释放采购部门的战略潜能

释放采购部门的战略潜能

在一家跨国公司内部,很少有哪个业务部门扮演着比采购部门更重要的角色。对于一部分领先企业而言，采购具有战略意义，前瞻的采购部门是企业盈利能力、成长与竞争优势的源泉。本文将对此展

开详细阐述。

这样一个不引人注意的部门每年能给企业带来上亿的净利润，你能想象到企业主管发现这一事实时的惊喜吗？如果答案是肯定的，你就能理解如今很多CEO的感受——他们终于开始认识到采购部

门在创造商业回报方面的潜能。

不错，你所看到的正是：采购。这个默默无闻的部门，长期以来，担当的唯一任务就是以最低价格采购高质量的产品和服务，但它已成为具有战略意义的前瞻性部门，为企业利润、成长与竞争优势

做出的贡献只会比其他任何部门更多。

采购部门的重要性是在最近一次全球性经济衰退中凸显出来的；在这次经济周期中，企业高级管理层开始挖掘隐藏在公司物资和供应链（它们是企业经营不可或缺的采购成本）中的价值和可节约成本。事实上，对于一般公司而言，采购成本能够占到年收入的50%至75%，所以即使是稍微削减一

下这部分成本，也会产生重大影响。Aberdeen Group公司的一项研究发现，采购成本每降低一美元，相当于销售收入增加5美元。

虽然用二三十年前的老观念看待采购部门的企业主管现在已经不多了——当时人们把采购部门当做主要负责文书性工作的单纯成本中心，但大多数企业任然普遍低谷了采购部门的价值。然而，根据

埃森哲的研究和经验，再结合一些优秀首席采购官（chief procurement officer）的心得，我们从一些领先企业中发现了不少值得借鉴的战略和方法，这些企业通过挖掘采购和供应链部门的潜力，成功

的揭示了成就卓越绩效的奥秘。

采购部门创造价值的核心在于它与其他业务部门之间建立起来的天生联系。采购部门只要设计合理，运转顺畅，它就不仅能引起所有其他部门的关注，还能够在整个跨国组织中起到关键作用：监督

企业各部门的基础设备和流程是否进入工作状态、管理供应商、开发新产品和服务。并调动所有这些

资源实现企业利润的优化。

采购一方面可以作为控制货物与服务输入量的调节阀，更应该被视为企业价值的分配工具——是连接各个只能部门的裁判或协调者。创造新的协同效益。因此，它最终赢得了显赫地位，帮助指导企

业的战略方向、提高企业的决策能力。

AT&T公司前首席采购官斯蒂夫•韦尔奇（Steve Welch）相信，鉴于采购部门的潜能，它的功能应当被重新定义。“它的新任务是去创造供应链机会并将其转化为满足客户战略需求的盈利机会。”

韦尔奇表示，“也就是说，采购部门关心的内容应当是企业战略业务部门的供应链目标总和，而不只

是以削减成本为目标的单纯采购职能。如果你能把它与整个供应链体系结合起来，它就能释放商业价值。”

保罗•玛西（Paul Massih）是能源巨头雪佛龙公司（Chevron Corp.）下游采购部的全球负责人，借用巴斯夫公司（BASF）经常用的一句广告词说，“我们本身并不做出商业决策——我们的任务是

帮助企业提高决策水平。”

低成本、高产出以及高效率的运营管理是精通采购企业的标志，而这些特点又与卓越绩效存在着显而易见的联系。

埃森哲最近关于采购与卓越绩效联系的研究2显示，卓越绩效企业都不乏这方面的独特能力（独特能力是埃森哲研究总结出来的构成卓越绩效企业的三大基石之一）。以采购业绩来划分，接受调查

的企业中有10%可以称得上是“精通采购的企业”。这些企业在诸多方面都超越了受访者的平均水平——衡量指标包括战略、技术。寻购与品类管理、申请到付款流程、供应商关系管理、劳动力以及组织能力等。

卓越的采购能力为这些卓越绩效企业带来了丰厚的回报。它们在很多关键领域都取得了比一般企业更出色的成绩。这些领域是：总体拥有成本（total cost of ownership ,简称TCO）、总体可控制

支出、TCO削减幅度在采购经营成本中所占的比例、新产品设计及推广、供应商管理。

这些精通采购企业的采购生产率比落后企业高出30%，而它们的采购部门的平均运营成本却只

有后者的一半。根据年度控制内日常开销标准来看，采购领先企业的采购部门所的节约出的资金是采

购部门成本的10倍。这个节约出的数目是其他非采购能手的4倍多。

挑战

但即使是这些精通采购的企业在试图不断超越竞争者时，也面临着巨大的挑战。受关注程度、商业敏

锐度和声誉就是其中一部分问题。因为在过去，采购部门一直被看做是支持部门，在整个企业内部的

地位不高。“摆脱这种境地的唯一途径。”前首席采购官韦尔奇说，“就是为企业创造战略价值；如

果做不到这一点，就不会有出头之日。”

因此，采购人员需要具备更多通用商业技能，这样才可能创造更大价值。他们还需要有跳出思维定势的机会，去了解“理想的”流程在现实生活中的实际运行情况。

一位全球采购官提出这样的前瞻性问题：“作为采购人员，你有没有和销售人员一起走去、比如同客户打交到，实地考察企业一般政策转化为实际商业行为的过程？你有没有跟随供应与产品物流人

员一道去了解供应链的实际运行情况？”她认为，一直以来，采购人员“缺乏相应的培训和激励机制，

也没有与客户以及实际操作流程的员工近距离接触。但这种‘近距离接触’的方式正是把采购部门转

变为价值创造部门的唯一途径。”

做足基本功很重要。正如雪佛龙公司的玛西说，“采购的起码要求是确保基本交易流程的高效与可靠，能够7×24×365（也就是每时每刻）保证为企业提供支持。”这是基本要求，玛西说：“如果你连这一点都做不好，那其他的价值创造目标都无从谈起。”

考虑到供应能力方面的压力，确保这些交易流程的正常运行并非易事。“来自市场的压力对企业的销售力和产能不断地提出挑战，”玛西继续说道，“采购也许会获得更平的价格，但企业生产能力

却不一定到位。所以很多企业采购部门的实际采买会超出计划15%到25%，只为防止供给能力不足。所以，如果一名首席采购官能有更强的预测能力——将分析能力运用到企业，及时提醒相关部门注意可能存在的项目风险——那么该职位的价值将是无法估量的。”

玛西还体会到，全球人才短缺的问题在采购领域格外突出，尤其是在寻找中层管理人才方面。具体技能也很重要，如采购、供应商管理、类别管理以及合同谈判等方面。

“我们在美国招不到足够多的合格人才，”玛西说，“所以我们正在其他地方，如中国和印度寻觅人才。我们每年要招募几千名员工，以满足企业发展的需要和弥补正常流失，所以我们必须在全球

范围内网罗人才。”