诺基亚的内部薪酬体系
研发人员的薪酬体系设计
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
研发高层的绩效目标
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
项目团队
资源部门
个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
●课程大纲
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
平衡计分卡的方法
鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
●培训收益
分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
诺基亚的内部薪酬体系
欢迎阅读诺基亚的内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”确性。
提倡，交谈，项目，更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工欢迎阅读巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化诺基亚是一家全球知名的通信技术公司，其企业文化在业界享有盛誉。
诺基亚的企业文化以“创新、卓越、合作、责任”为核心价值观，旨在推动公司的发展和员工的成长。
1. 创新：诺基亚一直以来都致力于创新，不断推动通信技术的发展。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，鼓励团队合作和跨部门合作，以推动创新的发展。
诺基亚鼓励员工参与各种创新项目，并提供必要的资源和支持。
2. 卓越：诺基亚追求卓越，致力于提供高质量的产品和服务。
公司注重品质管理和过程改进，通过不断优化流程和提高效率，确保产品和服务的卓越性。
诺基亚设有严格的质量控制标准和流程，以确保产品的可靠性和稳定性。
3. 合作：诺基亚倡导团队合作和跨部门合作。
公司鼓励员工之间的合作和知识共享，以促进创新和效率。
诺基亚建立了跨部门的合作机制和团队，以解决复杂问题和推动项目的成功实施。
4. 责任：诺基亚注重企业社会责任，积极参与社会公益事业。
公司致力于可持续发展，推动绿色环保和社会公正。
诺基亚鼓励员工参与社区服务和环保活动，以回馈社会并提升企业形象。
诺基亚的企业文化贯穿于公司的各个方面，从员工招聘、培训、绩效评估到公司治理和业务决策，都体现了诺基亚的核心价值观。
公司通过各种内部活动和培训课程，加强员工对企业文化的理解和认同，并鼓励员工积极践行企业文化。
在诺基亚，员工被视为公司最宝贵的资产，公司提供良好的工作环境和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
诺基亚注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会，以激励员工实现自身的职业目标。
总结起来，诺基亚的企业文化以创新、卓越、合作和责任为核心价值观，通过鼓励员工的创新思维、追求卓越品质、促进团队合作和践行社会责任，推动公司的发展和员工的成长。
诺基亚的企业文化不仅是公司的灵魂，也是公司成功的重要因素之一。
诺基亚企业战略管理
一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
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组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
诺基亚福利政策
诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。
在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。
中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。
在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。
其中，诺基亚是一个非常重要的角色。
20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化一、引言诺基亚是一家全球领先的通信和信息技术公司，致力于为人们创造连接的未来。
作为一家具有悠久历史的企业，诺基亚一直注重企业文化的建设与传承。
本文将详细介绍诺基亚企业文化的核心价值观、组织结构和员工培养等方面。
二、核心价值观1. 创新：诺基亚一直以来都将创新视为核心驱动力，鼓励员工勇于尝试新的思路和方法，以推动技术和业务的发展。
公司鼓励员工提出创新的想法，并提供相应的资源和支持，以促进产品和服务的不断改进。
2. 卓越：诺基亚始终追求卓越，致力于为客户提供优质的产品和服务。
公司鼓励员工追求卓越，并通过培训和奖励机制激励员工不断提升自己的能力和业绩。
3. 合作：诺基亚强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的协作和知识共享。
公司提供了开放的工作环境和交流平台，以促进团队合作和创新的发展。
4. 可持续发展：诺基亚致力于在商业运营中实现可持续发展，注重环境保护和社会责任。
公司鼓励员工关注环境问题，并通过技术创新和社会项目参与来推动可持续发展的实现。
三、组织结构1. 高层领导团队：诺基亚设有高层领导团队，负责制定公司的战略和决策。
高层领导团队由经验丰富的行业专家组成，他们具有深厚的专业知识和领导能力。
2. 业务部门：诺基亚的业务部门负责具体的产品研发、市场推广和销售等工作。
各个业务部门之间密切合作，共同推动公司的业务发展。
3. 跨部门团队：诺基亚鼓励跨部门团队的合作，以促进不同部门之间的协同工作。
跨部门团队由不同部门的员工组成，共同解决复杂的问题和挑战。
四、员工培养1. 培训计划：诺基亚提供全面的员工培训计划，涵盖技术、管理和领导力等方面。
公司鼓励员工参与培训，并提供相应的资源和支持。
2. 职业发展：诺基亚重视员工的职业发展，提供广阔的晋升机会和发展路径。
公司鼓励员工制定个人发展计划，并提供导师制度和职业咨询服务，帮助员工实现职业目标。
3. 奖励机制：诺基亚设有丰富的奖励机制，包括薪酬激励、绩效奖金和股权激励等。
薪酬制度
薪酬制度薪酬制度(Compensation System)薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
它们的主要特点是对岗不对人。
岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。
因此必须作出相应的调整。
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。
工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。
绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。
有时候，绩效工资的使用会影响暂时性绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。
其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。
第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化诺基亚是一家全球知名的通信技术公司，致力于为人们创造连接世界的可能性。
作为一家拥有悠久历史的企业，诺基亚一直以来注重企业文化的建设和推广。
企业文化是指组织内部共同遵守的价值观、行为准则和工作方式，它对于一个企业的发展和成功至关重要。
下面将详细介绍诺基亚企业文化的核心价值观、行为准则以及其在组织内部的具体体现。
核心价值观：1. 创新：诺基亚一直以来都注重创新，鼓励员工提供新的想法和解决方案，推动技术的不断进步和创新。
公司鼓励员工参与创新项目，提供良好的创新环境和资源支持，以实现更好的产品和服务。
2. 卓越：诺基亚追求卓越，致力于提供高质量的产品和服务。
公司鼓励员工不断学习和进步，通过培训和专业发展计划提升员工的技能和能力，以实现卓越的绩效和客户满意度。
3. 合作：诺基亚鼓励团队合作，强调团队的力量和合作精神。
公司倡导开放的沟通和协作，鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。
4. 可持续发展：诺基亚致力于可持续发展，注重环境保护和社会责任。
公司积极推动节能减排和资源回收利用，同时关注员工福利和社区发展。
行为准则：1. 诚信：诺基亚要求员工遵守诚信原则，保持诚实、正直和透明的行为。
员工应该遵守法律法规和公司的规章制度，不得从事任何违法违规的行为。
2. 尊重：诺基亚倡导员工之间的互相尊重和包容，不论种族、性别、宗教或其他身份特征，每个员工都应该受到平等和公正的对待。
3. 客户导向：诺基亚强调客户导向，要求员工始终关注客户需求，提供优质的产品和服务。
员工应该倾听客户的意见和反馈，不断改进产品和服务质量。
4. 创新精神：诺基亚鼓励员工具备创新精神，不断追求卓越和创新。
员工应该勇于尝试新的想法和方法，不断改进工作流程和业务模式。
在诺基亚组织内部，企业文化的体现可以从以下几个方面来看：1. 员工培训和发展：诺基亚注重员工的培训和发展，提供各种培训机会和专业发展计划，帮助员工提升技能和能力。
公司还鼓励员工参与创新项目和团队合作，激发员工的创造力和合作精神。
诺基亚集团的发展之路
诺基亚集团的发展之路引言：故事的开始是1865年,当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦Fredich Idestam的工程师在Fredrik Idestam 芬兰西南部坦佩雷市附近湍急的河流岸边创建了一家纸浆厂.几年以后,他创建了第二家工厂－－在诺基亚的命名地：Nokianvirta河岸.Nokianvirta河是以一种有着黑色皮毛的貂鼠而命名的,这种貂鼠在当地被称作Nokia.随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量急剧增加,工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响.艾德斯坦还建立了一个国际销售网,使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国.1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处, 中国成为诺基亚的重要的长期贸易伙伴.诺基亚一直致力于通过丰富中国老百姓的移动通讯生活并给用户带去商业机会,诺基亚在中国在开创移动信息时代方面发挥了重要的作用.今日的诺基亚,是中国移动通讯市场主要的移动和网络设备供应商.诺基亚相信,移动信息社会的精彩时刻正在到来.“携手同行共创未来”是我们不变的承诺.本文章用了管理咨询基本思考方法的80-20法则和基本方法之五种力量模型来分析诺基亚的这样优秀的企业的优秀和不足之处,深入探讨研究它的亮点与暗点,并提出了相关的解决政策,这样更利于诺基亚集团的发展.管理咨询基本思考方法之诺基亚的80-20法则当代管理大师肯·布兰查德在其着作一分钟经理中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树.造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工.”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题.如果没有解决好这个问题,薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战.然而诺基亚认识到了这个问题.巴雷特法则Pareto’s law又称80-20法则,它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象,比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效.根据前者,营销界衍生出一套大客户管理Key Customer Management 营销管理理论与方法.而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理Key Staff Management的产生.诺基亚从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中,其薪酬比较率为；而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为；到了7级员工,这个数字提高到了.也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高.这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工.这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征,级别越高的员工,其薪酬就越有行业竞争力,让高层人员的稳定性有了较好保证,有效避免了企业高层动荡带来的伤害,使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性.而这对于企业的持续发展来说,是至关重要的.“以人为本”,诺基亚不但这样说了,也的确这样做了.这套兼具理性与感性的薪酬体系,就是诺基亚文化的一次完美表现.它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然,严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.基本分析方法之五种力量模型一：现有企业的竞争强度分析：1、诺基亚的力量:品牌力量带来的是用户的认同,在更新换代越来越快的移动通讯市场上,抓住老用户有时候比拓展新用户还重要.在全球9亿3千万用户中,有3亿人选择了诺基亚,诺基亚公司的调查显示,超过80%的用户在替换时选择诺基亚,这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些.”他们甚至预计到市场占有率将达到55%,事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额.2、产品差异：现在,诺基亚在高端及低端市场上均确立了自己的优势,且在中端领域的表现也可圈可点.对于那些希望接触到最尖端技术的买家,诺基亚推出了单价为750美元的至尊N95,这款内置有网络浏览器、音乐播放器以及全球定位通讯接收器,可连接Wi-Fi网络及通常的移动网络. 而在低端领域,诺基亚的每一款入门级也均可令低收入者享受到第一次移动通讯的乐趣.例如单价为45美元的诺基亚1200,这款的待机时长超过2周,机身顶端还设有手电筒,用户只需按一个键就能将其启动,在黑暗环境下使用非常方便.诺基亚的细分产品,全线覆盖、紧盯两级.从高端到低端,全线覆盖所有细分市场,提高市场份额,防止对手从某一细分市场切入,重点盯住“两级”是高端智能产品用户和年轻人为主的时尚实惠型用户.3、战略成本分析：行业属于消费电子行业,当有消费热点出现时容易产生相应的热销,如当年的摄像头、Mp3等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺,同时价格飞涨,很多企业甚至因此而停产或者减少计划,很多国产就是受害者.而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响,它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢起决定性作用的还是采购量的大小,诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部的零部件;国内的产量总和翻几番恐怕也难以匹敌,并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒.采购价格是成本中最重要的部分,与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本,而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度.中低价格求份额,高价创利润树品牌.通过将市场价格中线大幅度下移,阻碍其他低价品牌“农村包围城市”的营销策略,难以撬开市场缝隙.4、渠道：“直供＋FD”通路模式.优点：渠道覆盖面宽,向下延伸效果显着,各层市场目标零售店的占有率、主推率较高.5、推广.统一推广,规模宣传.二．潜在进入者分析：1．独特的产品差异：诺基亚的渠道建设基本完备,但电子产品市场受技术发展和消费观念变动的影响,竞争非常激烈,市场变化快速而且剧烈,诺基亚受此影响较大.因此诺基亚应极力利用和整合各种资源,增加自身优势降低生产和渠道上的成本,清楚认识本身的优劣特点,针对性的做出回应,主动发挥强势竞争资本,避免在弱项上的盲目跟风.2.规模经济：中国不仅是全球最大的市场,也是的全球生产基地和研发网络的重要组成部分.在中国,设有两大生产基地分别位于北京和东莞、10个研发机构,拥有超过2000名研发人员包括通信公司. 凭借其端到端解决方案的独特优势,从2004年到2008年,连续五年领跑中国市场.2005年,中国成为全球最大的单一市场.2007年,大中华区成为全球最大的多媒体市场.是最受中国消费者欢迎的品牌.目前,在中国已有超过亿用户每天使用.从2000年到2008年,累计出口总额达到304亿欧元.2008年,在大中国区的销量达到7130万部,继续保持在中国市场的领先地位.在中国,专注于不断提升本地用户的沟通体验,并帮助他们创建崭新的分享方式.还以青少年教育与发展以及环境保护为切入点,积极发起和参与各种长期的可持续性公益项目,致力于成为中国最优秀的企业公民之一.三、供应商的讨价还价能力：供应物对企业成功的重要性：诺基亚在加大投入研发的同时,不得不削弱具体部件的生产的规模,所以产品的价格受部件供应商的制约较大,尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时,诺基亚掌握不了主动议价权,产品的成本往往受制于此,比如卡尔蔡司镜头.四、买方的讨价还价能力：买方产品成本：诺基亚的购买人群,经销商通常不易判断新技术的价格周期,为降低风险,通常会形成一体同盟,争取更低的价格,但由于技术上的先进性,诺基亚受此制约性并不大.高层的销售者通常需求更高端更新颖的技术,然而这使得高端产品要求不断被研发,使之高端产品成本也会上升.低端消费者也更宁愿会更低的价钱去购买更为合意的产品.五．替代品的威胁：客户对替代品的使用倾向：随着iPhone的崛起,似乎一夜之间诺基亚的优势反而成为了沉重的负担.显然,没有人能够想象诺基亚像苹果一样只销售一款产品,不过更糟的是,似乎没有人相信它能开发出iPhone.以至于外界宁愿寄望于它去收购Palm.iPhone和黑莓是完全不同类型的对手.它们不求规模效应,不以设计为唯一卖点,它们可以说是以某个高利润的细分市场精心打造的移动服务提供商,无论黑莓的邮件推送系统,还是iPhone的网络应用商店,都拥有着良好的后续盈利能力,且不易被替代.诺基亚对此并非缺乏重视,但似乎不得其法.其Ovi已经推出两年时间,至今效果不彰,苹果App Store在运行一年内的下载量就突破了15亿已经与之形成鲜明对比.一个严重的问题是,操作平台是个具有马太效应的产品：因为第三方开发者只能把精力投向于最能帮助他赚钱的平台,而iPhone的商店已经呈现出这种态势.这让产品型号复杂、标准不一的诺基亚难以追逐.结论：诺基亚的未来发展之路1.诺基亚系统的发展：诺基亚未来的发展,不仅不能看到目前仅有的科学技术,还应该继续加强科技创新.随着消费者对功能的需求越来越高,诺基亚的老化的Symbian系统已经有点让人感觉到落后了.诺基亚应该在不会放弃Symbian系统,同时继续发展Maemo系统.2.诺基亚市场的分层发展：未来的走向是诺基亚应该要富情境建模、新用户界面、高性能移动平台以及认知无线电将会是诺基亚重点研究的四个领域.通过自己的互联网门户OVI商店建立起来由运行商+开发者+框架提供商诺基亚+用户共同形成的“良好的操作系统生态坏境”.以前的诺基亚是专心做的,以后的诺基亚希望自己是一个互联网提供商角色,不仅提供移动终端,同样提供移动服务.总体来说是Symbian全线退出高端智能产品；由Maemo替代；Symbian系统收缩产品线至2000元以下中低端市场.3.诺基亚的成本发展：诺基亚应该与更多开发商共利共赢,进一步降低成本,打败敌手.4.诺基亚的设计发展：诺基亚的设计师们不仅要设计外观样式,还要研究新的人机交互方式和使用方式,以便人们更轻松、更直观地使用.他们的研究和想法能够让以崭新的方式融入到我们的日常生活当中.与生活方式完美融合——工作、娱乐的方式和居住地.与众不同——注重细节,让的外观赏心悦目,让用成为一种乐趣.为不同的人们量身定做——人们可以选择一款与自己的生活方式最相符的.。
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化一、引言诺基亚是一家享誉全球的跨国通信和信息技术公司，总部位于芬兰。
作为全球率先的网络设备供应商，诺基亚向来以来都以其独特的企业文化而闻名。
本文将详细介绍诺基亚企业文化的关键特点，包括其核心价值观、组织结构、沟通方式和员工培养等方面。
二、核心价值观1. 创新：诺基亚秉持着“Connecting People”（连接人们）的使命，致力于通过创新的技术和解决方案来改善人们的生活和工作。
公司鼓励员工不断创新和追求卓越，以满足客户不断变化的需求。
2. 可持续性：诺基亚致力于可持续发展，通过提供高质量的产品和服务，以及关注环境、社会和公司管理等方面的责任，为未来创造价值。
3. 合作：诺基亚强调团队合作和火伴关系的重要性。
公司鼓励员工之间的合作和知识共享，以实现共同的目标。
4. 客户导向：诺基亚始终将客户放在首位，致力于为客户提供最佳的解决方案和服务。
公司注重倾听客户的需求，并不断改进以满足客户的期望。
三、组织结构1. 领导层：诺基亚拥有一支经验丰富且富有远见的领导团队，他们负责制定公司的战略方向并监督实施。
领导层注重员工的发展和激励，以及与各个部门之间的协作。
2. 业务部门：诺基亚的业务部门根据不同的产品线或者服务领域进行划分，包括网络基础设施、云服务、软件和硬件等。
每一个部门都有专业的团队负责研发、生产和销售相关产品或者服务。
3. 矩阵组织：诺基亚采用矩阵组织结构，以促进跨部门的合作和协作。
这种结构使得不同部门之间可以更好地共享资源和知识，并更快地响应市场变化。
四、沟通方式1. 内部沟通：诺基亚非常重视内部沟通，公司通过定期举行会议、内部论坛和团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和合作。
此外，诺基亚还使用内部社交平台和在线协作工具，方便员工进行信息共享和合作。
2. 外部沟通：诺基亚积极与客户、合作火伴和社会各界进行沟通。
公司通过各种渠道，如社交媒体、新闻发布会和行业展览等，向外界传递公司的价值观和成就。
SF员工手册
一线销售团队工作手册北京外企人力资源服务有限公司(公司内部资料）2007年11月1日第四版目录第一章：总则欢迎加入一线销售团队诺基亚-全球移动通信的领导者诺基亚在中国-携手同行，共创未来诺基亚的价值观诺基亚的行为准则第二章：雇用制度2。
1 聘用管理2.1。
1 录用条件2.1.2入职程序2.1.3 入职资料2。
1。
4 保密协议2.1.5 试用期2。
1。
6 工作时间2。
2 离职管理第三章：薪酬福利制度3.1 薪酬制度3.1.1 员工工资3。
1.2 工资发放时间3。
1。
3 工资调整3.1.4 个人所得税3。
2 福利制度3。
2。
1 社会统筹保险3。
2.2 商业保险3.2.3 假期管理制度3.2。
4 服务年资奖第四章：员工纪律4.1 公司纪律与行政处分4.2 行政处分等级及程序4。
3 违纪行为事例4.4 公司物品的损失与赔偿第五章:沟通体系5。
1 沟通体系第六章:常用系统介绍6。
1 Fastrac系统6。
2 一线销售团队管理系统附件一：工作能力考核附件二: 国内出差管理制度（公司内部资料）第一章：总则欢迎加入一线销售团队首先，欢迎加盟一线销售团队。
在您新任职之际，我们希望您能充分发挥才智，并衷心祝愿您工作愉快！新入职伊始，您首要的任务是尽快了解您的工作职责及有关要求。
我们特意为您准备了《一线销售团队工作手册》。
希望您可以藉此对诺基亚公司背景, 产品知识, 雇用的相关信息, 各项薪酬福利待遇及有关规章制度有充分的了解。
如有任何疑问,欢迎您向直属主管/经理或人力资源部门提出咨询.诺基亚简介诺基亚—全球移动通信的领导者诺基亚是移动通信的全球领先者,推动着融合互联网及通讯行业的转型和发展。
诺基亚提供丰富的移动终端产品系列，并籍此为人们提供音乐、导航、视频、电视、影像、游戏及移动商务体验.诺基亚还为通讯网络提供设备、解决方案和服务。
诺基亚在<财富>杂志评选的全球500强企业中位列前茅，股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地.诺基亚在中国—携手同行，共创未来秉承“携手同行，共创未来”的宗旨，诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道路,并致力于成为最佳的合作伙伴。
诺基亚员工保险福利讲解
如无法通过协商解决纠纷，诺基亚员工可以寻求法律援助 ，咨询律师或法律顾问，了解自己的权益和维权途径。
提交诉讼
如必要，诺基亚员工可以向法院提起诉讼，维护自己的合 法权益。在此过程中，诺基亚公司也会积极配合并提供必 要的支持和协助。
如何了解更多关于保险福利的资讯？
1 2
参加公司培训
诺基亚公司会定期组织员工培训，其中包括保险 福利方面的培训，帮助员工了解相关政策和制度 。
查阅公司内部资料
诺基亚员工可以通过公司内部网站或资料库查阅 保险福利相关的政策、制度、通知等信息。
3
咨询人力资源部门
如有疑问或需求，诺基亚员工可以向公司人力资 源部门咨询，了解更多关于保险福利的资讯和帮 助。
THANK YOU
诺基亚员工保险福利讲解
• 诺基亚员工保险福利政策概述 • 诺基亚员工保险福利种类 • 诺基亚员工福利制度 • 诺基亚员工保险福利申请与报销流
程 • 诺基亚员工保险福利常见问题解答
01
诺基亚员工保险福利政策概述
保险福利政策的目的和意义
保障员工福利
促进企业可持续发展
通过提供全面的保险福利，保障员工 的健康、安全和家庭生活，提高员工 的工作积极性和满意度。
探亲假
对于外地的员工，公司给予一定 天数的探亲假，方便员工回家探
亲。
04
诺基亚员工保险福利申请与报销流程
保险福利申请流程
确定保险需求
员工需明确所需保险类型及保 障范围，如医疗保险、寿险、
意外险等。
填写申请表格
员工需填写完整的保险申请表 格，包括投保人、被保险人信 息，以及所需保险类型和保额 等。
03
诺基亚员工福利制度
员工培训福利
人力资源考试试题（完整版）
⼈⼒资源考试试题（完整版）1、⼈的⾃然属性和社会属性综合体现是指⼈的（C）A操作能⼒B劳动能⼒C管理能⼒D执⾏能⼒2、各项⼈⼒资源管理实践提供⽅法与⼿段，起着⽀持作⽤的是（D）A职务分析B绩效管理C薪酬管理D员⼯评估3、采⽤成本领先战略的企业适合采取（A）A诱引型⼈⼒资源战略B投资型或参与性⼈⼒资源战略C激励性⼈⼒资源战略D发展型⼈⼒资源战略4、⼈⼒资源的根本特性是（C）A再⽣性B资本性C能动性D社会性5、⼈⼒资本的实质内涵是（B）A劳动者的体能B劳动者的职能C劳动者的知识D劳动者的技能6、双因素理论中的双因素指的是（D）A⼈和物的因素B信息与环境C⾃然因素和社会因素D保健因素与激励因素7、下列哪个不是⼯作⽇志法的优点（B）A收集的信息可靠性⽐较⾼B可⽤于多⽤途的⼯作分析C可以作为了解⼯作内容的补充D适合对⾼⽔平⼯作进⾏分析8、不适⽤于包含思维性较多的复杂活动及不确定性，变化较多的⼯作是哪种⼯作分析法（A）A观察法B访谈法C问卷调查法D⼯作⽇志法9、下列关于观察法说法不确定的是（A）A观察法是⼀种新兴的职位分析⽅法B要求⼯作应相对稳定C不适⽤于脑⼒劳动为主的⼯作D要求观察者有⾜够的实际操作经验10、访谈法是⼯作分析⽅法⼀种，访谈的主要内容中最为核⼼的是（C）A⼯作⽬标B⼯作内容C⼯作的性质和范围D⼯作环境1、员⼯培训有利于改善企业的⼯作质量，其中⼯作质量不包括（ A ）A员⼯质量 B 过程质量 C 产品质量 D 客户服务质量2、培训效果评估的四个层次中,衡量内容是受训者在培训前后，在知识、技能及态度的掌握⽅⾯有多⼤程度的提⾼的层次是（ B ）A ⾏为层B学习层 C 反应层 D 结果层3、根据激励对象的不同⽅⾯，⼀般可以把激励理论分为（D）A X 理论和Y理论B 需要层次论、双因素理论和后天需要理论C公平理论和期望理论D激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论4 俗话说“饥寒起盗⼼”，但古⼈云“廉者不受嗟来之⾷，志⼠不饮盗泉之⽔”，根据激励机制的有关原理，以下哪⼀项对这⼀俗语、格⾔所做的解释⽐较恰当（B）A 此俗语体现了马斯洛的需求层次理论，⽽格⾔与马斯洛的需求层次理论相侼B此俗语、格⾔均符合马斯洛的需求层次理论，只不过需求层次不同C 此俗语符合马斯洛的需求层次理论，⽽格⾔符合赫兹伯格的双因素理论D 此俗语符合期望理论，格⾔符合需求层次理论5、根据双因素理论，下列可激励员⼯的因素是（D）A ⼯资、成就、公司的政策、责任B 晋升、⼯作条件、良好的⼯作关系C成就，承认、良好的⼈际关系和成长D⼯作本⾝、成长、成就和责任6、绩效管理的着眼点在于（D）A ⼈员的招聘B 员⼯的培训C员⼯的晋升D个⼈业绩的提⾼和发展7、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（D）A 让顾客完全满意B 熟悉设备的使⽤和维护C 尽量节约时间D废品率不超过1%8、⾏为锚定法主要侧重考核（A）A要素指标 B 关键事件C⽬标完成 D ⼯作态度9、⽬前国内⼤部分企业的管理组织形式都采⽤（B）A 项⽬式组织形式B职能式组织形式C强矩阵式组织形式 D 随意组织形式10、从20 世纪60 年代到当今，企业发展的战略重点经历了⼀系列的变化，你认为下⾯的哪⼀项最准确的表征了变化历程（A）A效率—质量—创新—应变—信誉 B 质量—创新—效率—信誉—应变C信誉—创新—质量—效率—应变 D 质量—应变—效率—创新—信誉1、⼈⼒资源与其他资源最根本的区别是（D）A时效性B时代性C⽣物性D能动性2、下列哪项不是影响⼈⼒资源质量的因素（B）A遗传和其他先天因素B环境因素C营养因素D教育因素3、企业由传统⼈事管理向现代⼈⼒资源管理过渡时期是（B）A20世纪80年代中后期B20世纪90年代末⾄21世纪初C21世纪初⾄今D20世纪70年代⾄80年代4、以下描述体现⼈⼒资源管理将更注重以⼈为本的是（C）A⼈⼒资源管理部门要围绕开发员⼯能⼒、调动员⼯积极性等⽅⾯来开展好各项⼯作，实现⼈⼒资本价值的最⼤化B⼈才可以凭借其所拥有的⼈才资本拥有产权C⼈才本⼟化战略⽇益为更多的跨国公司所青睐D⼈⼒资本、⼈才资本成为计酬的主导因素5、根据马斯洛的需求层次理论，其中最低层次的需要是（A）A⽣理需要B安全需要C感情和归属需要D地位和收⼊尊重需要6、促使管理理论从“以⼈适应物”转向“以⼈为中⼼”的⼈性假设理论是（C）A经纪⼈假设B⾃我实现⼈假设C社会⼈假设D复杂⼈假设7、通过寻找⼈⼒资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知⼈⼒资源需求量的变化的⼈⼒资源需求预测⽅法是（C）A趋势外推法B⼈员⽐率法C回归分析法D转换⽐率8、对企业的⼈⼒资源供过于求的情况，不应采⽤的主要措施为（A）A提⾼⼯⼈的劳动⽣产率B⿎励员⼯提前退休C⿎励员⼯⾃谋职业D适当减少员⼯的⼯作时间，降低员⼯的⼯资⽔平9、下列关于职位问卷调查法的说法中正确的是（D）A调查样本量⽐较⼩B职系调查的⽤途⽐较专⼀化C调查的资源难以进⾏量化研究D调查的质量难以保证10、下列哪个不是⼯作分析的执⾏阶段（D）A收集⼯作的背景资料B设计调查⽅案C巧妙运⽤各种调查⽅法D有效的沟通⼈⼒资源管理考试题⽬分析——名词解释1、公⽂处理—P96给每位参加者发⼀套模拟⼯作的⽂件筐中的待处理材料，需要参加者对信息进⾏优化并在规定时间内对其做出反应2、⼯资—P160指⽤⼈单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接⽀付给本单位劳动者的劳动报酬，⼀般包括计时⼯资、计件⼯资、奖⾦、津贴和补贴、延长⼯作时间的⼯资报酬以及特殊情况下⽀付的⼯资等。
手机销售薪酬方案
一、方案背景随着科技的不断发展，手机市场日益繁荣，消费者对手机的需求量不断增长。
为了提高销售业绩，吸引和激励销售人才，特制定本手机销售薪酬方案。
二、薪酬体系1. 基本工资（1）销售员基本工资：每月3000元，含五险一金。
（2）销售主管基本工资：每月4000元，含五险一金。
2. 提成制度（1）销售员提成：1）销售额提成：根据销售额的不同，设定不同的提成比例，具体如下：- 销售额在1万以下：提成比例为5%；- 销售额在1万（含）-3万：提成比例为7%；- 销售额在3万（含）-5万：提成比例为8%；- 销售额在5万（含）-10万：提成比例为9%；- 销售额在10万（含）以上：提成比例为10%。
2）任务达成奖励：每月完成销售任务，可获得额外奖励，具体如下：- 完成月销售任务：奖励1000元；- 连续三个月完成月销售任务：奖励2000元；- 连续六个月完成月销售任务：奖励3000元。
（2）销售主管提成：1）团队销售额提成：根据团队销售额的不同，设定不同的提成比例，具体如下：- 团队销售额在50万以下：提成比例为1%；- 团队销售额在50万（含）-100万：提成比例为2%；- 团队销售额在100万（含）-200万：提成比例为3%；- 团队销售额在200万（含）以上：提成比例为4%。
2）团队任务达成奖励：与销售员相同。
3. 奖金制度（1）销售员奖金：1）优秀销售员：每月评选出1名优秀销售员，奖励1000元；2）最佳销售团队：每月评选出1个最佳销售团队，奖励团队1000元。
（2）销售主管奖金：1）优秀销售主管：每月评选出1名优秀销售主管，奖励2000元；2）最佳销售团队：每月评选出1个最佳销售团队，奖励团队2000元。
三、福利待遇1. 享有国家法定节假日、年假、婚假、产假等休假制度；2. 提供完善的培训体系，助力员工成长；3. 定期组织团建活动，增强团队凝聚力；4. 提供良好的工作环境，关爱员工身心健康。
四、实施与监督1. 本方案自发布之日起执行，如有未尽事宜，可根据实际情况进行调整；2. 公司人力资源部门负责薪酬方案的制定、实施与监督；3. 各部门负责人负责本部门员工薪酬的核算与发放；4. 员工如有疑问，可向人力资源部门咨询。
手机店薪资方案
信逹通讯工资方案一、工资构成：工资= 底薪+提成+全勤奖+现金奖+业绩之星奖金+完成任务奖二、各岗位工资标准：1、试用员工：底薪1700，基本任务毛利润3800元，超出毛利润3800-6800部分提5%，超出利润6800-10000部分提8%，10000以上的提10%；（未完成任务者，按完成金额5%）2、转正员工：底薪2000，基本任务毛利润6800，超出利润6800-10000部分提8%，超出利润10000-12000部分提10%，超出利润12000-15000提15%，15000以上提20%。
（未完成任务者，按完成金额5%）3、专职促销：底薪500，基本任务毛利润6800，超出利润6800-10000部分提10%，超出利润10000-12000部分提12%，超出利润12000-15000提15%，15000以上提20%。
（未完成任务者，按完成金额5%）三、各岗位没完成任务薪资：1、转正（试用）员工：没有完成基本任务者，实际底薪=基本底薪-（基本任务-当月完成任务）X20%，奖金不变。
2、专职促销：没有完成基本任务6800的，实际底薪=基本底薪-（基本任务-当月完成任务）X10%，奖金不变。
四、全勤奖：单月没请假、没迟到、没早退，自觉遵守公司安排时间上班，给于全勤奖100元，如有请假、迟到、早退者没有全勤奖，而且按公司相关制度扣除相应底薪与处罚。
五、现金奖：按当月现金奖发放制度。
六、业绩之星奖：当月毛利第一而且超过10000的奖励100元，当月毛利第二而且超过8000的奖励50元，如当月都没有超过10000的，8000以上最高毛利两位各奖励50元，总毛利连续四个月第一且超过10000的奖励400元，四个月一周期。
七、完成任务奖：按当月任务安排制度发放奖金。
八、年终奖，老员工福利补贴等奖金公司另行发放。
（所有福利根据一整年销售情况，以及公司利润情况发放）例如：小莉是试用员工基本工资1700元当月完成基本任务3800元，额外超出6000元。
【计划职能案例分析从计划管理角度分析】管理的计划职能案例分析题
【计划职能案例分析从计划管理角度分析】管理的计划职能案例分析题******大学*****学院管理学案例及分析院系**学院专业年级**班学生姓名**** 学号****** 指导教师*** **○ * 年*月计划职能案例分析从计划管理角度分析华为的成功经历华为近些年来逐渐成长为中国民营企业之首，在其发展的过程中，特别是在国际化的进程中，存在着独到的管理方法和管理策略。
华为目前已成为我国最大的民营企业之首，年业绩首次超越了爱立信，成为全球电信设备商之首。
目前拥有员工数约17万余人，总部位于深圳坂田。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
一．市场战略制定1目标：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
2定位：a华为公司企业和产品定位。
应该说华为从一开始就选择了一条比较艰难的企业和产品定位路线。
因为华为非常主张自主研发，投入高科技研发，很可能会血本无归。
但是华为仍然选择了挑战风险。
b华为公司的竞争市场的定位。
1989年前，我国的电信设备市场90%以上被外国企业所占据，当时华为就清醒地认识到，要在夹缝中生存，就必须建立自己的品牌。
这就要求企业在技术上必须占据优势。
所以华为在技术上主张突破，坚持自主研发也是理所当然的。
同时，华为深知国际国内市场的现状，发达国家看到的只是欧美的先进技术，华为作为发展中国家的企业，要进入发达国家的国际市场并不是一件容易的事。
于是华为选择了“先易后难，逐个突破”的竞争策略，首先，华为凭借低价优势，大举进军大的发展中国家，这能让华为规避那些发达中国家的高进入门榲的种种条件限制，而且国外的那些大型电信公司也很难在发展中国家与华为进行低价竞争。
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诺基亚的内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”
帮助员工明确工作目标
在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，他们认识到，要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效且拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto's law）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。
而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。
因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，是一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”
的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。