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重汽集团供应链金融业务营销的经验和感受2008-03-23 18:092008-01-06 16:16:50大中小标签：财经这个是我最近用过的一份培训资料，贴出来跟大家沟通一下。

分行领导安排我们部门为大家作一个关于供应链营销的培训，就我个人来说，感觉自己的经验和能力还没有达到能作培训的地步，所以，我还是愿意结合着在市中支行工作期间参与的重汽集团供应链金融业务营销的经历，以及总行贸易融资部有关供应链金融营销政策方面一些新规定，谈一下个人的一些感受，希望能对大家有所启发。

一、为什么我们应该作供应链业务在谈供应链金融之前，先作一个简单的铺垫，就是说一下我自己理解的为什么要做供应链业务。

有这么几个简单的原因：一是，就传统授信而言，我们可以提供的规模有限，对核心大客户产生不了足够的吸引力；而且，即便我们可以侥幸简单地通过传统授信方式打进去，所获得的综合收益是相对比较低一些的，以后的维持成本也会比较高。

所以，这种方式只适合于一个单位在初创时期快速地打下业务基础用，如果长期的、全面的依靠对大客户的传统授信来维持业务发展，那应当是比较吃力的。

二是，现在是市场经济时代，充满了竞争，这个竞争对于那些核心大客户而言也是免不了的。

他们要维持自己的市场地位，必然要精心的组织和安排自己的采购、生产、营销、销售、售后服务、财务管理、资金筹集、技术研发等等一系列复杂的工作环节，就需要精心组织和策划自己的物流、资金流和信息流。

作为我们中小银行来说，如果能够配合客户改善或者提升他们在上述环节和流程里的工作效果，使得他们在面对自己的竞争对手时能够取得更有利的竞争地位，那么，我们与他们的业务合作就会有一个相对坚实的基础。

大家都知道对中小客户授信综合收益较高，但是如果以传统授信方式介入中小客户，由于单个中小客户的风险相对于大客户而言较高一些，就需要占用我们较多的精力。

大家现在面临着较繁重的发展和同业竞争的压力，不进则退，好多人就是由于顾虑中小客户投入的人力成本过高、单产收益相对低，不利于完成任务，不得不忍痛暂时牺牲一下对中小客户的拓展。

那么，如果我们通过配合客户对上述工作环节或者流程进行改进,还有机会把我们的授信业务延伸到他的上下游环节的N，而且是以批发的方式介入这些N。

我们就有可能通过一些制度性的安排创造出一些新的业务模式——在风险控制上依托核心的1，而在收益获取上则直接依托上下游的N，这样可以同时兼顾风险控制和综合收益提高，鱼与熊掌可以兼得。

主要是以上这两点，就是我个人理解的作供应链业务的理由。

二、识别客户的核心需求前面我们谈到了，客户在市场竞争中，同样需要对于自己的采购、生产、营销、销售、售后服务、财务管理、资金筹集、技术研发等等一系列复杂的工作环节和自己的物流、资金流和信息流作出科学的精心安排。

对我们而言，这并不意味着我们需要面面俱到的去配合客户在上述各个环节和领域的所有需求，原因很简单：一是我们自己也是刚开始作这项业务，经验和能力都达不到；有一些环节和领域压根就不是我们力所能及的，在与客户、尤其是强势地位的大客户商谈业务合作时，我们更加不能弃长就短。

第二，在我们力所能及的一些领域和方面，客户的需求也是多种多样的，但是，我们一定要尽可能快和准地抓住客户的核心需求，只要抓住了主要矛盾，其他的次要矛盾就都不会再成为绊脚石。

第三，在与强势地位的大客户商谈业务合作时，对于营销重点的把握是非常重要的，具体地说就是那些处于强势地位的大客户可能给予我们的营销机会是有限的，当我们拿着这个方案向客户营销，尤其是首次向客户的高层营销时，必须是我们已经有足够的把握已经识别出了客户的核心需求，必须保证在重要框架方面一击成功。

否则，很可能空谈半天不着边际的套话，事后在客户那里得的印象分会比较低，这样，以后就很难再约见客户的高层了。

以下结合对重汽集团的营销具体地介绍一下识别客户的核心需求。

在2007年8月我们接触重汽之前，当时我们自己设想的与重汽的合作就是“传统授信+对下游经销商的先票后货”，这个主要是受了大连行作一汽马自达业务的启发。

等分行领导帯我们到了重汽，简单晤谈之后，就发现原来我们设想的有些简单了，当时我们做过双方的会议纪要，简单地概括就是：一是重汽对于青岛行原来那种简单的传统授信不感兴趣，准备退出；二是重汽提出了由于自身发展较快，而供应商的发展速度跟不上自身发展的速度，重汽牵头成立了担保公司，用于解决供应商的融资问题；三是重汽对于前期与中信银行合作的保兑仓业务也逐渐失去了兴趣；四是重汽为了培育和拓展自己的终端市场，准备与保险公司、银行和经销商合作，推出终端按揭贷款业务，用于支持终端销售。

这是8月22日的事情。

回到支行之后，在分行领导的要求下，我们就抓紧时间对与重汽的合作方重新作了梳理，当时的兴奋点还主要是对上游供应商融资，因为在风险控制方面能依托重汽担保公司，实际上就是一个变换了形式的保理业务，风险可控，而且还可以批量地叙作中小企业授信业务，本小利大。

为了考证这个事情，支行在9月份专门到鑫海担保公司拜访过，鑫海担保介绍了他们的业务模式，就是重汽集团的供应商在供货之后到货款回收之前有一个周期，大概是三个月以上，他们要求供应商把对重汽集团的应收帐款质押给他们作反担保，然后由他们出面以自身的信誉向银行提供保证担保。

实际上从这个里头就可以看出大企业都很聪明，帐算的很细——如果重汽集团只是配合银行作一个简单的保理，什么钱也赚不到。

换了这个方式，他们自己牵头成立的公司可以收担保费，有利可图。

而他们自己的风险在哪呢，几乎就是没有风险，因为他们要求供应商拿出对重汽集团自身的应收帐款作质押。

另外一方面，这本来就是应该付给人家供应商的钱，但是他们付的晚了，占用了供应商的资金，已经占了很大的便宜。

现在还出面帮助供应商融资，供应商还得感激重汽。

这样就是一举多得。

我们把业务合作方案的重心转到了上游供应商融资上头，又一次拜访了重汽，简要介绍了我们设想的业务合作方案，主要包括对上游供应商融资、对重汽集团本身和下属企业的传统授信、对重汽集团经销商的先票后货业务、对重汽集团终端按揭贷款（这个需要保险公司的配合，主要是重汽牵头来联系和谈判）。

当时重汽就我们的方案当场作了一些反馈和交流。

关于对上游供应商融资，重汽提出大部分都是中小企业，套用一般的银行评级模式可能难以通过银行的审批，希望银行方面能拓宽思路。

关于对经销商融资，重汽提出由于当前的市场行情较好，重汽已经没有动力再配合经销商解决资金问题；另外，重汽产品不是规格简单划一的大宗产品，客户的需求多种多样，对于一辆重卡而言，可能不同的客户针对轴距、马力、车厢、轮胎等要求都有区别，重汽必须得满足客户的不同需求，因此在某种程度上个性化订单的分量越来越重，这种特点就决定了重汽不能简单地把大量没有实际订单支撑的产品铺给经销商来增加经销商的经销难度。

关于终端按揭贷款，重汽提出当前保险公司承保确实有一定的难度，但是他们准备拿出自己的一个重要资源，就是重汽集团本身的保险业务来吸引保险公司介入，这一块每年的保费大概是四五千万，实际上出险概率很低，对保险公司诱惑很大。

这是在9月13日的事情。

这次谈完了之后，我们通过前后两次的高层交流，对于重汽集团的核心需求作了梳理，这才确认了终端按揭贷款业务的核心地位，也把工作重点和主攻目标放到了这一块业务模式的探讨和设计上头，并且下定决心要在这个领域取得突破。

以后的工作，主要就是围绕着这个核心需求展开的，期间经过了多次反复地与重汽集团沟通，反复修改业务方案和细节。

在这期间，分行也多次向总行有关领导汇报和沟通与重汽集团沿供应链展开全方位业务合作的问题，得到了总行领导的认可，并成功地争取到了总行领导在年底亲自带队走访重汽集团集团。

就在这次总行领导走访重汽期间，还有一个小插曲。

由于行程紧张，双方高层会谈时间安排的比较短，总共不到两个小时，其中与重汽集团董事长马纯济会谈了大概不到一个小时。

除了礼节性的一些客套之外，马董事长还抓紧时间谈了一个他的偶得的想法，就是当前西部大开发形势很好，在当前国家宏观调控的紧缩态势下，西部可能是受冲击相对小一些的，加上西部本来就落后空间大，因此重汽的产品在西部的一些区域性的重要城市里有很大的空间，他个人估算的是每个城市有至少500台的需求空间。

从这个里头我们可以发现，对重汽集团而言，什么最重要？没有别的，就是销售，销售到了如此重要的一个地步，以至于在如此高规格、而时间又如此短暂的一个会谈里面，重汽的董事长居然还可以谈一个他自称是偶然想到的念头，而这个偶然想到的东西，不是别的，就是重汽的销售问题。

回过头来我们也可以想一下，我们自己忙活了这么长的时间，也请动了总行领导的参与，为的是什么，也是销售。

这就是人同此心，心同此理。

三、了解客户、尤其是了解客户在其所属行业的竞争能力和发展空间，进而识别风险，以便我们在设计方案时能做到有的放矢地控制风险前面谈到了了解客户的核心需求，接下来，就是要结合这个需求，在客户的配合下，设计方案，设计流程。

但是，在这个工作之前，或者说与这个工作穿插进行的，还有一项非常重要的，也是基础性的工作，就是这一部分的题目所说的工作。

在某种程度上，这项工作可能决定着我们的方案能不能经的起行内的考察，能不能经的起市场的检验，这是一项至关重要的工作。

这个工作可能更多的需要经营单位自身来做，因为主办客户经理对于自己的客户应该是最了解的，拥有无可替代的作用。

以下结合重汽集团的业务，谈一下我们对客户的风险识别问题。

在我们这次向重汽集团营销之前，就在2005年年底，当时我所在的支行也曾经有过一次与重汽集团合作的机会，只不过后来被其他分行借助人脉关系抢的了先机。

但是，对支行的好处是，通过那次接触和业务申报，我们掌握了大量的材料，并初步形成了对重汽集团的框架分析。

本次对重汽集团营销，我们在前次材料积累的基础上，又对这两年来重卡行业的发展变化做了一个概要的梳理，对于重汽集团的市场竞争力和发展前景做了一个概要的分析，也对我国重卡行业的市场需求空间做了一个概要的整理。

正是通过这些材料积累和分析，使我们比较清楚地认识到了重汽集团在我国重卡行业的龙头地位，使我们认识到了我国对重卡产品需求的巨大空间，坚定了我们与重汽以终端按揭贷款业务为基础和核心，沿供应链展开全方位合作的决心和信心。

举一个简单的例子，我们为什么选择与重汽集团合作而不是与一家小规模的企业合作，真实的原因不是重汽大，而是因为重汽“强而且大”，我们对于“强”的要求，应当是置于“大”之前的，“强大”的客户，才够资格成为我们“1+N 供应链”营销体系中的核心的1。

对我们来说，看到了客户的核心需求，只是看到了远处的前景，我们还需要以此前景来引导我们将来的业务发展的方向，以此前景来指导我们更新观念，科学地认识风险和收益的关系。