企业战略规划只是个魔术
德鲁克管理思想是什么？就这10大核心！领导者最少要读3遍！
德鲁克管理思想是什么？就这10⼤核⼼！领导者最少要读3遍！温馨提⽰：阅读前，请点击右上⾓“关注”，就可以每天第⼀时间免费获取本头条号分享的职场及管理知识啦。
原创⼲货，值得拥有！彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的⼤师”。
作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通⽤、英特尔等国际知名企业的⾼速发展起到了不可磨灭的作⽤，对世界也产⽣了深刻⽽⼴泛的影响。
海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏说：我们于1988年在⾏业中以劣势⼩⼚的地位战胜许多优势⼤⼚，摘取了中国冰箱史上的第⼀枚⾦牌，这枚⾦牌要归功于⽇清⼯作法，更要归功于德鲁克先⽣。
那么，德鲁克管理思想的核⼼是什么呢？企业有哪些管理的薄弱环节呢？⼀：⽬标管理—指明企业⽅向1，企业最根本的定义，及其⽬的、使命、必须转化为⽬标。
否则，它们只停留在你的见解上，只是⼀个永远不能实现的良好的愿望。
2，⽬标管理是以⽬标为导向，以⼈为中⼼，以成果为标准，⽽使组织和个⼈取得最佳业绩的现代管理⽅法。
⽬标管理的核⼼是成果管理、⾃我管理和责任管理。
3，建⽴完整的⽬标体系。
⽬标有四个核⼼特征：实际性、可⾏性、匹配性、阶段性。
⼆：⾃我管理 —决定企业⾼度。
1，改变观念和思维⽅式⽐学会管理更重要。
企业存在的问题80%不是⽅法问题，⽽是观念问题。
2，管好⾃⼰是管好⼀切的先决条件。
这与中国古⼈“其⾝正，不令⽽⾏”的管理智慧不谋⽽合。
3，⾃我管理有七个原则：认识你⾃⼰，发现你的优势，寻找做事的⽅法，问问⾃⼰的贡献，把握⾃⼰的时间，敢于担当责任，与⼤家分享成功。
三：战略管理 —规划企业未来1，战略是⼀种分析式思维。
战略管理不是⼀个魔术盒，也不只是⼀套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
2，战略规划并不是做未来的决策，⽽是为未来做现在的决策。
战略规划只是⼀种思考的⼯具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
3，战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是⾯向未来的“纸上谈兵”。
战略管理大师名言
战略管理大师名言1、战略不仅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。
——乔·图斯2、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
——彼得·德鲁克3、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
——彼得·德鲁克4、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
——彼得·德鲁克5、没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
——彼得·德鲁克6、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
——彼得·德鲁克7、战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
——约翰·W·蒂兹8、战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。
不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。
——弗雷德里克·格卢克9、有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。
然而这一真理往往被人们忽视。
有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。
——戴尔·麦康基10、战略不是能够在会议桌旁随随便便拼凑起来的东西。
——特里·哈勒11、在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。
因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。
成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。
——威廉·科恩12、改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。
企业管理 诙谐金句
企业管理诙谐金句企业管理是一个严肃而又充满挑战的领域，但在这个过程中，也有一些轻松诙谐的金句，让人可以在忙碌的工作中得到一些娱乐和放松。
下面是一些关于企业管理的诙谐金句，希望能给大家带来一些快乐和启发。
1. 企业管理就像煮汤一样，需要适度的火候和不断的搅拌，才能做出一锅美味的成功。
2. 老板和员工就像一对情侣，需要时刻保持沟通和理解，才能共同度过难关。
3. 企业管理就像驾驶一艘船，需要不断调整方向和力度，才能顺利到达目的地。
4. 战略规划就像种地，需要选择适合的土壤和耕种的时间，才能收获丰硕的果实。
5. 人力资源管理就像育儿一样，需要耐心和关爱，才能培养出健康有活力的员工队伍。
6. 创新管理就像做魔术一样，需要不断的尝试和突破，才能为企业带来惊喜和成功。
7. 企业危机处理就像在跳舞，需要快速响应和协调配合，才能化解危机、保持平衡。
8. 财务管理就像做生意，需要精打细算和风险控制，才能让企业长盛不衰。
9. 决策管理就像下象棋，需要稳准狠，同时保持战略眼光，才能把握好每一步。
10. 团队管理就像足球比赛，需要团结合作和明确分工，才能在竞争中获胜。
11. 市场营销就像谈恋爱，需要了解对方的喜好和需求，才能赢得他们的心。
12. 品牌建设就像打造自己的形象一样，需要经营和维护，才能赢得消费者的信任。
13. 创业就像酿酒，需要时间和耐心，才能酿出一杯美酒。
14. 企业文化就像建立家庭价值观一样，需要传承和引导，才能凝聚团队力量。
15. 绩效评估就像打分一样，需要客观公正和细致入微，才能促进员工的进步。
16. 沟通管理就像拉家常，需要畅所欲言和听取意见，才能建立和谐的企业氛围。
17. 变革管理就像做魔术表演一样，需要突破常规和创新思维，才能为企业带来新的活力。
18. 项目管理就像组织一场盛宴，需要精心策划和协作配合，才能让每一个环节顺畅无误。
19. 危机管理就像玩解谜游戏，需要冷静思考和快速反应，才能找到最佳解决方案。
生活中声东击西的例子
生活中声东击西的例子生活中声东击西的例子：一、偷窃案在我们生活中，经常会发生偷窃案件。
有些偷窃犯会利用声东击西的手法进行作案。
比如，他们会在一个地方刻意制造噪音，吸引人们的注意力，然后趁机偷窃贵重物品。
这种声东击西的手法能够有效地分散人们的注意力，让他们无法察觉到自己财物被盗。
二、魔术表演在魔术表演中，魔术师常常运用声东击西的技巧来迷惑观众的视听。
他们会使用各种道具和技巧，制造出令人眼花缭乱的声音和视觉效果，从而让观众无法分辨真假，为魔术效果增添神秘感和惊喜。
三、商业竞争在商业竞争中，声东击西的手法也经常被运用。
比如，某个企业在市场上推出一款新产品时，会通过各种宣传手段制造声势，吸引消费者的注意力，而忽略了其他竞争对手的产品。
这种声东击西的策略能够帮助企业在市场上获得竞争优势。
四、足球比赛足球比赛中，声东击西的技巧也被球员们广泛使用。
比如，当一名球员持球冲刺时，他可以通过故意发出声音或做出突然的动作来欺骗对方球员，从而获得突破的机会。
这种声东击西的策略能够帮助球员在比赛中取得更好的效果。
五、考试作弊在考试中，一些学生也会使用声东击西的手法来作弊。
比如，他们会在教室里制造噪音，以分散监考老师的注意力，然后偷偷地抄袭他人的答案。
这种声东击西的方法虽然不道德，但却是一种常见的考试作弊手段。
六、战争策略在战争中，声东击西的策略被广泛运用。
比如，在军事行动中，一方会制造噪音或制造假象，以迷惑对方的判断和行动，从而获得战略上的优势。
这种声东击西的战术能够帮助军队在战场上取得胜利。
七、电视广告在电视广告中，声东击西的手法也经常被使用。
广告商会通过制造各种吸引人的声音和画面，来引起观众的注意力，进而加强对产品的记忆和欲望。
这种声东击西的广告手法能够有效地吸引消费者，提高产品的销售量。
八、法庭辩论在法庭辩论中，律师们常常运用声东击西的策略来影响陪审团和法官的判断。
他们会通过控制语气、表情和声音的变化，来引起听证人和观众的情绪，从而改变他们对案件的看法。
德鲁克名言
德鲁克简介
彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。德鲁克家族在17世纪时就从事书籍出版工作。德鲁克的父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；德鲁克的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，德鲁克指出计算机终将彻底改变商业；1961年，德鲁克提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是德鲁克首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，德鲁克率先对“知识经济”进行了阐释。
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
1942年，德鲁克受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
战略管理名言
关于管理的名言职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。
还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
——任正非领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
——杰克·韦尔奇不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
——玛丽·凯只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。
让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。
基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
——任正非以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利——李嘉诚好的职业经理人能够调整自己血液里的创业成分和职业成分。
——卫哲对于一个企业家来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。
如何把性格成本降到最低？这是很多企业家需要正视的大问题。
——张小平当企业在高速发展时候，要B2B（Back to Basic，回到最基本的东西）。
——卫哲关于战略的名言有了判断你就要行动，就要坚决执行，否则要战略做什么？——孙宏斌一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
——彼得·德鲁克使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么——彼得·德鲁克战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
——彼得·德鲁克到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。
企业战略管理事实和启示
企业战略管理事实和启示企业战略管理，这听起来像是个高大上的词儿，可实际上呢，就像是咱们下棋一样。
每一步都得想好了再走，企业战略管理就是企业在这商业棋局里的布局艺术。
先说说那些成功的企业吧。
你看苹果公司，那简直就是企业战略管理的大师。
乔布斯在的时候，他就知道人们想要的不仅仅是一个手机，而是一种生活方式。
所以苹果推出的iPhone，可不只是一个能打电话、发短信的玩意儿。
它把音乐、拍照、上网等功能整合得超级酷炫，就像一个魔法盒子，啥都有。
这就是一种战略眼光，看到了消费者潜在的需求，就像一个猎人能提前知道猎物的踪迹一样。
这是为啥呢？这是因为苹果没有只盯着眼前的手机市场，而是放眼整个生活方式的大版图。
它知道在这个快节奏的时代，人们希望一个设备能搞定所有事。
这就告诉我们呀，企业战略管理得有前瞻性，不能只看现在，得像个预言家似的，猜猜未来的顾客到底想要啥。
再说说可口可乐，这可是个老牌子了。
它的战略管理就像一场持久战。
这么多年来，可口可乐一直在做品牌推广，让全世界的人都知道这个红色的小瓶子。
它不仅仅是在卖饮料，更是在卖一种文化，一种美国式的快乐。
你想啊，当你看到那个标志，听到开瓶的声音，是不是就感觉很开心？这就是可口可乐的厉害之处。
它把自己的品牌深深植入到人们的生活里，就像一棵大树扎根在土里一样牢固。
可口可乐的战略管理启示我们，品牌建设是企业战略里超级重要的一环。
要让顾客对你的品牌有感情，有忠诚度，而不是仅仅买一次就完事儿了。
可是，也有不少企业在战略管理上栽了跟头。
有些企业看到一个热门的东西，就一股脑儿地扎进去，根本没考虑自己适不适合。
这就好比看到别人在河里抓鱼抓得欢，自己也不看看自己会不会游泳就跳下去了。
比如说前几年的共享单车热潮，好多企业都想分一杯羹。
有些企业没有好好规划自己的运营模式、资金链管理等战略问题，结果呢，就像泡沫一样，一下子就破灭了。
这就告诉我们呀，企业战略管理不能跟风，要有自己的主见和判断。
你得先看看自己的优势和劣势，再决定要不要进入一个新的领域。
彼得德鲁克管理名言
彼得德鲁克管理名言1、有效的管理者不做太多的决策。
他们所做的，都是重大的决策。
2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
3、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
4、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
5、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
6、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。
7、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。
8、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
9、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
10、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。
但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
11、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
12、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？13、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
14、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
15、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
16、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
17、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
18、决策的反面，是不做任何决策。
19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
20、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。
为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
21、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。
只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
22、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”23、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。
不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
制定部门年度战略计划方案
制定部门年度战略计划方案一、前言。
咱部门的小伙伴们！新的一年就像一场全新的冒险，得有个超棒的计划才能玩得转。
这份年度战略计划方案，就是咱们这一年的“寻宝图”，跟着它走，肯定能收获满满。
二、部门现状分析。
# （一）人员情况。
咱部门现在就像一个小江湖，有经验丰富的“大侠”，也有初出茅庐的“小菜鸟”。
大侠们武功高强，能独当一面，但有时候忙得像个陀螺；小菜鸟们呢，充满干劲，但还需要更多的磨练。
# （二）业务进展。
业务这一块，就像是爬山，咱们已经爬到了半山腰。
有些项目做得风生水起，像火箭一样蹭蹭往上飞，可有些项目就像个小蜗牛，慢慢悠悠的。
总的来说，有成绩，但还有很大的提升空间。
# （三）资源状况。
资源就像咱们的武器库，有一些好用的“宝剑”（资金、设备等），但也有些“武器”有点老旧，不太灵光了。
而且这个武器库的存货也不是无限的，得好好规划着用。
三、目标设定。
# （一）总体目标。
这一年，咱们的目标就是成为公司里最闪亮的星！具体来说，要让咱们部门的业绩像烟花一样绚烂，在全公司的排名中往前冲个好几名。
# （二）具体目标。
1. 业务增长。
把那些像小蜗牛一样的项目速度提起来，让每个项目的收入至少增长[X]%。
开拓[X]个新的业务领域，就像发现新大陆一样，找到新的赚钱机会。
2. 团队提升。
让小菜鸟们都能升级成“小高手”，给每个新人安排至少[X]次专业培训。
团队内部的合作要像齿轮一样紧密，减少内部矛盾和沟通不畅的情况，至少提高[X]%的工作效率。
3. 客户满意度。
四、战略举措。
# （一）业务拓展策略。
1. 市场调研。
咱们得派出几个“侦察兵”（市场调研人员），去打探市场的最新消息。
看看哪些地方有金矿可以挖，哪些地方有陷阱要避开。
每个月都要交一份“情报报告”。
2. 产品创新。
不能总是吃老本，要像变魔术一样，给咱们的产品来点新花样。
每个季度都要有[X]个新的产品创意，然后挑出最酷的那个去实现。
3. 合作伙伴关系。
找一些靠谱的“盟友”，大家一起合作共赢。
彼得德鲁克管理名言_2
精心整理彼得德鲁克管理名言1、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
2、目标不是命令，而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
345678、有效的的管理者会问、“我是不是真需要一项决策？”9、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”、10、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
11、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己1213141512、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
3、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
4、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。
5、可能更重要的问题是、“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”6、重视贡献也就是重视成效。
789101112、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
13、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
14、决策的反面，是不做任何决策。
15、任何新事物都需要许多前期工作。
你需要别人的理解，建立共识。
彼得德鲁克管理名言(经典)1“定向”23456、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
7、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
8、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
9、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
101112131415彼得德鲁克管理名言集锦一：1、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
2、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
国网电力科学研究院考试真题
国网电力科学研究院考试真题一、单选题1.国家电网的品牌传播口号是（）A.你用电，我用心B.爱如电C.以客户为中心D.以电相连，用心沟通正确答案：A2.在国企国资改革方面，国家电网有限公司深入贯彻中发（）号及配套文件精神，以分类改革为导向，对监管、非监管业务实施差异化管控。
A.22B.21C.23D.20正确答案：A3.国家电网有限公司的企业精神内涵是：始终保持强烈的（），向着世界一流水平持续奋进，敢为人先、勇当排头，不断超越过去、超越他人、超越自我，坚持不懈地向更高质量发展、向更高目标迈进，精益求精、臻于至善。
A.事业心、责任心B.责任感、紧迫感C.事业心、责任感D.责任感、使命感正确答案：C4.国家电网有限公司的使命是：（）、保障国家能源安全、服务人民美好生活。
A.构建电力互联网B.构建能源互联网C.建设坚强智能电网D.建设泛在智能电网正确答案：B5.中央要求领导干部面对媒体时，要做到科学地开展舆论引导工作，最重要的是及时抢占舆论先机，关键在于（）。
1/ 9A.形成合声效应B.第一时间发声C.消除新闻影响D.避免新闻群体事件正确答案：B6.国家电网有限公司“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标精准概括出了公司的（）。
A.政治本色、行业特色和发展角色B.政治本色、行业角色和发展特色C.政治特色、行业角色和发展本色D.政治角色、行业特色和发展本色正确答案：A7.随着新兴媒体的影响越来越大，关于传统媒体和新兴媒体的关系，下列正确的说法是（）。
A.新兴媒体会主导舆论B.传统媒体和新兴媒体是迭代关系，能够此长彼长，实现优势互补C.传统媒体和新兴媒体是取代关系D.传统媒体将失去优势正确答案：B8.国家电网有限公司的使命是：构建能源互联网、（）、服务人民美好生活。
A.保障国家能源安全B.保障国家电力安全C.保障社会电力供应D.保障社会能源安全正确答案：A9.对宣传工作者的工作定位，我们可以形象地表述为（）。
论述彼得德鲁克对企业战略的几点描述
企业战略管理论述彼得·德鲁克对企业战略的几点描述彼得·德鲁克是现代管理之父，在管理界是受人尊敬的大师。
他对战略的几点描述对我们认识战略的意义具有重要的启示作用。
以下将列举几条彼得·德鲁克对战略的描述，并一一论述其意义。
彼得·德鲁克说：“战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，更需要问我们的业务是什么和应该是什么。
”首先，战略规划不是魔术箱，它不会变出些异想天开的东西来，也不会离奇地创造利润和扩大市场份额。
它是实实在在的，受到客观规律的支配，受到内外环境的影响。
正确地认识它，科学地利用它，才能获得效益；如果以为战略可以包治百病，是个摇钱树，使企业一劳永逸，则是夸大了企业的作用。
其次，战略规划不是一堆技术，它不像六西格玛、流程再造、供应链管理那样，只是工具或技术，战略更多地是个观念，是个定位，又是个根据。
有了战略，才能知道自己是什么，需要做什么，才能在走每一步时，都有章可循。
不然企业就会乱了套路，以至于晕头转向，南辕北辙。
最后，知道战略的意义之后，就要为自己的企业制定一个合适的战略。
再看看企业现在的业务是什么，与企业的战略是否相符合；如不相符，就得调整一下业务，看哪些要添加，哪些应被剥离。
彼得·德鲁克说：“战略规划不是预测，没有人可以预测未来。
”这就是说，战略规划应着眼现在，做规划不是做预测。
做了预测也没有意义。
因为未来总在变化中，环境总在变化中，企业又无法脱离环境。
战略规划不是预测未来，却不完全否定战略的未来性。
战略规划给出企业的定位，实际也就确定了企业将往哪里去的问题，关系企业发展前途。
这与预测未来的区别就在于，前者更好地把握了现在与未来的关系，更注重于现在；后者却没有特别尊重现实。
这样看来，战略就不是一蹴而就的了，它应该而且可以随着企业经营实际而做些有益的调整。
它一开始可能是根据愿景得出一个符合愿景所期望的那样的战略规划。
后来随着企业内外环境的变化尝试一些新的修补，最后使得战略变得清晰明朗。
企业战略管理 第七章 国际化战略
高 子 公 司 的 能 力 低
低
国内市场的重要性
高
“贡献者” 推销员
战略领导者 黑洞
大作业题目：
• 根据自己的理解和课堂内容，解释以下德鲁克对 企业战略的描述： • “战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。更 需要问我们的业务是什么和应该是什么。 • 战略规划不是预测。没有人可以预测未来。 • 战略规划并不涉及未来决策，它所涉及的只是当 前决策的未来性。 • 战略规划不是一种消除风险的企图。所承担的风 险是应该承担的风险。” • 字数2500-3000，A4纸打印。加封皮，注明课程、 班级学号、姓名
多元化跨国公司的竞争优势
1.将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技 术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。 2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经 营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取 竞争优势。 3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分 销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较 少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中， 并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。 4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥 有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手， 获得所需要的市场地位。
第三节
低
高 全 球 整 合 的 需 求 低
公共部门战略管理第五章
竞争能力
经营单位所具备的竞 争能力按大小也分为 高、中、低三等，所 评价的因素包括：
生产规模 增长情况; 市场占有率; 盈利性; 技术地位;
产品线宽度; 产品质量及可靠性; 单位形象; 造成污染的情况; 人员情况。
•
9象限的矩阵
发展类。这类包括处于A、B和C位置的经 营单位。
稀少性，战略性决策是不寻常的，通常没有 先例可循；
重大性，战略议题往往涉及全局性的重大问 题；
指导性和长远性，战略性决策指导其它较低 层次的决策，以及引导组织未来发展的方向 。
•
战略规划的结果
战略规划的结果是形成组织的战略计划 。一般来说，一个好的战略计划包括四 个方面的内容：
战略范围：规划本组织与社会环境因素之间 发生作用的范围，即说明要达到哪一方面的 目标；
•
理性模式的主要缺点
制定的规划偏重于静态，需要根据实际情 况进行动态调整；
需要有经验参照，所以适应成熟的行业； 事实上，这种方法使用得最多，原因在于
：它提供了一个明确的指导方针；便于内 部的沟通与协调；为评估业绩提供了一个 标准。
•
过程模式的观点
过程模式也称为适应性模式或渐进模式。其要 点是：
•
SWOT分析矩阵
SWOT分析矩阵是进行组织外部环境和 内部条件分析，从而寻找二者最佳可行 战略组合的一种分析工具。
S代表组织的"长处"或"优势"(Strengths); W是组织的"弱点"或"劣势"(Weaknesses); O代表外部环境中存在的"机会
"(Opportunities); T为外部环境所构成的"威胁"(Threats)。
制定企业战略,需要看破的“四种假象”
制定企业战略，需要看破的“四种假象”在企业发展中，制定战略是关键的一环。
然而，在制定企业战略的过程中，很多企业往往会面临许多假象，这些假象会让企业的战略制定走上错误的道路，并阻碍企业发展。
本文将介绍四种常见的假象，并为企业制定战略提供指导。
假象一：市场是存在的很多企业认为市场是一个静态的实体，企业只需要找到市场的需求并满足即可获利。
但实际上，市场是一个动态的实体，竞争对手不断进出，顾客需求也不断变化。
若企业只关注当前市场需求并对此制定战略，则很难走出自己的困境，更难抓住市场的变化趋势。
因此，企业需要关注市场变化，及时了解竞争对手的动态和消费者的需求变化。
在制定企业战略时，应考虑到行业发展趋势和未来市场需求，以适应市场的变化。
假象二：资源是可控的很多企业认为资源是可控的，企业可以自己决定何时使用、何时调配某一资源，从而提高竞争力。
然而，现实是企业无法完全控制资源，如供应链的货源、政策等都可能会对企业资源造成影响。
因此，企业应对资源进行分析，了解资源的来源和可用性，进而有效地进行资源管理，以提高企业的竞争力。
假象三：标杆企业是值得模仿的很多企业认为标杆企业是值得模仿的，其成功的经验可以直接适用于自己企业。
但实际上，标杆企业的成功经验并不一定适用于其他企业。
因此，企业需要通过了解来自不同行业的成功案例，借鉴成功经验，但同时也需要结合自身企业的实际情况进行思考和分析，从而制定适合自己企业的战略。
假象四：先赚钱再思考很多企业认为先赚钱再思考是正确的战略思路。
但是，这种策略只能获得短期的利益，无法持续地推动企业的发展。
企业应该采取长期战略，积极投入研发和企业文化建设，并在经济环境适合的时机进一步扩张企业规模。
因此，在制定企业战略时，企业需要综合考虑短期和长远的利益，不能贪图眼前的利益而忽略未来的发展。
总结企业在制定战略时，需要看破上述假象，采用正确的思路和方法。
应关注市场变化，了解资源来源和可用性，学习各行各业成功案例，采取长远的战略，使企业在不断变化的市场竞争中取得胜利。
战略规划部的定位
战略是一个非常时髦的管理词汇，不少有一定规模的企业都成立了战略规划部或企业发展部等部门来专门从事战略规划.在我们接触的一些企业中，发展战略规划部门的定位常常类似学院派的研究部门，平时收集一些行业的信息,写一些战略报告给总经理,事实上成为一个高级秘书.在实际运作中，这些战略部门的所谓战略，几乎无法在企业实际操作中落地,一方面是因为离企业的实际太远，另一方面是因为缺乏实施中的落点，战略被释稀了,最终战略回归为书面的报告被存入档案。
战略规划部实际上在许多企业形同虚设，没有发挥其真正应该发挥的企业运作的主导功能。
要解决战略规划部的定位问题，我们认为首先应该明确战略规划是什么，战略规划的流程是什么,战略规划要达到的结果是什么。
现代管理大师彼得·德鲁克却认为：对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么。
一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。
它是责任而不是技术，是回答“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？”二、战略规划不是预测。
它并不想掌握未来。
任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。
未来是不可预测的。
如果我们试图预测未来,就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
三、战略规划并不涉及未来的决策。
它所涉及的是目前决策的未来性。
决策只存在于目前.战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么,而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中,必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？”四、战略规划并不是一种消除风险的企图。
它甚至也不是一种使风险最小化的企图。
这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险,并导致肯定的灾难.德鲁克却认为战略规划是:“系统地进行目前的企业的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。
企业战略管理 第二章 使命
SONY 打击
企业战 略管理
• 背景简介：SONY成立于1946年，在这60年中， 它的创始人盛田昭夫和井伸大将SONY从一个20 多名员工、资产只有19万日元的小型公司发展成 为现今全球知名的、具有里程碑意义的高科技制 造业企业，其中最主要的一点就是，索尼有着清 晰而正确的市场战略目标。但是在瞬息万变的信 息时代，索尼这个巨人倒下了。是否能及时调整 战略方案以适应市场，决定着企业的生与死。
第一阶段 盛田昭夫和井伸大时代
企业战 略管理
• 索尼初创时，其产品是所谓抄袭、仿造、 欺骗客户的劣等品水平。当盛田昭夫决定 要走高科技路线时，遭到了公司上下的一 致反对。但盛田力排众议，坚持己见，才 有了索尼今天的成功。所以在今后的几十 年中，索尼形成了“成功是来源于坚持不 懈、力排众议的努力”的独特文化。为后 继者继承。
如何确定长期目标
企业战 略管理
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标 的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期 望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩 效水平的预测。
衡量长期目标的质量标准
企业战 略管理
⑴适合性； ⑵可度量性；
例子1的回答
企业战 略管理
• 十年内，这两个年轻人建成了一家大型的、活力 颇多的批发企业。他们的顾客是电器和机器控制 器的等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的 工程师并不制造什么东西，但他们使客户可以免 去寻找合适零部件这项费时、费力又麻烦的工作。 顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、 型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个 微型开关，这两个工程师立刻就能确定所需要的 到底是哪种零部件，而且他们还知道其他制造商 的哪些零部件也能用于这种用途。因此，这两个 年轻人能告诉顾客他到底需要什么，能够给顾客 提供及时的服务，并且通常都是在当天就能提供， 从不拖延。
(整理)德鲁克在企业界的影响
德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得· 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
”——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
——微软前总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。
他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔前主席安德鲁· 格鲁夫从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。
管理不在于“知”，而在于“行”。
——彼得· 德鲁克德鲁克管理学说的三大特点：l 实用性l 系统性l 前瞻性德鲁克的忠告? １、要向上级征求意见；? ２、要让上级按自己的方式行事；? ３、要发挥上级的长处；? ４、要即使向上级汇报情况；? ５、不要让上级感到以外，以及? ６、永远不要低估上级的能力。
德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。
管理者的三大任务? 完成组织特定的目的和使命? 使工作富有成效，员工具有成就感? 处理对社会的影响与承担社会责任管理者的五项工作v 设定目标v 组织v 激励与沟通v 评估绩效v 培养人才 (包括自己)应当设立企业目标的八大领域▪营销▪创新▪人力资源▪财力资源▪物力资源▪生产力▪社会责任▪利润需求制定目标的SMART原则▪具体——SPECIFIC▪可测量—— MEASURABLE▪可实现—— ATTAINABLE▪相关——RELEVANT▪时效—— TIME-BASED德鲁克论中国发展的核心问题▪技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
彼得德鲁克管理系统名言
彼得德鲁克管理名言1、有效的管理者不做太多的决策。
他们所做的，都是重大的决策。
2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
3、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
4、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
5、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
6、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。
7、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。
8、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
9、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
10、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。
但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
11、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
12、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 13、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
14、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
15、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
16、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
17、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
18、决策的反面，是不做任何决策。
19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
20、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。
为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
21、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。
只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
22、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？” 23、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略规划只是个魔术
企业战略是规划出来的吗？魔术师刘谦的成功经历给出了答案。
刘谦的模式大家之所喜欢，是因为他采取的是近景、互动式的模式，不同于以往舞台上那些干巴巴的表表演。
这是刘谦作为魔术师的战略，那么这个战略是规划出来的吗？事实上，刘谦说，他对人生没有多少规划，在大学毕业之前都没想过要做魔术师，后来因为找不到合适的工作，就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。
在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展，做街头魔术，但他并不习惯，觉得别扭，觉得和之前舞台上的表演相比降了层次，但是就是在这期间，与街头人们的近距离互动，成了他变魔术的风格与模式，现在已经是他的招牌了。
如他所说“因祸得福”。
刘谦的战略就是这样形成的，用企业管理的语言说，是在与市场的互动中自然而然形成的。
战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。
以魔术打比方，战略规划只是一个的魔术，它像魔术一样，会让企业家激动，因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。
除此之外，还带来一份安宁，因为可以人为“我的企业是有战略的，是可控的”。
但是也像魔术，毕竟是假象，早为会破灭。
那么，可能有人反问了，出于应急、见招拆招式的反应，可以自发的形成战略吗？当然可以，不妨看几家企业的卓越战略是如何形成的。
宜家以仓储式的购物而著称，在它展示厅的旁边，就是像洞穴般的巨大仓库，顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。
这一战略模式是规划出来的吗？不是。
当时宜家由于仓库人手短缺，顾客们排起了长队，在它的一家店里，懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货，经理们本可以去将仓库锁上，但是他选择了更好的办法，重新设计了仓库区，以方便客户自行选购，改进的成本很快就收回来，因为此举节省了人工成本，并且树立的宜家的新形象，购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西，于是公司收入增加了。
这样有了宜家的战略，是应急中自发形成的。
世界500强第一位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的呢？这要感谢其创始人山姆·沃尔顿的的太太。
当山姆·沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时，他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。
沃尔顿既希望公司得到发展，也想维持住婚姻，于是他把扩张的重点放在美国的乡村，安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外，这一举措给了他充裕的时间和安全的环境，由此打造出沃尔玛的商品战略。
美国西南航空是世界上最知名的公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需5分的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好了的。
在公司财务紧张的早期，曾有一架飞机不得不归还给原主，于是员工们不得不想出个办法，用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。
战略是可以在应急中自发形成的。
“战略也许来自于人类行动，但不是来自人类设计”，“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的，而要在实际经验中习得”，管理大师明茨伯格如是说。
那么，为什么规划无法形成战略，而自发却可以形成战略呢？
首先，规划需要预测，但人的预测能力是有限的。
IBM的创始人托马斯·沃森曾预言，在全球市场只能销售出五台计算机，比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失，这成为现实了吗？最近我在翻阅费正清高足易社强耗二十年心心力写作的《战争与革命中的西南联大》，里面讲述了这样一个胡适的小故事，在1937年的7月8日，也就是“七七事变”的第二天，五六位北大教授聚集在胡适家中，恭听胡适对形势的分析，胡适说，这起事件只是一次孤立的行动，并不会带来什么影响。
事实呢？如果说预测有什么价值，那么就像算卦一样，能够让人安心。
其次，规划是一种思考活动，那么思考的信息从哪里来？靠那些收集上来的数据？一，数据未必可靠；二，数据无法囊括不能量化的信息；三，数据的概括性导致无法看到事实的细节；最后，数据是历史的，过时的，不符合变化、动态的环境。
只有走进员工中间，只有深入市场之中，只有不断的行动，与员工、市场深度地互动，才能了解真实的信息。
战略需要思考，也需要行动，战略形成是一个“思行”的过程。
最后，规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤，这样机械化的方法可以创造出战略吗？如果大家使命的数据是既定的、使用的方法是既定的，那么得出的结论不会有多大差别，所谓的战略是通用的，只能引发同质的竞争。
战略和那些伟大的创意一样，不可能是机械化生产出来的。
而自发战略不一样，自发战略靠的就是行动中学习和探索，所获得的信息是及时的、全面的、真实的，包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识，虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动，但是这一系列的行动最终会慢慢地汇聚出一个模式，那就是战略。
这样的战略本身就与人、现实连接在一起，是一个共生的产物，是一个一体化的结构。
因而，它既正确，又有知识和动力支撑的，不但解决了战略形成的问题，同时也为战略执行打下了基础。
那么，是不是战略规划一无是处呢？规划有其价值，但它的价值不是形成战略，而是实施战略。
就是说，一旦形成了战略，那么规划就可以派上用处了。
规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序，从而推动战略的实施。
最后，以明茨伯格的两句话作结吧。
“战略不用制定也可形成，战略可以通过非正式的学习努力而出现，而不必通过正式的规划过程来创造”，而“正式规划不是为了建立战略，而是规划已有的战略”。