8第8章 基于绩效的薪酬制度

得的总奖金等于部门在所有绩效指标上获得的奖励之和。

成功分享计划最显著的特点在于:①该计划强调的重点并不是直接的利润指
标,而是经营单位的绩效改善程度,这种改善分别来自财务、客户满意度、
内部流程、学习与成长四个方面。②通过目标分解使人不断超越对过往绩 效,使员工认识到他们是如何对组织经营目标的达成产生影响的。

作计划的或是由部门节约出来的,并不为企业增添任何额外的负担。

第三,收益分享计划有利于增强员工的团队意识和集体主义精神,可在一定程度上化 解员工间的过度竞争。 收益分享计划的主要缺点: 既然奖励的对象是部门所有成员,就无法有效避免群体中的“搭便车”行为,这有可 能影响关键员工的工作热情。在行为与结果间关系清晰的情况下,那些亲自创造了 额外收益的员工很难容忍分配不公平的情况。
体会到绩效差别和工资差别间的关系；涨工资的前景将激励员
工提高绩效；个人绩效和组织绩效间存在可以建立的联系,这 样个人绩效的提高才能推进组织绩效的提高。

支持这些假设的激励理论一直都是研究者们感兴趣的主题,较
为重要的有需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、 强化理论等,其中对绩效薪酬贡献尤为突出的是在期望理论基

特殊绩效认可计划可分为超额绩效奖励和周边绩效奖励: (1)超额绩效奖励是对员工或团队大大超越预期工作目标的优秀绩效 实施的奖励。 (2)周边绩效奖励是对那些因周边行为表现突出而被组织高度认可, 或通过周边行为为组织作出重大贡献的员工或团队进行的奖励。

8.4


长期绩效薪酬
（6）工作绩效能够被测量，测量结果也是可靠的。 （7）员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。 （8）能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。
8.2

业绩薪酬
8.2.1 绩效加薪
1.绩效加薪的概念
▪ 绩效加薪是一种最为常用的奖励方式，它是对已经发生的 工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励。 ▪ 基本薪酬的增长幅度与绩效评价等级联系在一起,员工将 得到与自己的绩效评价等级相对应的工资调整。 ▪ 绩效加薪使基本薪酬上涨,并且基本薪酬的这种变化具有
▪ 绩效薪酬（pay related performance，PRP），是将员工的收入与
3.绩效薪酬的概念和类型
绩效水平挂钩的薪酬制度，目的就在于通过收入与绩效间的直接联系 激励员工更加努力地工作。 ▪ 绩效薪酬可以分为业绩薪酬(merit pay)与激励薪酬(incentive pay) 两种类型。 ▪ 业绩薪酬,又称成就工资,是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分
3.集体激励计划的优势和局限性
8.3
激励薪酬
4.集体激励计划的适用条件 集体激励计划的实施通常需要具备一定的条件:一是
组织目标或工作本身要求员工之间协作配合；二是
集体内每一个成员的贡献难以精确衡量；三是组织 中存在着良好的团队合作文化。
8.3


激励薪酬
8.3.3 特殊绩效认可计划
特殊绩效认可计划是近年来被广泛采用的方式,是一项针对员工或团 队的优秀表现(如付出的特别努力、重大的贡献、超出预期的绩效) 设立的一次性奖励计划。奖励可以是现金、股票,也可以是非现金的 表扬、实物、晚餐或旅游等。

小团队的最大特点在于团队目标的实现不是任何人能够单独完 成的,它需要团队内所有成员的协作和高度的相互依赖。这样
的团队有以下三种类型:

①平行团队。 ②流程团队。

③项目团队。
8.3
激励薪酬
▪ （1）集体激励计划的优势。 ▪ 首先,适合现代服务业的发展。 ▪ 其次,有利于组织文化建设。 ▪ 最后,对于组织来说,群体绩效比个人绩效更容易衡量。 ▪ （2）集体激励计划的局限性。 ▪ “搭便车”行为是集体激励计划中面对的重大隐患。这种奖励模式在 一定程度上淡化了员工个人贡献与报酬之间的联系,一些群体成员可 能会不付出或付出很少努力,而坐享其他成员努力的成果。而且,群体 规模越大,产生“搭便车”行为的可能性就越大。这种现象会严重损 害成员的工作责任心,还会打击个人努力工作的热情,造成高绩效员工 的流失。


②该计划有助于提升员工的责任感、参与感、合作感,并减少员工流失率。
③该计划有助于组织控制劳动力成本。 利润分享计划的缺陷: ①由于员工与组织利润间关系的模糊性,利润分享计划在直接推动员工改善绩效方 面所起的作用不大。 ②基于上述理由,员工还会拒绝在组织经营状况不好时接受利润分享计划。

8.3
础上发展起来的波特-劳勒模型。
8.1

绩效薪酬概述
8.1.3 绩效薪酬的实施条件
（1）员工能高水平地完成工作。 （2）员工相信，如果他付出努力，就能出色地完成工作。
（3）员工能认识到出色业绩和金钱之间的关系，相信自己将因出
色表现而获得回报。
（4）个人视金钱为一种回报。
（5）工作绩效能产生差异。
4.对绩效薪酬制度的评价
▪ （2）绩效薪酬的不足。
▪ 总的说来,在绩效薪酬的管理中,员工会就以下两个方面对薪酬公平性进行评 价:分配的公平性(依据投入和所获得的报酬数量来进行评定)和程序的公平性 (根据决定报酬的过程来进行评定)。
8.1


绩效薪酬概述
8.1.2 绩效薪酬的理论依据
绩效薪酬的实施必然是建立在一定的假设之上,如:人们的工作 绩效是可以度量的；个人间的绩效差别是可区分的；人们可以

8.2.2一次性奖金
8.2


业绩薪酬
8.2.2 一次性奖金
从广义上来讲,一次性奖金属于绩效加薪的范围,但不存在基本 薪酬的不断累加,它采用一次性支付的方式,因此能够有效地控
制薪酬成本的增长。

一次性奖金还能很好地解决那些已处于薪酬范围高端的员工的 激励问题。但需要注意的是,长期实行一次性奖金会导致基本 薪酬的停滞不前,并由此引发员工的消极行为。避免这种情况 较为有效的方式是将绩效加薪和一次性奖金有机地结合起来,
一方面,如果员工清楚地了解到,他们所看重的奖励与某一特定的绩效行为或结
果挂钩的话,组织将可能更多地收获这种行为和结果；另一方面,当个人的努力
与投入为组织创造了新的利润和价值时,组织理应进行公平合理的分配,这并不 意味着每个人都得到相同数量的薪酬,而是所有人进入相同的考核与薪酬系统。
8.1
绩效薪酬概述
刚性的特点,即加薪部分将固定在基本薪酬中,并随着员工
在同一组织中连续服务年限的增加而得到累积。
8.2
业绩薪酬
▪ （1）绩效加薪的幅度。 ▪ （2）绩效加薪的时间。 ▪ （3）绩效加薪的基数。
▪ ①以员工的基本薪酬为基数。
2.绩效加薪的实施要点
▪ ②以员工所在薪酬范围的中位值为基数。
▪ ③以员工的基本薪酬为基数或者以市场薪酬水平为基数，同时考虑 相对薪酬水平的加薪。
2.集体激励计划的类型
▪ （1）利润分享计划。 ▪ （2）收益分享计划。
▪ （3）成功分享计划。
▪ （4）小团队（班组）奖励计划。
8.3


激励薪酬
（1）利润分享计划
①现金式利润分享。 ②递延式利润分享。 ③股票式利润分享。


利润分享计划的优点:
①利润分享计划使员工薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起,这就促使 员工更多地关注组织整体的发展并从组织的角度去思考问题,这是个人激励计划难 以做到的。
价,因此操作简单方便并且易于沟通解释。
▪ （2）个人绩效激励计划的局限性。
▪ 第一,个人绩效激励计划适合传统制造业,不太适合没有可衡量物质产出的现 代服务业。 ▪ 第二,个人绩效激励计划不适合团队工作方式,而团队工作方式在现代企业经 营中越来越受到重视。 ▪ 第三,个人绩效激励计划不利于组织文化建设。 ▪ 第四,个人绩效激励计划不利于员工掌握多种不同的技能。

8.3


激励薪酬
（3）成功分享计划
成功分享计划又被称为目标分享计划,它基于目标管理的思想和平衡计分卡。 首先,从组织目标出发使用平衡计分卡为各部门(经营单位)设计绩效评价指 标；其次,在每一项指标上衡量部门实际绩效与预定绩效目标之间的差距；
最后,部门在一项指标上超越预定的目标,就会获得一份相应的奖励,部门所
2.个人激励计划的类型
▪ （7）与标准工时相联系的计件工资计划。
8.3
激励薪酬
▪ （1）个人激励计划的优势。
▪ 第一,个人激励计划有效降低了薪酬成本。 ▪ 第二,个人激励计划有效降低了监督成本。
3.个人激励计划的优势和局限性
▪ 第三,个人激励计划通常以可计量的工作结果作为付酬依据,很少考虑主观评
作相关的技能和能力,以及他们在工作过程中表现出来的符合企业文化价值观, 同时有利于企业实现战略目标的行为和态度。
最有效的绩效考核应当采用综合的视角,即同时衡量员工的产出、胜任工作的能
力、行为和态度,这不仅体现了员工对企业的贡献大小,还反映了员工的价值大
小,并能引导员工形成和保持良好的行为方式。
2.绩效与薪酬的关联
例如在时间上作出相互配合的安排,在实行一次性奖金的同时
周期性地使用绩效加薪。
8.3

激励薪酬
8.3.1 个体层面的激励计划
1.个人激励计划的概念
▪ 个人激励计划是针对员工个人绩效的激励形式，它通过将
个人收入与其绩效相联系，实现差别化的所得，以此达到 激励员工的目的。
8.3
激励薪酬
▪ （1）简单计件制。 ▪ （2）差额计件制。 ▪ （3）累进计件制。 ▪ （4）有保障的计件工资制。 ▪ （5）按质分等的计件工资制。 ▪ （6）标准工时制。


激励薪酬
（2）收益分享计划
收益分享计划是一种当企业的某个部门(群体)因生产率提高、质量改善、成本节约 而为企业创造了额外的财务收益时,企业按事先设定的规则从中提取一部分让部门 分享,再由部门按某种方式二次分配给员工的集体奖励模式。


收益分享计划的优点:
第一,它关注的不是与员工之间关系模糊的企业整体利润,而是成本、生产率、原料 和库存周转率、产品质量、客户满意度等更容易被员工控制的指标。 第二,收益分享计划具有真正的自筹资金的性质,因为用于分享的收益是组织原先未
第三篇 薪酬管理应用实践 第2版 第8章 基于绩效的薪酬制度
东北财经大学出版社
8.1 绩效薪酬概述 8.2 业绩薪酬 8.3 激励薪酬 8.4 长期绩效薪酬
8.1

绩效薪酬概述
8.1.1 绩效薪酬的基础知识
1.绩效与绩效考核
绩效,可以定义为:员工通过努力所达成的对企业有价值的结果,员工具备的与工
8.3
激励薪酬
4.个人激励计划的适用条件
(1)员工个人的生产成果能够直接统计。 (2)企业的生产任务饱满,原材料供应和产品销售比较正常,能源供
应有保证,产品属于批量生产而不是单件小批生产。
(3)有一定的企业管理水平,生产的原始记录比较完备,有较健全的
工艺规程和技术操作规程,以及统计计量制度、产品检查验收制度、 经济核算制度等,有合理的生产组织和劳动组织。

实施成功分享计划的关键在于企业要科学合理地利用平衡计分卡,为经营单 位和员工设计一套公正、有效的绩效考评系统。
8.3


激励薪酬
(4)小团队(班组)奖励计划
小团队(班组)奖励计划是群体激励计划中最简单的一种。在这 个计划中,只有团队的绩效目标实现后,每个成员才能得到奖金,
如果团队的目标没有完成,即使个人绩效很好,也不能获得奖金。
所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。业绩
工资有绩效加薪和一次性奖金等形式。 ▪ 激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的薪酬计划。从激
励对象的维度进行划分,激励薪酬又可分为个体层面的激励薪酬与集
体层面的激励薪酬。
8.1
绩效薪酬概述
▪ （1）绩效薪酬的积极作用。
▪ ①绩效薪酬能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上,从而有利于 组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标。 ▪ ②有利于组织总体绩效水平的改善。 ▪ ③绩效与薪酬间的实际联系越强,员工的平均工作满意度和激励水平就越 高。 ▪ ④有利于控制经营成本。
(4)有合理的劳动定额,有适当的技术组织措施,保证员工能够或者
超额完成自己的劳动定额,有定期修订劳动定额的制度。
8.3

激励薪酬
8.3.2 集体层面的激励计划
1.集体激励计划的概念 集体激励计划是将员工的薪酬与所在集体(班级、团队、部
门或组织)的绩效相联系,并以集体绩效为主要激励对象的激 励形式。