项目管理第二章
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第二章-信息技术发展
第⼆章-信息技术发展1-信息技术及其发展1.1-计算机软硬件、计算机⽹络1.计算机硬件是指计算机系统中有电子、机械和光电元件等组成的各种物理装置的总称。
2.计算机软件是指计算机系统中的程序及文档，程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述；文档是为了便于了解程序所需的阐明性资料。
3.硬件和软件相互依存。
4.从网络的作用范围可将网络类别划分为：个人局域网（PAN）、局域网（LAN）、城域网（MAN）、广域网（WAN）、公用网、专用网。
5.广域网协议主要包块：PPP 点对点协议、ISDN 综合业务数字网、xDSL、DDN 数字专线、x.25、FR 帧中继、ATM 异步传输模式。
6.IEEE 802 协议族：IEEE 802 规范定义了网卡如何访问传输介质（如光缆、双绞线、无线等），以及如何在传输介质上传输数据的方法，还定义了传输信息的网络设备之间连接的建立、维护和拆除的途径。
7.802.3（以太网的 CSMA/CD 载波监听多路访问/冲突检测协议）、802.11（无线局域网 WLAN 标准协议）。
8.OSI 七层网络模型从上到下：应用层（事务处理程序、文件传送协议）、表示层（管理数据的解密加密数据转换、格式化和文本压缩）、会话层（负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能）、传输层（提供建立、维护和拆除传送连接的功能）、网络层（网络地址 IP 地址翻译成对应物理地址 MAC 地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方，实现拥塞控制。
网际互联等）、数据链路层（物理地址寻址、数据的成帧、流量控制。
数据的检错重发等）、物理层（物理联网媒介，如电缆连线连接器）。
9.TCP/IP 是 Internet 的核心，共四层有：应用层（FTP 文件传输协议、TFTP 简单文件传输协议、HTTP 超文本传输协议、SMTP 简单邮件传输协议、DHCP 动态主机配置协议、Telnet 远程登录协议、DNS 域名系统、SNMP 简单网络管理协议）、传输层（TCP 传输控制协议、UDP 用户数据报协议）、网络层（IP 协议、ICMP 网络控制报文协议、IGMP 网际组管理协议、ARP 地址解析协议、RARP 反向地址解析协议）、网络接口层（底层协议，传输数据的物理媒介）。
项目管理-项目管理组织
职员 Staff 职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目式组织形式
2.项目式组织结构的优点
①项目经理对项目全权负责； ②项目组的全体成员直接对项目经理负责； ③项目管理层次相对简单，使决策速度、响应速度 加快； ④项目管理命令协调一致； ⑤项目费用、质量及进度等控制更加容易进行； ⑥项目团队内部容易沟通； ⑦组织结构简单灵活易于操作。
二、项目式组织结构
1.概念——是将项目的组织独立于公司职 能部门之外，由项目组织自己独立负责项 目主要工作的一种组织管理模式。
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
四、混合式组织结构 1.概念——
混合式项目组织结构有两种含义： 一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项 目式或矩阵式二种以上的组织形式； 二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种 结构以上的模式。
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of
Project Managers
组织必须适应外部大环境才能发展
三、组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
生产方法 和工具
管理方法 和工具
目标
方
法
和
人
工
具
组织
生产人员 管理人员
目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
PMP项目管理-思维导图-第2章-项目生命周期和商业文件
2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。
”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。
重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。
适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。
第二章项目整体管理
全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。
▪
▪
由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，
所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识
范围的活动，并需求初级管理层的支持。
2.1 项目全体管理概述
项目整体管理
项目计划制定
输入
_1 其他计划的输出
_2 历史性信息
_3 组织方针
_4 限制
2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明书
2.5 项目管理进程：制定项目管理方案
2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行
2.7 项目管理进程：监控项目任务
2.8 项目管理进程：全体变卦控制
2.9 项目管理进程：项目收尾
2.1 项目全体管理概述
• 项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集
万。专辑主打歌曲为韩佟自己作词作曲的«寒»，以及韩佟的
自创作品〔选〕和一首英文老歌翻唱，专辑方式为CD及MTV，
含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制造
部业务主干肖非为项目经理。
➢
肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参与过
几个专辑制造项目，承当其中的音乐编辑的任务，表现突出
要内容。
3.系统性
系统性是指项目全体管理把项目作为一个全体
系统来思索，将项目的内、外部影响要素相结合，不只
要对系统外部停止管理和控制，还要统筹来自于外部环
境的影响要素、效果等，并对之停止管理和控制。
课堂案例
➢
摩星音乐文娱总经理杨宇，预备用四个月的时间筹划并
制造签约歌手韩佟的首张团体专辑«韩佟»，初步预算为￥175
围的太多细节。
2.1 项目全体管理概述
项目管理 2第二章 项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 任务活动 成本预算 范围管理计划 进度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采购计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核 实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的 组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的 项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与 细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
启动
4.1、制定项目 章程 4.2、制定项目 初步范围说明 书
计划
4.3、制定项目 管理计划
执行
4.4、指导和 管理项目执 行
控制
4.5、监督和控
工程经济与项目管理第二章
近期的资金比远期资金更具有价值。 478.20
300 i=6%
i=6%
0 1 2 34 5 6 7 8 年 0 1 2 34 5 6 7 8 年
同一利率下不同时间的货币等值
.
23
资金等值的概念：
在考虑资金时间价值的情况下，不同时期、相同金额 的资金价值是不等的；而不同时期、不同金额的资金却 可以具有相等的价值。
经济性
能够创造落后技术所不 对于任何一种技术， 能创造的产品和劳务， 在一般的情况之下， 例如宇宙航行技术、海 都不能不考虑经济效 底资源开发技术、原子 果的问题。脱离了经 能利用技术等等;能够 济效果的标准，技术 用更少的物力和人力创 是好、是坏、是先进、 造出相同的产品和劳务。 是落后，都无从加以
判断。
.
6
3.经济的含义：
（1）指生产关系
从政治经济学角度来看，“经济”指是生产关系和生产 力的相互作用，它研究的是生产关系运动的规律。
（2）经济是指一国国民经济的总称，或指国民经济的各 部门，如工业经济、农业经济、运输经济等。
（3）指社会生产和再生产 即物质资料的生产、交换、分配、消费的现象和过程。
F tPnIPnPi
P(1n)i
.
17
假如以年利率6%借入资金1000元,共借4年,其偿还 的情况如下表:
年 年初欠款 年末应付利息 年末欠款 年末偿还
1 1000 1000 × 0.06=60 1060
0
2 1060 1000 × 0.06=60 1120
0
3 1120 1000 × 0.06=60 1180
.
1
工程经济概论
一 、工程经济学的定义
技术学－－专业知识 工程经济学
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
工程项目管理第2章
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(二)工程项目组织的层次 (1)项目组织的基本层次如图2-1所示。 (2)项目组织层次的具体内容见表2-1 。
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返目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人员。
(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。 (2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。 (3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
5.事业部式 事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格。 事业部式项目组织机构如图2-2所示。 事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表2-6。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
2.项目组织弹性、流动的原则 组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。 3.高效精干的原则 项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
第二章项目管理的组织理论
项目经理 办公室
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
控
组
组
组
组
组
制
组
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(2)
项目主任（Project Director） 项目经理（Project Manager)
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
矩阵项目管理组织系统
业主
项目管理负责人
投资 进度 质量 合同 组织 信息 控制 控制 控制 管理 协调 管理
施
施 工
工 甲
现 场
施 工 乙
管 理
施 工
丙
协调各设计工种（各设计单位）
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(1)
项目经理（Project Manager)
组织的重要性
第二章 项目管理的组织理论
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
第二章-施工项目管理概述
(3)项目的责任体系是完备的。无论是设计与施工， 与供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都 由总承包商负责，业主不承担任何责任，所以争执较少， 索赔较少。
(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、 进度目标、造价目标，安全目标，现场目标的实现。
(3)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合 同变更，搞好索赔。
(4)作好记录、协调、检查、分析工作。
4.竣工验收阶段的管理 这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目 的竣上验收阶段协调同步进行。其目标是对
质量
进度
成本
…
在项目管理中的应用较少。其组织形式，
如图4-8所示。
班组
班组 班组
…
图4-8 职能式组织形式
3．直线职能式组织形式
项目管理组织呈直线状，既保持
项目经理
了直线式的统一指挥、职责明确等优
点，又体现了职能式的目标管理专业
化等优点。但职能部门可能与指挥部
质量
进度
成本
…
门产生矛盾、信息传递线路较长。主
项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务， 结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：
(1)工程收尾。 (2)进行试运转。 (3)在预验收的基础上接受正式验收。 (4)整理、移交竣工文件，进行财务结算 (5)办理工程交付手续。 (6)项目经理部解体。
5．回访保修阶段的管理
《工程项目管理》考研复习整理-第二章
第2章工程项目管理组织组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约.1）管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。
2）管理跨度管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。
在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作疑，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大.3）管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部「J化。
4 ）管理职能组织机构设计确泄的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时：在横向使各部门相互联系、协调一致。
组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则：1 .工作专业化与协作统一强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。
通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提髙组织的运行效率：在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2。
才职相称通过考察个人的学历与经历或英他途径，了解其知识、才能、气质和经验，进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3o命令链是指存在于从组织的最髙层到最基层的一种不间断的权力路线。
每个管理职位对应着一左的人，在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一泄的权力.由于命令要求统计表性，也就是说，一个人应该只对一个主管负责。
4o管理跨度与管理层次相统一在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比•在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。
所以，在组织设计的过程中, 一泄要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次.5。
集权与分权统一在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
项目管理--成虎--第二章课后习题答案
1.工程项目的目标因素是由什么决定的？2．有些边界条件的限制也形成项目的目标因素，如资源限制，法律的制约、周边组织的要求等。
3．对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，则许多目标因素是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。
由于问题的多样性和复杂性，同时由于边界条件的多方面约束，造成了目标因素的多样性和复杂性。
但如果目标因素的数目太多，则系统分析、优化、评价工作将十分困难，同时使计划和控制工作的效率很差。
(二)常见的目标因素一个工程项目的目标因素可能有如下几类：1．问题解决的程度。
这是项目建成后所实现的功能，所达到的运行状态。
例如：项目产品的市场占有份额；项目产品的年产量或年增加量；新产品开发达到的销售量、生产量、市场占有份额、产品竞争力；拟解决多少人口的居住问题，或提高当地人均居住面积等；增加道路的交通流量，或所达到的行车速度；拟达到的服务标准或质量标准。
2．项目自身的(与建设相关)目标，包括：(l)工程规模，项目所能达到的生产能力规模，如建成一定产量的工厂、生产流水线，一定规模、等级、长度的公路，一定吞吐能力的港口，一定建筑面积或居民容量的小区。
(2)经济性目标，主要为项目的投资规模、投资结构、运营成本，项目投产后的产值目标、利润目标、税收和该项目的投资收益率等。
(3)项目时间目标，包括短期(建设性)、中期(产品生命期、投资回收期)、长期(厂房或设施的生命期)的计划。
3．其它目标因素：工程的技术标准、技术水平；提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平；人均产值利润额；吸引外资数额；降低生产成本，或达到新的成本水平；提高自动化、机械化水平；增加就业人数；对自然和生态环境的影响，环境保护，对烟尘、废气、热量、噪声、污水排放的要求；对企业或当地其它产品，部门的连带影响，对全企业或对国民经济，对地方发展的贡献节约能源程度；对企业形象影响；事故的防止和工程安全性要求；其它间接目标，如对企业发展能力的影响、用户满意程度等。
第二章项目管理组织
物资供应单位
第二章项目管理组织
二、建设工程项目的组织形式
（二）工程指挥部形式
政府主 业 设计主 施工主 设备生 管部门 主 管部门 管部门 产主管
部门
物资主 建设 管部门 银行
工程指挥部
设计
施工
单位
单位
第二章项目管理组织
设备生产 单位
物资供应 单位
二、建设工程项目的组织形式
（三）项目总承包形式
业主
第二章项目管理组织
（三）项目经理部的解体 3.项目经理部解体后效益评价和债权债务处理 （1）项目经理部剩余材料的处理。 （2）项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产的处理。 （3）项目经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现 （4）项目经理部解体要做到人走场清、账清、物净。
第二章项目管理组织
二、项目经理
第二章项目管理组织
（一）项目经理部概述 3.项目经理部的性质 （1）施工项目经理部的相对独立性。 （2）施工项目经理部的综合性。 （3）施工项目经理部的单体性和临时性。 4.项目经理部的作用 （1）负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营的管理，
对作业层负有管理与服务的双重职能。 （2）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项
第二章项目管理组织
（二）项目经理部的设立 1.项目经理部设立的要求 项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要。 2.项目经理部设立的基本原则 （1）根据项目的组织形式设置项目经理部。 （2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。 （3）项目经理部是一个具有弹性的一次性的管理组织，不应搞成一级 固定性组织。 （4）项目经理部的人员配置应面向施工现场。
2.简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的 项目组织机构，以及直线制式。
项目管理-知识体系-指南-4-第二章笔记
第2 章项目生命周期与组织项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。
理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既有的实践方法论。
本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。
一、项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。
生命周期可以用某种方法加以确定和记录。
可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。
虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。
无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。
1、项目生命周期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图2-1）：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。
它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。
通用的生命周期结构通常具有以下特征：成本与人力投入，在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
这种典型的走势如图 2-1 中的虚线所示。
干系人的影响力、项目的风险与不确定性，在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图 2-2）。
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。
图 2-2 表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。
大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。
项目管理第2章软件开发成本估算
典型值 环境
举例
2000 差 没有系统的开发方法，缺乏
8000 11000
ห้องสมุดไป่ตู้
好 优
文档和复审，批处理方式。
1 有合适的系统开发方法，有
充分的文档和复审，交互执
2 行方式。
4 有自动开发工具和技术。
COCOMO模型 （COnstructive COst MOdel）
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1 中工作量有特定的分布。
2 • 大型软件项目的开发工作量分布可
4 以用Rayleigh-Norden曲线表示。
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
412
• 用Rayleigh-Norden曲线可以导出一
个“软件方程”
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
b. 对专家的估算结果分类摘要。
专家对估算值有大误差的另做一
1 次估算。 在综合专家估算结果的基础上，
2 组织专家再次无记名地填写表格。
比较两次估算的结果。若差异很大，
4 要通过查询找出差异的原因。
上述过程可重复多次。最终可获 得一个得到多数专家共识的软件 规模（源代码行数）。 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1 • 程序实际工作量
2 MM ＝ 44.38×
15
fi
i 1
4 ＝ 44.38×1.17 ＝ 51.5（MM）
1 • L 是源代码行数 (KLOC)，E 是工
2 作量 (PM)，D 是项目持续时间(月)，
S 是人员需要量 (人)，DOC是文档
工程项目管理第二章-工程项目策划与决策
Ⅳ项目主体
项目管理人员 项目实施层
项目手册及 功能描述书
项目预算及 资金使用计划
进度计划及 详细工作计划
Ⅴ项目全貌
5、项目的定位与定义 项目定位是指在项目构思的基础上，确定项目 的性质、地位和影响力。 项目定位：首先要明确项目的性质；其次，项 目定位要明确项目的地位。另外，项目定位还 要确定项目的影响力。 项目构思是项目决策策划的关键环节，也是项 目目标设计的前提条件。项目定位的最终目的 是明确项目建设的基本方针，确定项目建设的 宗旨和方向。
1）建设项目提出的必要性和依据； 2 ）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设 想； 3 ）资源情况、建设条件、协作关系和引进国 别、厂商的初步分析； 4）投资估算和资金筹措设想； 5）项目进度安排； 6）经济效果和社会效益的初步估计。
2、更新改造项目的项目建设书的主要内容
限额以上项目的项目建设书 1）项目提出的目的、必要性和依据； 2）产品方案和引进技术消化吸收方案； 3）资源情况：包括建设条件、协作关系和可 能从哪些国家、厂商引进的初步意见； 4）投资估算和资金筹措办法； 5）改造的主要内容和进度的初步安排； 6）经济效益和社会效益的初步估算。
3、项目构思 项目的构思是指对策划整体的抽象描述，是完成 策划的关键。 工程项目构思是一种概念性策划，它是在企业的 系统目标的指向下，从现实和经验中得出项目策 划的系列前提和假设，在此基础上形成项目的大 致的策划轮廓，对这些策划的轮廓进行论证和选 择才形成项目的构思。 项目的构思过程是开发性的，自由度很大。一般 可以采用头脑风暴法来启发各种投资构想。 项目构思选择的结果可以说是某个构思的完善， 也可以说几个不同构思的组合。
项目管理软技术第二章项目利益相关者管理
综合分析。项目利益相关者综合分 低 C1
C2
析的常用方法是坐标格法。
不支持 (zhīchí)
中立
第三十四页，共37页。
A3
B3
C3 支持
支持
(zhīchí) 度
项目(xiàngmù)利益相关者管理过程是一个 动态 的 螺旋上升 式的过
程
识别 (shíbié)PS
实施PS战略
测定PS行 为
识别PS战略
识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行 (jìnxíng)分析
第三十二页，共37页。
应对(yìngduì)支持度，比较现实的做法是： ① 充分利用首倡者和内部支持者 ② 积极寻求中间力量(lì liɑng)（较积极者、参与者、无所谓者）支持 ③ 争取让不支持者至少不要反对 随着时间推移，情况在不断变化，各利益相关者的支持度也必将发生
A.项目领导小组 B.项目执行小组 C.项目验收(yànshōu)小组 D.项目协调小组
第二十六页，共37页。
项目(xiàngmù)发起 人项目发起人（Initiator）通常是 政府组织机构 、工商企业 以及(yǐjí) 其他投资组织 。
即项目的实际 投资方
以现金或实物形式(xíngshì)、为项目提供资金、资 源，是对项目的获利负有责任的人。
第十一页，共37页。
项目内部(nèibù)利益相 关者
主要包括 项目(xiàngmù)发起人 、项目(xiàngmù)经理 、职 能经理 、总经理 、内部客户 以及 项目(xiàngmù)内部成员 等
项目(xiàngmù)外部利 益相关者
主要包括 政府 、分包商 、供应商 、外部客户 、项 目外部成员 等
第二十二页，共37页。
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各种文档
包括 知识资料库、 各类文档模板
历史信息
包括 外部组织信息 和本组织信息
组织过程资产的累积是一个循环往复的更新过程
第二章 项目集成管理
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.1 决策立项的三件事
项目的立项决策最能体现集成管理的特点，它的过程 表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。
图2-5 项目决策与计划
划衔接中的 变量。
V表示被动方，
为因变量。
X表示相互影
响。
图2-14 项目管理计划衔接要点
第二章
项目集成管理
2. 3 项目管理计划的衔接
2.3.3 制定计划的计划
做计划本身也可以视为一个项目中的子项目，因此也需要 为这个子项目制定计划。 制定计划的计划，需遵循的原则
定目标
广参与
灵活性
有备选
各干系人的参与 没有目标的计划 程度越广泛越好 是没有方向的车 领导、客户、供应商
普通快餐店
独立项目
随机选择位置 灵活独立口味 合适的装修
项目最终的结果就是 为运营打造一个可以千 百次重复的商务模式。 通过打造模式的试点项 目，在探索中不断屏蔽 各种外部和内部的不确 定性：在外部用一套规 范的指标选择趋于理想 化的环境，在内部形成 一个各个环节可控的流 程，以便最大限度地降 低将来进入运营后的风 险。
2.3.1 计划之间的结构图
基础——范围管理计划
核心——时间管理计划
成本管理计划
质量管理计划
辅助——信息沟通计划
风险管理计划
支持——采购供应计划
图2-13 项目决策与计划
人力资源计划
第二章 项目集成管理
2. 3 项目管理计划的衔接
2.3.2 计划衔接的要点
A代表影响的
主动方，是计
主 要 计 划
图2-10 双指标评估模型
第二章 项目集成管理
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.7 程序化的决策模型
决策过程本身需要一定的程序和方法。下图演示的刘易斯决 策模型，是项目管理中经常使用的决策程序。
成功虽不可复 制，但程序化 模型作为重要 的方法，值得 学习。
图2-11 刘易斯决策模型
第二章
项目集成管理
项目集成管理
目
录
01 02 03 04
项目管理的宏观视角 项目启动与决策立项
项目管理计划的衔接
协调实施与互动控制
第二章
项目集成管理
2. 1 项目管理的宏观视角
2.1.1 项目管理框架式横观纵览
五个管理过程
项目启动阶段 ——主要任务是决策立项
涉及的领域首先是项目的范围，做什么的决策取决于对项目效 益的评估；而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估
第
项目管理 融会贯通
中南大学商学院
毕文杰 教授
第二章 项目集成管理
目
01 02 03 04 05
录
06 07 08 09 10
项目管理概论 项目集成管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目范围管理
项目时间管理 项目成本管理
项目沟通管理 项目供应管理 项目风险管理
第二章
项目集成管理
第
2
章
项目集成管理
第二章
内部沟通是项目团队的
核心竞争力的基础。
团队独特的知识结构和默契 的互动关系，构成团队协作 模式，两者结合则最终形成 团队的核心竞争力。
外部沟通决定着项目的
成败。
与高层领导或投资者的沟 通效果 与客户的沟通效果 与供应商的沟通效果
第二章 项目集成管理
2. 4 协调实施与互动控制
2.4.5 时间成本相互置换
第二章
项目集成管理
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.2 定义目标的必要性
任何一个项目的成功，都涉及两个必要的因素： 一是目标，二是团队执行力。
项目 失败
项目 成功
目标需要做到：
量化可测 途径可行
利益相关
项目 失败
图2-6 确定项目的目标
项目 失败
第二章 项目集成管理
2. 2 项目启动和决策立项
第二章
项目集成管理
2. 1 项目管理的宏观视角
2.1.3 领域间互动关系
三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重 要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切 构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。
工期
质量
图2-2 约束条件相互影响
成本
第二章 项目集成管理
2. 1 项目管理的宏观视角
在制定计划的过 计划制定需有风 程中需要预留足 险意识，准备两 够灵活的接口 个以上备选方案
第二章 项目集成管理
2. 3 项目管理计划的衔接
2.3.4 项目管理参谋部
职能部门？
项目办公室 参谋部
权利机构？
职能：
普及项目管理知识体系
编制各种管理制度和规范流程 负责项目管理计划之间的衔接 制定绩效考核指标体系
时间成本、质量计划的 变更是相对变更，三条 约束边界在一定范围内 呈反比例关系，一条边 界的缩短至少可以从另 一条边界的延长中获得 补偿。
范围的变更是绝对变更，
它与任何一条边界的约
束都呈正比例关系。 只能用制度严防死守。
第二章 项目集成管理
2. 4 协调实施与互动控制
2.4.4 沟通是管理润滑剂
沟通管理渗透在项目的每个领域、每一个环节，是项目管理 的润滑剂。
木桶能装多少水，最终取决于最短的那条木板 的长度。而人力资源不是木桶的任何一块板， 而是木桶的底，这个底要是漏水，其他的板再 长也没有用。
目标确定了，团队素质决定项目成败。
第二章
项目集成管理
2. 4 协调实施与互动控制
2.4.3 范围变更影响全局
作为一个集成的有机整体， 项目中任何局部计划的变更都 起其他部分的连锁反应。
划
质 量 管 理
阶
段
质量管理是计划阶段的核心
项目集成管理最经常 采用的计划调整手段 ，往往都是以质量标 准不变为前提， 在成 本与时间这两个要素 之间进行资源转换。
反例：大跃进运动时期的“多快好省”
第二章 项目集成管理
2. 4 协调实施与互动控制
2.4.2 以人力资源为桶底
进入项目的实施阶段，项目管理的灵魂变成了 人力资源的管理。
系统工程：经济目标 资源的空间优化
优选法：效率目标 资源的时间优化
效益的最优化
图2-3 时空坐标的二维优化
第二章 项目集成管理
2. 1 项目管理的宏观视角
2.1.6 以运营模式为导向
麦当劳
以运营为导向的项目
标准的加盟标准
统一的食品种类 标准的门面装修 半成品统一加工 统一配送 ERP联网系统
跟踪计划实施的绩效情况
大型综合组织中，项目 办公室直接成为项目经 理的工作班子 矩阵式组织中，项目管 理办公室可成为最高经 理直属的项目工作班子 核心项目组织，如价值 链式项目组织，项目办 公室则为主体。
第二章 项目集成管理
2. 4 协调实施与互动控制
2.4.1 以质量保证为核心
计
2.2.3 目标优化矩阵表
需求目标的优化(工作的先后、主次？)工具——优化矩 阵表。该表将人脑的模糊思维简化为1\0式逻辑思维。 用于干系人需求调查时，还可以大规模取样。
例：在一个项目管理的培训 中，学员根据自身需求对培 训效果提出了五项指标：信 息量、实用性、条理性、感 染力、通俗性。 通过矩阵表比较，各项指标 的优先排序结果就出来了： （1）实用性，（2）信息量 ，（3）感染力，（4）条理 性，（5）通俗性。
项目计划阶段——项目管理中最重要的环节
项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个 满意值 ，体现为一个综合性指标
项目实施阶段——相对简单
涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和信息沟通管理四 大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。
项目控制阶段——集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用 项目收尾阶段
涉及合同的收尾，文档整理并建立检索系统
第二章 项目集成管理
2. 1 项目管理的宏观视角
2.1.2 滚动式循序渐进
集成管理的宏观视角，需要动态眼光。计划随不确定因素明朗而逐步清晰。
项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、 活动定义、项目预算等的编制流程。
图2-1 阶段性滚动完善
A.列出干系人名单 B.分析其利益关切点 C.归纳干系人的利益共同点 D.对不同干系人的合力和分 力进行力道分析，尽量增加 合力减少分力 E.对主要干系人的重要性进 行排序，并给与不同关注。
图2-பைடு நூலகம் 正负力道分析图
第二章
项目集成管理
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.5 优劣分析四个象限
对项目进行优劣分析，SWOT坐标是最常用的方法。
技术发展程度 现行管理体制
外部信息资料
刚性约束条件
第二章 项目集成管理
2. 1 项目管理的宏观视角
2.1.10 定义组织过程资产
组织过程资产（Organizational Process Assets）指一个 学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。 经验与教训
各种规章制度 规范标准 操作程序 工具方法等。 包括 文字档案、 未成文的思想
横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因 素，下端表示消极因素。 优势与劣势都需要有参照物 作为评估标准。这个参照物 的水平——坐标的圆心。 一般情况，SWOT分析的圆 心有 本项目所处行业的平均水平 项目团队的现状 竞争对手的现状