员工绩效排名不能只有ABC
绩效排名管理制度
绩效排名管理制度一、绩效排名管理制度的概述绩效排名管理制度是指企业通过对员工工作绩效进行评价和排名，以此来确定员工的工作表现和薪酬水平的一种管理制度。
绩效排名管理制度的建立可以激励员工不断提高工作质量和效率，同时也可以帮助企业更好地管理人力资源和做出相应的决策。
绩效排名管理制度的建立需要企业具有相应的评价体系和实施程序，以及明确的评价标准和考核指标。
二、绩效排名管理制度的目的1、激励员工：通过绩效排名管理制度，可以激励员工不断提高工作绩效，从而提高企业的整体工作效率和质量。
2、管理人力资源：绩效排名管理制度可以帮助企业更好地管理人力资源，识别和发展优秀员工，为企业的发展提供重要的人才支持。
3、确定薪酬水平：通过对员工绩效进行评价和排名，可以确定员工的薪酬水平，激发员工工作的积极性。
4、做出决策：绩效排名管理制度可以为企业领导层提供重要的决策依据，以便对员工的工作表现进行分析和评估。
三、绩效排名管理制度的原则1、公平公正：绩效排名管理制度要基于客观的评价标准和考核指标，确保评价过程公平公正。
2、透明公开：绩效排名管理制度的评价过程和结果要对员工进行透明公开，以便员工了解自己的工作表现和改进方向。
3、激励导向：绩效排名管理制度要以激励员工为目标，激发员工积极性和创造力。
4、持续改进：绩效排名管理制度要不断改进和完善，以适应企业发展和未来挑战。
四、绩效排名管理制度的建立1、确定评价体系和考核指标：企业需要根据自身的业务特点和发展需求，确定适合自己的评价体系和考核指标。
2、建立评价程序和流程：企业需要建立清晰的评价程序和流程，以确保评价过程公正透明。
3、制定评价标准：企业需要制定明确的评价标准，以便对员工的绩效进行准确评价。
4、培训员工：企业需要对员工进行相应的培训，以提高员工对绩效排名管理制度的理解和意识。
五、绩效排名管理制度的实施1、定期评价和排名：企业需要定期对员工的绩效进行评价和排名，以便及时发现和解决问题。
2019人力资源管理期末考试题及答案
2019人力资源管理期末考试题及答案一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。
(X )1.人力资源不是再生性资源。
()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。
(X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。
(X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。
()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。
( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。
(X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。
(X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。
(X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。
()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。
1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。
A.14周岁B.16周岁C.18周岁D.20周岁2.传统人事管理的特点之一是( A )。
A.以事为中心B.把人力当成资本C.对人进行开发管理D.以人为本3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的(B )。
A.投资增值原理B.互补增值原理C.激励强化原理D.动态适应原理4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。
A、劳动关系计划和工资计划B、总体规划和劳动关系计划C、总体规划和保险福利计划D、总体规划和各项业务计划5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。
A.减少工作时间B.裁员C.外部招聘D.降低人工成本6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。
A.德尔菲预测技术B.回归分析方法C.劳动定额法D.转换比率法7.通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给,称为( B )。
国企abc类人员管理制度
国企abc类人员管理制度第一章总则第一条为规范和管理ABC类人员，维护国企的正常运转和稳固发展，依据《国有企业法》等相关法律法规，制定本《国企ABC类人员管理制度》。
第二条本制度所称ABC类人员，是指在国企工作的管理和高技能人才，主要包括中高级管理人员、技术骨干和专业人才。
第三条国企ABC类人员管理应遵循公平、公正、公开的原则，合理设置和执行管理制度，建立健全激励机制，提高ABC类人员的工作积极性和创造性。
第四条国企ABC类人员管理制度应当坚持党的领导，依法用人，完善人才培养、选拔、评价、使用、激励和考核机制，为国企发展提供坚强组织保障。
第五条国企ABC类人员应当增强责任感和使命感，发挥模范带头作用，为国企发展做出积极贡献。
第二章选拔任用第六条国企ABC类人员的选拔任用应当严格按照国家法律法规和公司章程进行，严把政治关、能力关、廉洁关。
第七条ABC类人员的选拔任用应当遵循公平、公正、公开的原则，坚持事业和荣誉观，尊重人才，严格按照程序进行。
第八条选拔ABC类人员，应当提倡走群众路线，广泛征求意见，科学选人，做到公平、公正、公开。
第九条选拔ABC类人员时，应本着“事业为重，能力为先，实绩为依据，公道正派”的原则，选用品德高尚、业绩突出的人员。
第十条选拔ABC类人员，应当充分发挥各级组织的作用，加强党建工作，提高政治觉悟和业务素质。
第三章基本权利和义务第十一条ABC类人员应当维护公司利益，忠于职守，消息透明，为公司贡献自己的专业和管理才能。
第十二条ABC类人员应该遵守公司的各项规章制度，服从公司领导的安排，积极开展工作。
第十三条ABC类人员应当发扬艰苦奋斗的作风，努力工作，自觉加强自身学习和锻炼，提高工作技能。
第十四条ABC类人员应当维护公司的形象，模范遵纪守法，不得从事违法乱纪行为。
第十五条ABC类人员应当关心公司和员工的生活，带头践行“三个代表”，关心和支持员工的正当利益。
第四章绩效考核第十六条ABC类人员的绩效考核应当坚持以工作业绩为导向，以能力为依据，以职责为准绳，科学公正地进行。
绩效等级,需要强制分布吗？
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。
绩效管理的ABC原则
共识原则
确保员工对目标的理解 和认同，提高目标的执
行效果。
目标调整原则
根据实际情况及时调整 目标，保持目标的合理
性和可行性。
评估标准的制定
01
02
03
04
客观公正
评估标准应客观、公正，避免 主观臆断和偏见。
可衡量性
评估标准应具体、明确，能够 量化或可观察，以便准确评估
绩效。
平衡发展
评估标准应全面考虑员工的各 项能力，促进员工的全面发展
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跟踪与监控
定期跟踪和监控员工的工作进 展，提供必要的支持和反馈。
奖励与激励
根据绩效评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以激发其 工作积极性。
02 目标设定与评估标准（A原则）
目标设定的原则
SMART原则
确保目标具体、可衡量 、可达成、相关和时限
明确。
挑战性原则
设定具有一定挑战性的 目标，激发员工的积极
目标
通过设定明确的目标、提供必要 的资源和支持、以及定期评估和 反馈，提高员工的工作表现，实 现组织目标。
绩效管理的意义
提高员工工作满意度和归属感
01
通过公正、客观的评估和激励措施，提高员工的工作满意度和
归属感，增强员工的忠诚度。
促进个人和组织绩效提升
02
通过有效的绩效管理，发现和解决潜在问题，提高个人和组织
增强员工的参与感和工作动力。
案例三：某员工激励与发展计划的实施
总结词
物质激励、非物质激励、职业发展、培训与学习
详细描述
该公司针对员工个人发展，实施了激励与发展计划。物质激励包括奖金、晋升机会等，非物质激励包 括表彰、荣誉等；同时关注员工的职业发展，提供内部晋升习机会，提升专业技能和知识水平，促进员工的全面发展。
abc评定量表标准
abc评定量表标准一、ABC评价法的概念与原理ABC评价法是一种将业务按照优先级分为A、B、C三类，然后针对不同类别制定相应策略进行管理和优化的方法。
其核心原理是通过对业务重要性的评估，将资源、时间和精力优先投入到A类业务上，以实现更好的管理效果和经济效益。
二、制定ABC分类标准与关键绩效指标(KPI)1. 制定ABC分类标准ABC分类标准主要依据业务的重要性、紧急性和收益性等因素来确定。
具体来说，可以根据历史数据、市场趋势、客户反馈等信息，对各项业务进行评分，然后按照分数高低分为A、B、C三类。
其中，A类业务为最重要、最紧急、收益最高的业务，以此类推。
2. 制定关键绩效指标(KPI)在制定ABC分类标准的同时，还需要为每类业务设定相应的关键绩效指标(KPI)，以便对业务进行量化评估。
KPI应该能够反映业务的整体运营情况，并且能够根据业务的具体特点进行定制。
三、使用ABC分类法对各类业务进行监控和优化1. 实时监控：通过定期对每类业务的KPI进行评估，及时发现业务运营中存在的问题，并采取相应的措施进行优化。
2. 优化策略：针对不同类别的业务，可以采取不同的优化策略。
例如，对于A类业务，可以加大资源投入，提高市场占有率；对于B 类业务，可以优化流程，提高效率；对于C类业务，可以精简流程，降低成本。
四、案例分析与实践经验分享1. 案例一：某电商企业使用ABC分类法提升销售额该电商企业将所有商品按照销售额分为A、B、C三类。
对于A类商品，投入更多的广告资源，提高曝光率和点击率；对于B类商品，优化购物流程，提高客户体验；对于C类商品，精简页面展示，降低客户决策难度。
通过这样的优化策略，该企业在短时间内实现了销售额的大幅提升。
2. 案例二：某制造企业使用ABC分类法提高生产效率该制造企业将生产任务按照订单量和交货周期分为A、B、C三类。
对于A类订单，优先安排生产，确保按时交货；对于B类订单，优化生产计划，提高生产效率；对于C类订单，适当延后生产，以释放产能。
ABC类员工评先办法
员工ABC类评选办法一、目的:为集团持续发展选拔人才、用好人才、激励人才，让少部分优秀员工的价值得到肯定，一般员工知道自己需要提升的方向，淘汰价值体现差的员工，让人才更好的服务于集团经营战略，特制定本办法。
二、适用范围：1.本办法适用于各级员工；2.本办法不适用于各公司总经理、副总及公司特批不参与评选的员工及各部门经理级以上人员。
3.本办法不适用于试用期员工、当月已提出离职或已办理离职手续离职期未到的员工。
三、ABC评价架构及权重组成：四、评价架构及权重分配说明1.评价权重总分为100分，按评价指标重要性进行权重分配，分配过程中为使计算结果尽量不出现偏差，在确定计算方式时考虑了计算结果尽量以整数呈现的因素。
2.岗位重要性，根据评价对象职等职级确定，职等与职级各占10分，先根据岗位职等计算得分，在根据职级计算得分，两者相加为本项得分，例设备部经理职等为8等，职等得分为：10/9*8=8.89分，职级为8等5级，则职级得分为：10/9*5=5.56分，岗位重要性得分为：8.89+5.56=14.45分。
3.在职时间，本项适用于所有评选对象，员工转正后在岗时间每增加一个月，评定权重增加0.5分，共计36个月封顶。
4.月绩效得分，本项占权重35分，由个人月绩效得分*100%*权重得分计算出本项得分。
5.能力匹配程度，由各岗位直接领导对相关岗位制定技能考核标准并对各标准的重要性匹配对应权重进行考核，总权重为100分，根据所得分数*100%*本项权重得出本项得分，经理级以上管理人员按月工作计划完成度进行评分，各经理上报月工作计划时应对计划工作重要性进行权重分配，总分100分。
6.月出勤时间，实勤时长/应勤时长*100%*本项权重，应勤时长应包含加班时间和因临时工作需要而增加的时间，不包含公司或部门因临时工作需要调整减少的时间。
7.专业证书等级：根据所在岗位需要的相关专业进行区分（取得相关部门认可的资格证书），根据专业层级平分本权重，然后把匹配等级以下的等级权重分相加，如：人力资源管理师资格共分四个等级，每个等级为1.75分，某人有二级人资管理师资格证，则其本项得分应为：四级1.75+三级1.75+二级1.75=5.25分。
绩效等级-需要强制分布吗？
绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。
下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。
具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。
图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。
当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。
培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。
这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。
每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。
如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。
华为绩效考核体系abc
华为绩效考核体系abc华为绩效考核体系abc（附全套流程表格）WceDyKFKeTJRVDvSfoEnusZFxT5ysyZeQK1wYKTXVGs2v6pZ 8G6wn1dd3OGVFGSfue1BByuLKhHe0WKqeWqbrcqOgNt93yHE nC8G5eN9Mkc6kydW4QqjQqoHncUo4kIMQ2qoO3k08gF60keik N5d7XoxOqTT9Z5cSFgh7o80fqakbhH3ym3hfeFsEtQXaHqZbcek 4wavE4yGw3LgZPVMVNwn0nTEObQN019y3Wy1C7SbgyvAXjxA mT3DfqkGSLXddaGvuNd3QTANuL61sJgeeFbWxvIDliYqapx6izFA 6tjIJfIKjjN9fszOyjxz4QIiuJn5N0Is3VYkVJCHcyT1KPBhqZ8z1G6ga 1N0sDwjRU69KEsfXgM6wGNV75ForJrmPs9UvBPP1kaqI2NbhTR Lt0jKdrtmy8r7dJjS4NjLGx4BfXD4id6OrVsP8pq4HcRttSCzJuXJj64 wwYe6ep4K1SG7QJKEXf3eWAHCKEkn5nflQwTZBkPSY6sRC4YzaJ m42QQlGRlQ4GFDnVgUqk2nFb5QIq0FflDm1ai0WhJkyzNHqedg O38qGyoRLzTPQVkJ3SCCmgy8QIoGDnZdDJrccNW2mHfWEuJT F3ENSQuh50PxAXDXQpC7d7hgw9QV1SuWzL19ZCAmP9XbxYsE 476OiBp7MYQJ0Ogc6txpW3yEfPiTa5iOHBRtMVonVun0lrl0TuV3 a2i09rjITLWGp22pxnGa5AJcFxTneh0gZenETQjUmVJ9NWBiow2f dvyQi5lCOvdmLpgAFoLX3loZqAEilkyhfK2egMVNfW5qsXoXq0S 0bUcr6PaYr2Qewv60n2UtIxsXgyhILgslIy6AiAYHmwWc5RtwQoko WZhdc5B8hHDA9fMypwHcUD7MRFRE4lsWw4EiGTXdyPZUiLTP5v7TW7JISLCMdw4wPgE5QdiLOed 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(30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
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abc谋杀案绩效管理ABC-44页绩效管理手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：确定有效的目标？使目标在管理者与员工之间达成共识？引导员工朝着正确的目标发展？对实现目标的过程进行监控？对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
abc绩效考核方案
ABC绩效考核方案
背景
ABC公司作为一家新型互联网公司，对员工绩效考核要求越来越高。
为了更好地推动公司的发展，提高工作效率，公司引入了一种新的绩效考核方案——ABC 绩效考核方案。
目的
ABC绩效考核方案的目的旨在：
•提高员工的工作积极性和工作效率；
•促进员工之间的协作和交流；
•提高公司的整体业绩。
方案
ABC绩效考核方案的内容包括以下几个方面：
1.考核标准
ABC绩效考核方案的考核标准主要包括以下几个方面：
•任务完成情况；
•工作质量；
•团队合作能力；
•个人成长和发展。
2.考核周期
ABC绩效考核方案的考核周期为半年一次，分别在6月底和12月底进行。
3.考核方式
ABC绩效考核方案的考核方式分为两种：
•直接上级对下属的考核评价；
•自评，也就是员工对自己的工作表现进行评价。
4.考核结果
ABC绩效考核方案的考核结果根据评分等级分为以下几个等级：
•A级：工作表现优秀，达到或超过目标；
•B级：工作表现良好，达到目标；
•C级：工作表现一般，未达到目标；
•D级：工作表现差，未达到目标；
•E级：无工作表现，没有达到目标。
5.考核结果的应用
ABC绩效考核方案的考核结果将被用于以下几个方面：
•作为决定公司绩效奖金和晋升的依据；
•作为员工年终考核的依据；
•作为员工个人成长和发展的反馈。
结论
ABC绩效考核方案的实施，将全面提高公司员工的工作积极性和工作效率，促进员工之间的协作和交流，提高公司的整体业绩。
对于公司的发展和提高公司的竞争力，具有积极的推动作用。
绩效考核中如何使用强制正态分布法
如何使用强制正态分布法“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。
许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。
为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。
他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。
对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。
员工行为分析法——ABC分析法
员工行为分析法——ABC分析法员工行为分析法（ABC分析法）是一种常用的组织行为管理方法，用于评估员工的工作绩效和行为表现。
它通过将员工的行为分为A、B和C三个级别，并针对不同级别采取相应的管理措施，以达到优化组织绩效和员工发展的目的。
首先，对员工行为进行分类。
ABC分析法将员工的行为分为三个级别：A级别行为（常规行为）：员工按时上下班，遵守各项规章制度，完成日常工作任务，具备基本的工作能力和职业素养。
B级别行为（进阶行为）：员工能够主动承担额外的工作任务，超额完成工作指标，积极参与团队合作，具备一定的创新能力和主动性。
C级别行为（尖端行为）：员工具备高度创新能力，能够提出独特的思路和见解，积极推动组织的变革和创新，对组织发展起到积极的促进作用。
其次，针对不同级别采取相应的管理措施。
对于A级别行为，组织可以给予肯定和表扬，激励员工保持良好的工作态度和行为习惯。
同时，也要提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力，实现个人职业生涯规划。
对于B级别行为，组织可以采用积极激励机制，如给予额外的奖励和晋升机会，鼓励员工在工作中积极主动，超越自我，提高工作绩效。
同时，也要提供必要的资源和支持，为员工创造更好的工作环境。
对于C级别行为，组织可以将其视为重点培养对象，并给予更多的关注和重用。
可以将其纳入项目组或战略性工作团队中，给予更大的权力和决策权限，并提供足够的资源和支持，以激发其潜力和发挥优势，推动组织创新和发展。
最后，定期评估员工行为并进行反馈和调整。
组织应该定期评估员工的行为表现，对其所属的行为类别进行评分，以便及时了解员工的发展情况和需求。
同时，也要及时给予员工反馈和指导，帮助他们改善不足，挖掘潜力，持续提升绩效和能力。
ABC分析法在组织行为管理中具有一定的优势。
首先，它可以将员工行为分层次地管理，有针对性地激励员工，提高员工绩效。
其次，它可以促进员工个人的职业发展和能力提升，使员工在工作中不断成长。
员工绩效排名不能只有
员工绩效排名不能只有在当今的职场环境中，员工绩效排名是一种常见的管理手段。
通过对员工工作表现的评估和比较，为企业提供了一种衡量员工价值和贡献的方式。
然而，仅仅依赖这种单一的绩效排名方式，却可能带来一系列意想不到的问题，甚至对企业的发展和员工的个人成长产生负面影响。
绩效排名通常基于一系列量化的指标和标准，如工作完成量、工作质量、工作效率等。
这种看似客观的评估方式，在一定程度上确实能够反映出员工的工作表现差异。
但它往往忽略了一些难以量化却同样重要的因素，比如员工的创新能力、团队合作精神、对企业价值观的践行等。
一个仅仅注重绩效排名的企业，容易导致员工过度竞争，破坏团队协作氛围。
员工为了在排名中获得更好的位置，可能会不择手段地追求个人业绩，而忽视了与同事之间的合作和交流。
这种恶性竞争会使得团队内部的信任和互助关系逐渐瓦解，最终影响整个团队的工作效率和成果。
此外，绩效排名还可能会抑制员工的创新精神。
创新往往需要时间和空间去尝试、去犯错，然而在排名的压力下，员工可能会更倾向于选择保守的工作方式，以确保能够在短期内取得明显的业绩成果。
长此以往，企业将难以在激烈的市场竞争中实现创新突破，逐渐失去发展的动力和活力。
而且，绩效排名容易让员工产生短视行为。
员工可能会为了追求当下的高排名，而忽视了对自身能力的长期培养和职业发展规划。
他们可能会将更多的精力放在能够快速带来业绩的工作上，而忽略了那些对个人成长和企业未来发展具有重要意义但短期内难以体现成果的工作。
另外，绩效排名对于那些处于特殊工作岗位或项目中的员工来说，可能存在不公平性。
有些工作的成果需要较长时间才能显现，或者其价值难以用传统的指标进行衡量。
如果单纯依靠绩效排名来评价这些员工，很可能会低估他们的贡献，从而打击他们的工作积极性。
那么，既然员工绩效排名不能只有，我们应该如何改进和完善绩效管理体系呢？首先，我们需要建立多元化的绩效评估指标。
除了传统的量化指标外，还应纳入那些难以量化但对企业和团队发展至关重要的因素。
ABC绩效考核管理
工作绩效考核管理制度1．目的1．1从公司总体战略运营角度出发，制定战略分步实施计划，以绩效抓落实，以落实收成效；1．2提高公司的运作管理水平，提高工作的质量与工作效率，实现公司、部门、员工的持续绩效循环改善；1．3为公司未来战略实施提供人才考核、选拔、提升依据；1．4促进公司员工全面积极参与到公司运营中来；2．适用范围2．1 公司全体职工；3．制度执行控制部门3. 1行政部负责绩效考核审核以及监察工作；3. 2行政部绩效考核工作对董事长负责，并按月度，季度，年度提出人才战略评估实施依据及建议。
4．考核的分类与考核周期及考核原则4．1考核周期分类：考核分为年度考核、季度考核与月度考核；根据考核岗位分为：员工级，经理级，副总（总监级）、总经理级。
4．2考核类别适用范围：员工级，经理级采用月度考核，副总级采用季度考核，总经理级采用季度考核与年度考核相结合考核制度；4．2绩效汇报及审批时间：月度工作考核的考核周期为前一月的25日至当月的25日，年度工作的考核周期为前一年的12月25日至当年的12月25日，季度考核为每年3、6、9、12月每月25日考核，年度考核时间安排在12月25日—30日召开；4．3考核原则：以工作计划和岗位职责为主要依据，结合关键领域指标完成情况，目标达成情况，从经营目标达成情况，运营关键指标完成情况，职能规划偏离度进行考核；5．工作绩效考核工作的实施组织5．1行政部具体负责绩效考核工作的实施、组织、监督、及对所负责上级汇报工作；5．2总经理办公会负责对公司各个部门的工作绩效进行评估，行政部负责评估统计工作；5．3总经理的考核结果由公司各个部门的整体绩效决定，副总经理的绩效由分管部门绩效决定，部门经理的个人绩效由部门绩效决定，员工的绩效由KPI指标达成情况与计划目标实施情况为客观依据，以团队管理建设为管理要素进行考核；6．考核的依据6．1批准的月度、季度、年度工作计划；6．2部门与员工岗位职责6．３工作配合与协作6．4部门关键领域绩效指标达成情况7．工作绩效的考核实施办法7．1部门月度工作绩效考核7．1．1工作绩效的考核实施百分制，其中工作计划完成：岗位职责履行：工作完成质量：工作配合与协作=50：20：20：10。
员工绩效排名不能只有ABC
员工绩效排名不能只有ABC公司对表现好的职员，给予奖金和成长机会，表现差的职员则要求改进，或者请他们出门。
理论上，公司找到了该奖励和该惩处的职员，分别给予萝卜与棍棒，应该能够让公司更好，然而实际上，实行职员排名有利也有弊。
美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇以采纳职员绩效排名闻名。
他将职员依照绩效排名，被评为倒数10％的职员，假如工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。
在韦尔奇的领导下，通用电气公司的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带动一阵职员排名风潮。
绩效排名制度的利弊公司对表现好的职员，给予奖金和成长机会，表现差的职员则要求改进，或者请他们出门。
理论上，公司找到了该奖励和该惩处的职员，分别给予萝卜与棍棒，应该能够让公司更好，然而实际上，实行职员排名有利也有弊。
类似的排名系统用在美国福特汽车，却有了截然不同的结果。
该公司之前的CEO一度将职员依照绩效，评为Ａ、Ｂ、Ｃ三级，而且规定一定要有10％的职员属于Ｃ级。
公司期望藉此剔除表现不佳的职员，让公司的成绩更好。
只是，后来有６名职员控告公司，排名方式不够公平合理，结果公司赔出上千万美元之后，决定修改那个做法。
依照统计，美国财星五百大企业有近1/5帮职员的表现排名。
执行职员排名的公司，有些采百分比，表现最佳的2 0％为明星职员、中间的70％为一样职员、最差的10％为不佳职员；有些公司采评等，将职员分为１到３，或者１到５等。
有些公司则将职员，按照先后顺序，从第一名排到最后一名。
关于职员排名是否奏效，专家学者的正反看法掺半。
赞成者认为，职员排名简单而且公平，是衡量职员绩效的良好工具。
平常能够改进或剔除表现不佳的职员，在不景气，公司需要裁员的时候，更能够关心公司精准减肥。
此外，一样主管偏向于当好人，除非必要，可不能告诉职员他们做得不行，实行职员排名，迫使主管正视职员绩效，同时要告知职员。
如此一来，职员明白他们自己的表现如何，以及是否需要改进，能够鼓舞职员努力工作。
员工绩效排名不能只有
员工绩效排名不能只有在当今的职场环境中，员工绩效排名是许多企业用来评估员工表现和分配奖励的常见手段。
然而，仅仅依靠单一的绩效排名来衡量员工的价值和贡献，往往存在诸多弊端，并不能全面、准确地反映员工的真实工作情况。
首先，绩效排名的标准往往过于狭窄和片面。
通常，这些排名主要基于一些可量化的指标，如销售额、产量、工作时长等。
然而，员工在工作中的许多重要贡献是难以用这些简单的数字来衡量的。
比如，一位员工可能在团队协作、创新思维、问题解决等方面表现出色，为公司带来了潜在的长期价值，但由于这些贡献难以被直接量化，在绩效排名中可能就无法得到充分体现。
其次，绩效排名容易导致不健康的竞争氛围。
当员工过度关注排名时，他们可能会将同事视为竞争对手，而不是合作伙伴。
这种竞争可能会破坏团队的凝聚力和协作精神，使得员工之间互相隐瞒信息、不愿意分享经验和资源，最终影响整个团队的工作效率和创新能力。
再者，绩效排名可能会对员工的心理产生负面影响。
对于排名靠后的员工，可能会感到沮丧、失落，甚至对自己的能力产生怀疑，从而降低工作积极性和自信心。
而对于排名靠前的员工，虽然会获得暂时的满足感，但也可能会面临巨大的压力，担心下一次排名下滑，长期处于高度紧张的状态。
此外，绩效排名还可能导致短视行为。
为了在短期内获得较好的排名，员工可能会采取一些短期有效的但不利于长期发展的策略。
比如，过度追求数量而忽视质量，或者只关注眼前的任务而忽视了对自身能力的提升和对公司长远目标的贡献。
那么，既然员工绩效排名存在这么多问题，我们应该如何改进呢？首先，我们应该建立多元化的绩效评估体系。
除了可量化的指标外，还应纳入一些定性的指标，如工作态度、团队合作能力、创新能力、客户满意度等。
通过多角度的评估，能够更全面地了解员工的工作表现。
其次，注重反馈和沟通。
绩效评估不仅仅是给出一个排名或分数，更重要的是与员工进行深入的沟通和反馈。
帮助员工了解自己的优点和不足，共同制定改进计划和发展目标。
善用ABC管理模式-创造高绩效管理
善用ＡＢＣ管理模式，创造高绩效管理□廖志德在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下,我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难,企业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来,但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不偿失。
过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出:“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量,故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大.”在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。
吴安妮忧心的表示:“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。
”由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱,许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气.这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素,而智能资本当中又以人力资本为最重要,以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开,当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化.其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来,以激活他们的潜在爆发力.企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环.如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度,为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。
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员工绩效排名不能只有ABC
公司对表现好的员工，给予奖金和成长机会，表现差的员工则要求改进，或者请他们出门。
理论上，公司找到了该奖励和该惩罚的员工，分别给予萝卜与棍棒，应该可以让公司更好，但是实际上，实行员工排名有利也有弊。
美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇以采用员工绩效排名闻名。
他将员工依照绩效排名，被评为倒数10％的员工，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。
在韦尔奇的领导下，通用电气公司的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带动一阵员工排名风潮。
绩效排名制度的利弊
公司对表现好的员工，给予奖金和成长机会，表现差的员工则要求改进，或者请他们出门。
理论上，公司找到了该奖励和该惩罚的员工，分别给予萝卜与棍棒，应该可以让公司更好，但是实际上，实行员工排名有利也有弊。
类似的排名系统用在美国福特汽车，却有了截然不同的结果。
该公司之前的CEO一度将员工依照绩效，评为Ａ、Ｂ、Ｃ三级，而且规定一定要有10％的员工属于Ｃ级。
公司希望藉此淘汰表现不佳的员工，让公司的成绩更好。
不过，后来有６名员工控告公司，排名方式不够公平合理，结果公司赔出上千万美元之后，决定修改这个做法。
根据统计，美国财星五百大企业有近1/5帮员工的表现排名。
执行员工排名的公司，有些采百分比，表现最佳的20％为明星员工、中间的70％为一般员工、最差的10％为不佳员工；有些公司采评等，将员工分为１到３，或者１到５等。
有些公司则将员工，按照先后顺序，从第一名排到最后一名。
对于员工排名是否奏效，专家学者的正反看法掺半。
赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。
平时可以改进或淘汰表现不佳的员工，在不景气，公司需要裁员的时候，更可以帮助公司精准减肥。
此外，一般主管偏向于当好人，除非必要，不会告诉员工他们做得不好，实行员工排名，迫使主管正视员工绩效，并且要告知员工。
如此一来，员工知道他们自己的表现如何，以及是否需要改进，可以激励员工努力工作。
反对者则认为，公司应该要创造团队合作，排名造成员工之间彼此竞争，职场的达尔文主义将打击工作士气。
除了员工感到不舒服，主管也被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水平之上，主管还是得列出表现不佳的员工，让这些人，受到不应该受到的评价及处罚。
美国一家知名人力资源顾问公司的总裁罗吉斯(Bob Rogers)，便对员工排名抱持反对态度。
在接受《训练》(Training)杂志访问时，他表示，评估员工绩效还有更好的替代做法，公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统，包括主管及员工之间的沟通管道畅通、以工
作表现为基础的给薪系统等，公司可以免除员工排名的问题，达到相同的管理效果。
以保健软件与服务公司McKesson Information Solutions为例，建立了另一套员工绩效评估方法。
每年年初，公司的６千名员工都要根据自己的工作内容，订定６到10个工作目标。
主管与员工讨论这些目标后，一起选出３到４个最重要的年度目标。
主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现，并且提供必要协助。
年底，员工的绩效便以这些评估为基础。
主管是决定成败的关键
对员工排名持中立意见者认为，员工排名的好坏，大部份取决于公司执行的方法。
曼哈顿学院专业道德中心负责人韦尔斯(John Wi lc ox)在《劳动力》(Workforce)杂志上强调，系统及执行者是否公平，扮演了非常重要的角色，包括谁是执行评估者？被评为最差的员工，是否有机会申诉？为了维持公平性，公司需要订定客观、具体的评估标准，尽量让不同的主管参与，不要只有一个人主掌评估大权。
此外，清楚向员工沟通评估规则，让员工了解他们如何被评估，都可以减少员工对排名的负面影响。
高科技公司洛克希德(Lockheed M artin)采用改良式的员工排名，实施效果一样很好。
公司将员工表现分为特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献以及不足贡献５类，主管将员工依表现分类后，不打分数或评比，而是给予具体的评
论及建议。
公司相信，员工排名制度能否成功，主管是一大关键，因此公司给予主管评估员工的正式训练。
对于各个表现类别，公司给予严格定义，主管在评估员工时，必须根据定义的客观标准。
而且评估时，主管先从成功贡献这个类别开始，因为大多数的员工都属于这一类，他们做了所有公司要求他们做的事，是公司的基石，公司希望他们继续如此做。
当主管评估员工为特优贡献或不足贡献时，必须列举清楚的事例。
这个评估系统的基本概念是鼓励员工。
在比例上，只有不到１％的员工，被评估为不足贡献，而且当员工被评为这一类别时，公司不是开除他们，而是为他们拟定绩效改进计划，希望他们能够往基本贡献，甚至成功贡献前进，成为公司的基石。
此外，主管必须负起正确评估员工的责任，公司分配５个类别各占多少百分比，但是如果某个工作团队的表现杰出，主管可以调高表现佳的类别比例。
未来的工作从统一思想开始，再到共同目标同进退，任何声音意见要学会聆听，任何决定决策我们都不要排斥，去试试看，真理来自实践，好了我们用，不好了我们改，但任何时候请不要抱怨，抱怨除了显示你无能以外没有任何意义。
我不知道这些改变需要怎样的完善需要多少时间可以让我们实现目标，但我知道，无动于衷、故步自封、没守陈规、自私自利一定死路一条！我对大家有信心，信心来自你们每个人身上的闪光点，集合每个人的闪光点企业就能变成闪耀的等球儿。
希望大家对我们的集体有信心，我们的集体比起同行很多集体好太多了，你们也可以出去对比看看，真的是没有对比没有伤害。
更加要对彼此有信心，因为我们所付和所得和每一个人都息息相关。
路漫漫其修远，要做的很多，而每一步离不开在座的所有人共同努力，齐心协力，一起发力！。