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全国高等教育自学考试会计制度设计总复习第十二章责任会计制度设计第一节责任会计制度设计的意义和目的一、责任会计制度设计的意义1、采用分权管理模式的优点在于：⑴通过授予各部门管理人员一定的决策权，以及通过为他们提供许多发挥其创造力的机会，可以提高各层管理人员的工作积极性；⑵由于部门的计划、决策和控制是与其所处的特定环境或特定问题密切相关的，因而能更迅速及时地解决问题，提高管理效率；⑶通过业绩评价和奖惩措施。

将各部门管理人员的利益同其经营业绩紧密联系，从而使管理人员的利益与企业保持高度一致；⑷通过分权后的部门化组织结构划分，由各部门的管理人员承担企业的日常管理工作，可使企业最高管理层将精力集中在企业的战略目标的制订及其控制管理上。

2、分权管理缺点：⑴部门以牺牲整体利益为代价实现自身利益⑵部门之间产生相互摩擦⑶恶性竞争等问题。

3、一套完整的责任会计制度通常包括以下几项具体内容：⑴划分责任中心；⑵规定权责范围；⑶确定责任目标；⑷建立责任核算系统；⑸编制责任报告；⑹考评工作业绩。

⑺建立企业内部转移价格和内部结算制度；二、责任会计设计的目的通过设计一套行之有效的企业内部责任会计制度，可达到以下目的：1．设置责任主体，落实经营责任；2．编制责任预算，分解经营目标；3．完善责任核算，监控责任实施；4．编制责任报告，考核责任业绩，揭示经验教训。

三、责任会计设计的原则在设计责任会计制度时，应遵循以下几个基本原则：(一) 责任主体原则使各级管理部门在充分享有经营决策权的同时，也对其经营管理的有效性承担相应的经济责任。

按各级管理部门设置相应的责任中心建立责任会计的核算(二) 可控性原则对各责任中心的业绩考核与评价，必须以责任中心自身能够控制为原则。

如果一个责任中心，自身不能有效地控制其可实现的收入或发生的费用，也就很难合理地反映其实际工作业绩，从而也无法做出相应的评价与奖惩。

(三)目标一致原则当经营决策权授予各级管理部门时，实际上就是将企业的整体目标分解成各责任中心的具体目标。

必须始终注意与企业的整体目标保持一致，避免因片面追求局部利益而损害整体利益。

(四) 激励原则要求对各责任中心的责任目标、责任预算的确定相对合理。

它包括两个方面，一是目标合理、切实可行，目标过高，会挫伤员工的工作积极性，反之，也不利于企业的整体目标；二是经过努力完成目标后所得到的奖励与所付出的努力相适应。

(五) 反馈原则只有及时、准确地反馈生产经营中的各种相关信息，才能有效实施管理控制。

责任会计制度的设计必须保证以下两个信息反馈渠道的畅通：一是信息向各责任中心的反馈，使其能够及时了解预算的执行情况，以便采取有效措施调整偏离目标或预算的差异；二是向责任中心的上级反馈，以便上级管理部门做出适当反应。

(六)重要性原则注意在全面中突出重点，注意成本效益性。

四、责任会计的实施条件与设计程序(一)责任会计实施的条件好的企业责任会计制度的必备条件主要有：1、明确各责任中心的性质。

各责任中心按其从事业务的性质和授权范围的大小，可分为①收入中心、②成本费用中心、③利润中心和④投资中心四种形式。

由于各责任中心承担的责任不同，必须首先明确各责任中心责任的性质，才能相应地确定其核算内容。

2、建立责任会计核算的业务手续制度。

由于核算目的的不同，财务会计核算的数据及其产生这些数据的业务手续很难同时满足责任会计核算的要求，因此，企业必须根据管理会计原理和自身责任会计核算的要求，建立相应的业务手续制度，包括原始凭证凭证的格式、填制方法及其传递程序等。

3、建立企业内部转移价格制度。

企业内部转移价格的确定直接涉及到与其相关的各责任中心的利益，因此，企业在制订内部转移价格时必须根据各种产品或劳务的具体情况，将其确定得科学、合理，使之无可争议，为内部结算、考核打好基础。

4、建立企业内部结算制度。

只有建立以内部转移价格为基础的内部结算制度，才能及时、准确地反映各责任中心之间的相互联系和责任关系。

内部结算制度的形式有多种：①内部转让通知单、②内部托收承付结算方式、③内部货币结算方式、④内部银行支票方式等。

(二)责任会计设计的一般程序1、设置责任中心，并为各责任中心制订责任预算，确定其责任目标；2、根据整个企业的生产经营特点，结合财务会计核算体系，确立责任会计核算模式，准确地核算各责任中心的经营业绩；3、建立各个责任中心的考核指标体系，评价各责任中心经济责任的履行情况；4、设计一个与责任目标、责任核算和考核指标相一致的责任报告体系，全面考核、评价责任中心的经营业绩。

第二节责任中心的设计一、责任中心设置的原则责任中心基本特征是：责、权、利相统一划分责任中心的目的是：为了调动企业的一切积极因素，使各中心在其职责范围内努力工作，为实现企业的总体目标创造有利条件。

设置责任中心是实施责任会计的首要问题。

责任中心的设置必须遵循以下几个基本原则：(一)与企业的组织机构相适应责任会计设置，一方面必须与企业的组织机构相适应。

另一方面必须对企业原有的组织机构作通盘研究，统筹设计，根据责任会计的要求进行适当调整，将责任会计管理与企业管理的其他形式有机结合。

(二)能够划清责任单独核算为保证责任中心经营管理责任的有效实施，企业的各个责任中心就必须单独核算。

而只有以划清各责任中心的责任范围为前提，才能对责任中心进行单独核算。

(三)使责权利紧密结合在责、权、利三者中，责是核心，权是尽责的必要条件，利是履行责任的内在动力它要求企业对责任中心的管理：⑴让责任中心拥有与企业总体管理目标相协调，并且与其职能责任相适应的经营决策权；⑵使其承担与其经营决策权相适应的经济责任；⑶建立与其责任相配套的利益机制二、责任中心的设置按授权范围和责任范围的不同，责任中心可以设置成收入中心、成本费用中心、利润中心、投资中心四种形式。

(一)收入中心的设计1．收入中心的目标。

⑴收入中心的特点：①所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收人中心只考核其收入实现情况。

②在收入中心里，不需要考虑产品的生产或购买成本，而只需考虑如何在企业确定的售价范围内更多地推销产品，更大范围地占领市场。

③至于销售费用，虽然也需考核，但可以相对简化，只需根据弹性预算方法确定其固定费用和变动费用的销售收入百分比即可⑵常见的收入中心：创造收入的部门，如企业的销售部门等。

2．收人中心的控制要求。

企业对收入中心的控制主要有以下三个方面：(1)销售目标的实现。

其控制措施是：①检查各收入中心的分目标与企业的整体销售目标是否协调一致；②检查各收人中心是否为实现其销售分目标制订了切实可行的推销措施。

(2)销售款的回笼。

其控制措施是：①检查各收人中心对销售款的回收是否建立了完善的控制制度；②对销售款的回收是否列入了各收人中心的考核范围；③收入中心与财务部门是否建立了有效的联系制度，能够及时了解销售款的回收情况。

(3)坏账损失的发生。

其控制措施是：①检查除交款提货业务以外的每项销售业务，都是否签订了销售合同，并在合同中明确了付款责任；②在非交款提货销售业务中，对客户的信用情况、财务状况等是否有充分的了解。

3．收入中心的考核指标。

同收入中心的控制一样，对收人中心的考核也包括三个方面的指标：(1)销售收入目标完成百分比。

(2)销售款回收平均天数。

(3)坏账损失发生率。

(二)成本费用中心的设计1、成本费用中心的特点：成本费用中心没有经营权和销售权，因而对其只衡量成本费用，不衡量收益。

2、成本费用中心的分类：⑴标准成本中心和费用中心。

⑵标准成本中心①特点：投入量与产出量有密切关系，可通过标准成本或弹性预算加以控制。

②标准成本中心的成本实例如产品成本中的直接材料、直接人工、制造费用等。

⑶费用中心①特点：投入量与产出量没有直接关系，它是以控制管理费用为主的责任中心②费用中心的主要费用：一般是指由部门经理决定其费用发生数额的管理部门，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目的管理。

3、成本费用中心的目标⑴是经过确定的责任成本。

责任成本是责任中心当期发生的各项可控成本之和。

所谓可控成本是指责任中心自身能够控制的各种耗费。

⑵可控成本一般应具备如下三个条件：①责任中心能够通过一定方式了解将要发生的成本；②责任中心能够对发生的成本进行计量；③责任中心能够通过自身的行为对成本加以调节和控制。

⑶可控性的相对性成本的可控与不可控与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小具有直接关系。

管理层次越高，可控的成本就越多。

3、成本费用中心的考核。

对成本费用中心的考核是目标成本的完成情况，包括目标成本节约额和目标成本节约率。

其计算公式为：目标成本节约额=目标责任成本－实际责任成本(三)利润中心的设计1．利润中心的特点：对利润负责的中心，它的责任目标是利润，因此，它既要对收入负责，同时也要对成本费用负责。

2、利润中心的例子：一般是指有产品或劳务生产经营决策权的部门。

如分厂、分公司等。

3、利润中心的考核。

（重要知识点）(1)考核利润中心的主要指标是利润。

利润指标的表现形式包括毛利、贡献毛益、营业利润三种形式。

⑵毛利。

①毛利等于销售净额与销售成本之差。

②在采用这一指标时，应注意由毛利的增加所引起的营业费用不适度增加，从而导(2)贡献毛益。

（实际上最好的考核指标）①贡献毛益是毛利额减去直接费用后的差额（定义计算出来的贡献毛益与以前大家学习的不一致，这里的说法是错误的）。

②贡献毛益有三个优势：Ⅰ、将各部门可以影响和控制的一部分营业费用(直接费用)记入各部门，保持了利润中心目标与企业整体目标的一致。

Ⅱ、贡献毛益指标更好地体现了可控性原则，Ⅲ、采用贡献毛益指标有利于企业最高层管理者的决策，即当一个部门亏损时，只要它能创造贡献毛益，在没有其他更佳方案的前提下，就应保留。

(3)营业利润。

（本教材认为他最好）间接费用对各部门的分配，应根据企业的具体情况，有公平合理的基础，这是保证营业利润可控及保护各部门工作积极性的关键。

(四)投资中心的设计1、投资中心的特点：对投资人投资负责的责任中心，其特点是既要对自身的收入、成本费用和利润负责，又要对投资人的投资效果负责。

2、它与利润中心的区别在于：⑴利润中心没有投资决策权（主要区别）。

投资中心在所有的责任中心中处于最高层次。

⑵在组织形式上，收入中心、成本费用中心基本上不是独立法人，利润中心可以是也可以不是独立法人，但投资中心一般都是独立法人。

3、常见的利润中心：集团公司下的分公司、子公司一般都是投资中心。

45、投资中心的考核。

（重要知识点）(1)对投资中心的考核，除了营业利润外，还有投资报酬率和剩余收益两个指标。

⑵投资报酬率。

①计算公式为：为便于分析，投资报酬率还可扩展为：投资报酬率＝销售利润率×投资周转率投资周转率＝销售收入÷资金占用额②投资报酬率主要有以下两个方面的作用（优点）：Ⅰ、它考虑了投资规模，可用于不同投资中心、不同时期的比较；Ⅱ、它可以用于扩充业务的投资决策。