源问题47.关于创新全社会应积极营造以上48.习总书记说创新于国家发展全局来说是核心位置49.创新的过程想和做50.培养创新思维，提高创新思维能力的具体方法中，透过现象看本质的是？溯本创新法51.古希腊“医学之父”希波克拉底提出体液学说，认为人体有血液、粘液、黄胆和黑胆四种体液组成，这四种体液的不同配合使人产生不同的气质，以下属于抑郁质的蓝色52.FPA性格色彩分析基本性格组合，不正确的是红蓝53.（）文化的精华说起来就是一种追求和谐的文化，不讲究过度的文化，强调平衡的文化。
改革开放后十大成功商业模式
改革开放后十大成功商业模式标签：招商银行苏宁电器领域创新产业分类：科技管理2010-08-09 10:06 目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。
企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。
简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。
尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。
这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。
改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。
实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。
非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。
非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。
因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
成功商业模式的主要特征首先，基于产业价值链的分解所形成。
商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。
其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。
因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。
而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。
目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。
而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。
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《2010商业模式》新书发布会在京举行
11月21日，中外管理大师论坛暨《2010商业模式》新书发布会在北京举行。
《2010商业模式》中文版是继该书在欧洲、美国成功推出德文版和英文版之后的又一力作。
为配合该书在中国市场的面世, SAP公司执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士、北京大学光华管理学院院长张维迎博士及德国St. Gallen大学信息管理学院院长奥赫贝博士三位书作者齐聚北京，与苏宁电器总裁孙为民先生、中铁快运董事长兼首席执行官徐海峰先生等优秀中国企业家代表，共同围绕企业成功转型以及商业模式创新等话题展开了热烈讨论。
论坛吸引了上百位来自政府、协会、企业界、学术界以及媒体界的中外朋友。
现场听众深入学习了中外管理大师在商业模式创新方面的可借鉴思路、方法及实践经验，以及全球化背景下中国企业如何通过
切实可行的路线图做大做强。
在这变革时代的背景下，越来越多的企业开始思考如何对原有的商业模式进行改造和突破。
本次论坛的主题为“对话管理大师共论商业模式创新”。
这样的话题特别契合现代中国企业群体的关注焦点和研讨重点。
围绕这个重点，三位管理大师融汇东西、深入浅出、从理论到实践的全面剖析，并提出，当今企业商务模式的创新比以往任何时代都更需要实现伟大的转变，其中包括：
·从以往单纯针对产品的创新转到针对消费者的创新
·从以企业为中心的运营模式转到以客户为中心的运营模式
·从产品驱动型的商业模式转到服务与解决方案驱动型的商业模式等
对于中国企业的未来发展，SAP公司执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士有独到的见地，他在论坛上表示：“中国是当今世界最活跃的经济体。
中国企业的创新活力和学习热情令人惊讶，它们具有巨大的创新潜力。
特别是一些有远见的企业已经在创新路径和方向上进行了积极的探索。
毫无疑问，中国在不久的将来必定会涌现更多的世界级企业和商界领袖”。
而1992年至今，SAP已经成功的帮助了1000多家中国企业实现了企业转型，并有信心支持更多的中国企业尽早通过信息化完成企业创新。
作为本次论坛的一大亮点，《2010商业模式》一书首次从商业模式这一全局视角出发，为所有商业领域和战略执行提供指导，尤其关注IT如何为商业模式创新战略服务。
该书建议企业从公司价值来源与客户价值、超越商品化的创新和个性化、战略导向的管理和重新设计价值链等十个方面整体把握商业模式创新。
特别值得关注的是，书中还详细介绍了来自金融、石化、钢铁、汽车、服装、物流、零售、高科技等典型行业的十五家中国企业案例。
这些鲜活的本地案例以及有针对性的内容设计，将为更多志在高远的民族企
业创新发展提供宝贵的启迪。
如果说以往，产品创新、服务创新、制度创新等词汇还仅仅是概念的冲击，那么，今天“2010商业模式”论坛让人们感受到，无论是企业界、学术界关注和讨论的焦点已经不再是创新概念，而是企业发展中可
实施的方法和路线。