PDCA教育资料

总有不可预防的环境变化超出最初的计划安排，所以实施中 要随时准备面对各种可能的情况并作出应急对策。
•准备一份上期问题点清单，列明产生原因，纠正措施及后 果。（相当于FMEA)
•分析可能造成风险的每一个因素，进行逆向思考，也就是 每件事均按反方向发展的状况。例如：本应得到的信息、 资源、人员等无法得到等，尽量引入安全因素到高风险工 作中，（例如：分配更多时间、资金等，更严格的跟进， 确保相关进展情况及时掌握。） • 在实施中留有充分余地 ，把困难尽可能考虑充分一些， 把工作往前提再往前提。
A C
A C
A P C D
C
D 维持
D
D 维持
改 进
制定计划是PDCA循环中的第一环节，也是其他三个环节 得以展开的基础，现在许多人已经逐渐认识到了制定计划的 重要性，但是一到实际工作中，往往就因为这样那样的理由 背弃了要制定计划的初衷，而开始进行所谓“真正”的工作， 这是眼光短浅的做法。没有充分的计划就去执行某项工作往 往会导致目标无法完全达成或根本就背离目标，而如果工作 需要重新再做，那所浪费的时间和精力远比当初先制定好计 划再实施所花费的时间和精力要更多。
—什么是PDCA? PDCA是一种管理方法，是有效进行任何一项工作 的合乎逻辑的工作程序。由美国质量管理专家戴明博 士提出，也称戴明环。最早应用于质量管理工作中， 目前广泛应用于企业日常经营管理的方方面面，并取 得了很好的效果，因此我们称其为管理的基本方法。
—PDCA在现代管理中的应用
• ISO9001（质量管理体系） • EMS（环境管理体系） • OHSAS（职业卫生安全管理体系） •ERP管理软件
步骤3：制订工作程序和时间表 在执行计划时，不仅要有课题、方法，还必须有程序
①执行什么样的程序
②作业开始时间和结束时间
步骤4：分配责任
几个人（小组）在面对计划和资源时，必须具有责任、 权限，对结果也必须赋有责任。另，对过程和结果也必须 有监督者。
步骤5：计划的可行性和检查成本
包括以下内容： ①如按照这个试行方案，经营资源能否在实际中被利 用。 ②这个试行方案能否经得住外部状况引起的不可避免 的因素的考验。 ③这个试行方案是否包含以上4个步骤。
①检查中发现的问题点无法得到解决 ②好的经验得不到推广和延续
PDCA 的原则
• 闭环原则 凡事要善始善终， 必须遵守 PDCA 循环，而且是率螺旋式上升。 • 优化原则 根据“木桶理论”，找出薄弱 项，及时整改，提高全系统的水平。
只有遵守了上述原则，才能逐步做到“日 清日结”。
PDCA的核心
• • • • • • • 1，高层管理的决心及参与 2，群策群力的团队精神 3，通过教育来提高管理意识 4，管理改进的技术训练 5，制定考核管理水平的尺度、标准 6，提高成本意识，不断推进降低 7，各级员工的共同参与
—正确的检查
* 检查应该针对PDCA及5W1H进行。
—检查的误区
* 检查不应该针对人进行，否则就是管理的误区。
•目标的重新设定 •计划的重新制定 •新的循环开始
•总 结 工 作 成 绩 和经验，标准 化 •发 现 问 题 点 及 寻找对策
—总结的误区
•在检查后不对计划的执行情况进行总结，从而 造成：
以上几项为大家所熟知，均以PDCA为设计主轴。
...
—ISO9001（质量管理体系）应用PDCA的示例
持续改进
管理评审
质量方针
规划 实施运行
检查纠正
四个阶段 八个步骤
四个阶段：
计划 实施 检查 总结
八个步骤：
1，分析和评价现状，以确认改进范围。 2。确定改进目标。 3。寻找可能的解决办法， 以实现这些目标。 4。评价这些解决方法并做出选择。（制定计划） 5。实施选定的解决办法。 6。测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定目标是否已实现。 7。正式采纳更改。 8。必要时， 对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。
—实施的误区
目标达成 可能性小
≠
注： 实施完全没有计划，或者背离最初的计划，造成的直接 后果是目标的达成可能性很小。
—实施的关键
商 谈
报 告
联络
联络
检 查
方法：
提示责任
目的：结集力量
方法：
主管 经验的启发 指导
对自己和下属的工作进行检查是管理者的责任所在，在 PDCA循环中具有重要意义。
检查的要点在于： •确保计划符合组织的战略意图及方针目标 •确保下属的工作按计划执行而不发生偏离 •评价下属的工ห้องสมุดไป่ตู้计划，防止重复性工作，并确保资源 •指导下属工作推进，并随时对其成果进行评估 •必要时介入计划实施或对计划进行调整 • 如有困难时，给以适当的帮助 •*一般而言，至少每季度评审1次计划进度，必要时随时 进行。
—制定计划的原则：紧密围绕公司战略及方针、目标
各职能部门
紧密围绕公司战略及方针目标就要求我们充分领会公司 的战略意图。战略意图及方针目标决定着公司想成为什么样 的组织，它的前进方向，引导公司各方面的决定。所以制定 计划必须充分领会公司的战略意图及方针目标。 为了弄清楚战略意图及方针目标，增强对它的理解，可 以问自己以下问题： ①什么是公司的战略意图及方针目标？ ②这对我和我的部门意味着什么、有何关联？ ③关于方针目标的相关信息哪些是我必须掌握的？ continue
*在建立计划的同时要建立一个评价基准以随时确 认工作进展。
—计划的误区
注：计划偏离公司战略，同时 不考虑环境。
注：擦边球式计划，计划内容 混乱，部分结合环境及战略， 另外一部分脱离。
YES,YES!
NO!
NO! NO!
NO!
*不接受他人的意见，自以为是，这样的计划缺乏现实可行性。
目标达成 可能性大
≈
实施中应遵循计划的安排， 这样目标达成的可能性才会大
制定计划不是为了将之束之高阁，所以日常工作开展必须 遵循计划的规定进行，这样才能保证目标达成的可能性较高。 在计划实施中建议注意以下事项： ①计划指定的责任者应该有相应的授权 ②充实、完备各项资源 ③将80%的精力放于20%最重要的工作内容中 ④使用数据、图表管理，明确掌握工作进展 ⑤向相关人员解释计划中需要其配合的内容，以得到他们 的配合
—实施的要点
•计划执行人是关键 即使很不错的计划，如果不能交给有能力并做了充分准 备的人去完成，也很可能失败。
•计划的成本十分重要 为了和计划的成果所带来的利润做比较，严格判断实施 计划的总成本十分重要，有时为了兼顾，须对目标值作 出一定的妥协。
—实施的日程计划
1. 从基础日程到部门日程 业务日程从组织的最上层开始，阶梯式贯穿到各部、组、 人，最上层的日程是基本日程，依此为基础指导出与其 相关的日程。 2. 日程计划的种类 • 顺延计划：适用于按顺序进行的工作，一个工作结束后 另一个工作开始，逐步完成整个计划。 • 重复并行计划：安排一个或几个工作同时进行的方式， 这样就缩短了完成计划所需要的时间。 • 网络性计划：如果是担当复杂的课题，为了尽可能最有 效实现计划，往往把系列因素的重复部分的概念联系起来 的方式，这种计划主要用于大规模、复杂且暂时性的计划。
ACTION 总结： 总结成功 的经验；分 析存在的问 题，寻求对 策，把未达 成的目标转 入下一轮 PDCA 中 去 解决。
实施： 将计划付 诸实施。
—PDCA循环的特点?
A
C
A C
A P C D
A
C
A C
A P C D
D
D
D
D A
A C
A P C D
D
维持
改 进
大环套小环 一环扣一 环 小环保大环 推动大循环
—计划的步骤
步骤1：决定目的（5W） 即：做什么、什么时候、在哪里、为了什么、谁完成
5W
What When Where Why Who
步骤2：判断情况
包括对组织外部和组织内部的评估。如此才能提高计划 的可行性。
• 外部条件 ①是否有对推进计划所起到作用的因素 ②是否有对实施计划起障碍作用的因素
•内部条件： 包括实施计划所需的设备、材料、人力、资金等强 弱情况，即4M。（Machine, Material, Man, Method)
七种工具
• • • • • • • 1，直方图 2，控制图 3，因果图 4，排列图 5，相关图 6，分层法 7，统计分析表
—P、D、C、A各自的含义?
Plan 计划： 对现状进行 综合评估， 并根据组织 战略要求， 拟订行动计 划。
Do
Check 检查： 把执行的 情况及结果 与预定的计 划、目标进 行对比，检 查执行是否 达到预期的 效果。