汽车制造行业的供应链
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但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田 花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外 的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系 。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货 协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。这并不 意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维 度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创 意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。 同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产
汽车制造行业的供应链
• 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来，但伴随 着汽车产业进入大规模的定制时代，企业要按用户个性化的 定制来生产，而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大 限度地缩短订货处理周期，提高整个物流系统的反应速度和 运作效率，才能满足客户的需求。事实上，汽车产业维持生 产推动系统正进入一个新的时代：满足新的需求将主要依靠 生产速度、灵活性和反应速度。在此，我们要研究在现有汽 车供应链管理发展的基础上（如准时供应链管理、供应商库 存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理、连 续改善和供应链管理等），如何使用快速响应方法来推动汽 车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一就是要对当 前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命 周期缩短，产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑 战，企业就需要集中力量做到比以前更敏捷，以便在更短的 时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业 必须能够快速调整产品以便符合市场需求。
汽车制造行业的供应链特点：
4.物流配送功能的专业化。原材料及汽车 零部件的供应商、汽车制造商的物流配送 体系与其主业剥离。社会化、专业化的物 流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合 供应链、第三方物流配送中心完成汽车产 业供应链配送功能。
5.利用计算机网络技术全面规划汽车产业 供应链中的物流、商流、信息流、资金流 、构建成电子商务采购和销售平台，通过 应用条码技术、EDI技术、电子订货系统 、POS数据读取系统等信息技术、做到供 应链成员能够及时有效获取需求信息并及 时响应，以满足客户需求。
1
汽车行业供应链体 系结构 分析汽车制造行业 的供应链特点 通用和丰田的对 比
2 3
汽车行业供应链体系结构
汽车制造行业链相对较长、关联性相对 较紧密，需要有多级供应商、部件的配套 、设计研究、汽车的总装、下游的经销商 、零售商和售后服务网络以及物流运营服 务等一系列的协同作业。汽车制造企业是 无法独立完成从零件生产、整车装配到最 终把产品卖到客户手中的全过程，必须借 助于汽车制造业形成的专业化的原材料供 应、汽车零件加工、零部件配套、整车装 配到汽车分销乃至售后服务所形成的一整 条汽车制造——销售——服务供应链。
目
录
1
汽车制造行业的供应链特点 ：
1.以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车行业 作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集 成与交换的作用，在产品设计、制造装配等方面具 有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料 供应，也可以推动下游分销售商的产品分销及客户 服务。
2.汽车供应链管理的重点在于:核心企业对供应链 的整合、协调、战略合作伙伴关系的构建，供应链 物流模式的创新，供应链与分销商的管理，产、供 、销关系的协调与控制等。 3.供需间的关系十分密切。汽车制造商与各供应商 伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应 商提供具有技术挑战性的部件：伙伴成员共享信息 和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义 能够使双方获益的服务。
通用和丰田的对比
通用汽车 许多不同的供应商
交易型供应商关系
丰田汽车 相对较少的供应商
长期的供应商关系
以价格作为供应商首选指标 基于相互协作的多个方面来选 择供应商 信息私有 信息和供应商分享 （ 预测 ； 新产品设计等 ） 供应商达到预先设定的成本目 标后可以参与收益分享 持续的正式绩效评估，奖惩反 映在下一合同中
通用享有全部的成本
削减收益
可源自文库撤销现有合同
通用和丰田的对比
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都 有共同的利益。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链 管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间 ，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个 生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时 间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的 激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从 协作中获利。
丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应 商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利 益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格 ，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损 害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这 些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外 一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和 管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产 商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供 应商和丰田共享。
通用和丰田的对比
家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后， 就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水 平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会 在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖 优罚劣的目标。因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议 ，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。
汽车制造行业的供应链
• 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来，但伴随 着汽车产业进入大规模的定制时代，企业要按用户个性化的 定制来生产，而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大 限度地缩短订货处理周期，提高整个物流系统的反应速度和 运作效率，才能满足客户的需求。事实上，汽车产业维持生 产推动系统正进入一个新的时代：满足新的需求将主要依靠 生产速度、灵活性和反应速度。在此，我们要研究在现有汽 车供应链管理发展的基础上（如准时供应链管理、供应商库 存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理、连 续改善和供应链管理等），如何使用快速响应方法来推动汽 车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一就是要对当 前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命 周期缩短，产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑 战，企业就需要集中力量做到比以前更敏捷，以便在更短的 时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业 必须能够快速调整产品以便符合市场需求。
汽车制造行业的供应链特点：
4.物流配送功能的专业化。原材料及汽车 零部件的供应商、汽车制造商的物流配送 体系与其主业剥离。社会化、专业化的物 流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合 供应链、第三方物流配送中心完成汽车产 业供应链配送功能。
5.利用计算机网络技术全面规划汽车产业 供应链中的物流、商流、信息流、资金流 、构建成电子商务采购和销售平台，通过 应用条码技术、EDI技术、电子订货系统 、POS数据读取系统等信息技术、做到供 应链成员能够及时有效获取需求信息并及 时响应，以满足客户需求。
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汽车行业供应链体 系结构 分析汽车制造行业 的供应链特点 通用和丰田的对 比
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汽车行业供应链体系结构
汽车制造行业链相对较长、关联性相对 较紧密，需要有多级供应商、部件的配套 、设计研究、汽车的总装、下游的经销商 、零售商和售后服务网络以及物流运营服 务等一系列的协同作业。汽车制造企业是 无法独立完成从零件生产、整车装配到最 终把产品卖到客户手中的全过程，必须借 助于汽车制造业形成的专业化的原材料供 应、汽车零件加工、零部件配套、整车装 配到汽车分销乃至售后服务所形成的一整 条汽车制造——销售——服务供应链。
目
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汽车制造行业的供应链特点 ：
1.以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车行业 作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集 成与交换的作用，在产品设计、制造装配等方面具 有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料 供应，也可以推动下游分销售商的产品分销及客户 服务。
2.汽车供应链管理的重点在于:核心企业对供应链 的整合、协调、战略合作伙伴关系的构建，供应链 物流模式的创新，供应链与分销商的管理，产、供 、销关系的协调与控制等。 3.供需间的关系十分密切。汽车制造商与各供应商 伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应 商提供具有技术挑战性的部件：伙伴成员共享信息 和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义 能够使双方获益的服务。
通用和丰田的对比
通用汽车 许多不同的供应商
交易型供应商关系
丰田汽车 相对较少的供应商
长期的供应商关系
以价格作为供应商首选指标 基于相互协作的多个方面来选 择供应商 信息私有 信息和供应商分享 （ 预测 ； 新产品设计等 ） 供应商达到预先设定的成本目 标后可以参与收益分享 持续的正式绩效评估，奖惩反 映在下一合同中
通用享有全部的成本
削减收益
可源自文库撤销现有合同
通用和丰田的对比
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都 有共同的利益。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链 管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间 ，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个 生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时 间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的 激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从 协作中获利。
丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应 商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利 益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格 ，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损 害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这 些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外 一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和 管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产 商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供 应商和丰田共享。
通用和丰田的对比
家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后， 就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水 平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会 在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖 优罚劣的目标。因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议 ，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。