强监管下区县级城投整合重组实操建议
2024年城投公司转型方案及建议精编
2024年城投公司转型方案及建议精编一、背景分析：随着全球经济的发展和城市化进程的加快，城投公司在城市建设和基础设施建设中发挥着重要的作用。
然而，由于市场竞争激烈、资金压力增大等因素，很多城投公司面临转型升级的困境。
因此，针对当前形势，制定一套有效的转型方案和建议，对于城投公司实现可持续发展具有重要意义。
二、转型方案：1. 多元化业务发展城投公司应将投资领域扩展至更多的行业，实现多元化业务的发展。
可以通过并购、合作等方式，进一步布局能源、环保、金融、物流等领域，提升公司的综合竞争力。
2. 加强技术创新城投公司应加大对科技创新的投入，积极引进国内外的前沿技术，提高公司的技术水平和核心竞争力。
同时，加强与高校、科研院所的合作，打造研发团队，加速科技成果的转化和商业化应用。
3. 探索PPP模式城投公司可以积极探索政府和社会资本合作模式，推动PPP 项目的落地。
通过与政府部门、社会资本的合作，实现资源优势的共享，提高项目的效益和回报率。
4. 加强风险管理在转型过程中，城投公司应加强风险管理，合理配置资源，降低市场风险和信用风险。
建立完善的风险评估和监测机制，及时预警和应对各类风险。
5. 建立创新机制城投公司应积极构建创新机制，鼓励员工提出创新想法和方案。
设立创新奖励制度，激励员工积极投身创新工作，形成创新驱动发展的良好氛围。
三、建议：1. 着眼未来发展，加大对新兴行业的投资。
随着信息技术、人工智能等新兴行业的快速发展，城投公司应积极调整投资战略，将更多的资源和资金投入到新兴行业，为公司未来的发展奠定基础。
2. 加强人才培养和引进。
城投公司应加大对人才的培养和引进力度，提升员工的专业素质和管理能力。
可以通过与高校合作，设立专项奖学金，吸引优秀人才加入公司，同时，加强内部培训，提供学习和发展的机会。
3. 建立完善的绩效评估体系。
建立绩效评估体系，将公司的发展目标与员工的绩效考核相结合，激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
城投公司转型方案及建议精编
城投公司转型方案及建议精编一、背景分析随着城市化进程的加快，城投公司在推动城市发展、促进经济增长、改善民生等方面发挥着重要作用。
然而，在新的经济形势下和市场竞争日益加剧的背景下，城投公司面临着一系列挑战和问题。
因此，城投公司需要进行转型，以适应新的发展要求和市场环境。
二、转型方案1. 定位调整城投公司需要重新调整其定位，从单一的投资开发型企业转变为全方位的城市综合服务提供商。
这包括扩大服务范围，推动城市产业升级，提供城市基础设施建设和运营管理等全方位服务，为城市发展提供全方位的支持。
2. 投资业务优化城投公司应该加强对投资项目的筛选和评估，重点发展与城市发展密切相关的领域，如城市交通、工业园区、旅游产业等。
同时，要注重项目投后的运营管理，提高资金利用效率和投资回报率。
3. 建立创新平台城投公司应该积极推动科技创新和创业创新，建立创新平台，支持科技创新企业和创业者。
通过引入和培育高新技术企业，推动城市产业升级，提高城投公司的技术实力和竞争力。
4. 资本运营优化城投公司应该进行资本运营优化，通过合作、整合和重组等方式，提高资本利用效率和回报率。
同时，加强资本市场运作，吸引更多的投资者参与城投公司的发展，推动公司产业化、资本化和市场化的发展。
5. 人才培养与引进城投公司需要注重人才培养与引进，建立完善的人才培养和引进机制。
通过吸引优秀的人才加入公司，提升公司的管理能力和运营水平，推动公司的转型和发展。
三、建议1. 加强市场营销能力城投公司需要加强市场营销能力，进行有效的市场调研和市场营销策划，提高公司在市场上的竞争力。
同时，加强与政府、企业和社会各界的沟通和合作，提高公司在城市发展中的影响力和议价能力。
2. 加强风险管理能力城投公司在转型过程中需要面对各种风险和挑战，如市场风险、政策风险和经营风险等。
因此，城投公司需要建立健全的风险管理机制，提前识别和应对风险，确保公司的稳定发展。
3. 注重社会责任城投公司要注重社会责任，以提高群众的获得感和满意度为出发点和落脚点，为城市发展和民生改善贡献力量。
国企重组整合建议方案
国企重组整合建议方案
国企重组整合建议方案可以从以下几个方面进行考虑：
1. 梳理国企现状：首先对国企进行全面的梳理和评估，包括资产负债状况、经营状况、业务结构等方面的情况，以了解国企目前所处的状况和面临的问题。
2. 制定整合目标：根据国企梳理和评估的结果，确定整合的目标，包括整合后的业务结构、资产负债状况、经营效益等方面的改善。
3. 制定整合策略：根据整合目标，制定具体的整合策略，包括合并、重组、兼并等方式，确定各国企的角色和地位，并确定整合后的管理层和组织结构。
4. 进行人员调整：根据整合策略，对国企的人员进行评估和调整，包括裁员、岗位调整、人员培训等，确保整合后的国企人员结构和数量合理。
5. 整合资产负责：对国企的资产负责进行整合，包括整合资产和债务，并进行优化配置，提高资产效益。
6. 完善管理制度：建立健全的管理制度和内部控制机制，加强对国企的监督和管理，确保整合后的国企能够有效运营和管理。
7. 重塑品牌形象：通过整合，提升国企的品牌形象和市场竞争力，加强国企的核心竞争力，获得市场和社会的认可和支持。
8. 加强创新能力：加强国企的创新能力和技术升级，引入新技术和新理念，提高国企的产品和服务质量，满足市场需求。
9. 健全监管机制：建立健全的国企监管机制和权力监督机制，加强对国企的监管和约束，防止国企发生腐败和滥用权力的行为。
10. 鼓励市场化改革：加大对国企市场化改革的力度，推动国
企向市场导向转型，增强国企的市场竞争能力和经营效益。
通过上述方案实施国企重组整合，可以促进国企的改革和发展，提高国企的运营效益和市场竞争力，实现国企健康发展和经济增长的目标。
2024年城投公司转型方案及建议范文(2篇)
2024年城投公司转型方案及建议范文摘要：随着经济社会的快速发展，城投公司在承担城市基础设施建设和公共服务等任务的同时面临着诸多挑战。
为适应新时代的需求，本文将就2024年城投公司转型方案及建议进行探讨，以期为城投公司的转型发展提供一些建设性的意见。
1. 引言城投公司承担着城市基础设施建设等重要任务，是城市发展不可或缺的力量。
然而，随着社会经济的快速变化，传统的城投公司模式已经面临一些问题，亟需转型升级。
因此，提出转型方案及建议是为了适应新时代的需求，提升城投公司的发展水平和市场竞争力。
2. 转型方案2.1 提升企业管理水平城投公司需要引入现代化的企业管理理念，注重人才培养和组织建设。
建立科学的绩效考核体系，激发员工的工作积极性和创造力。
加强沟通和协作，促进各部门之间的协同配合。
2.2 推动科技创新城投公司应积极探索利用新技术来提升运营效率和提供更好的服务。
可以借助互联网技术开展智能化管理，提高工作效率和集约化利用资源。
同时，加大对科技创新的投入，推动技术研发和成果转化，提高城投公司的核心竞争力。
2.3 拓宽融资渠道在融资方面，城投公司可通过多元化融资来满足日益增长的资金需求。
除了传统的融资渠道外，应积极开展股权融资、债券融资、众筹融资等方式，增加融资渠道的多样性，并注重风险控制和合规管理。
2.4 优化资本运作城投公司可以通过内外部资源整合和资本运作，实现资源优化配置和资本增值。
与其他相关企业进行合作，共享资源和利益，提高市场竞争力和综合效益。
同时，通过自身优势积极参与国际市场，开拓国外投资机会。
3. 建议3.1 加强政府支持政府在城投公司转型发展中应加大政策支持力度，提供良好的市场环境和政策环境。
鼓励城投公司与高校、科研机构等开展合作，促进科技成果转化。
同时，加强行业监管和标准建设，保障城投公司的健康发展。
3.2 加强人才培养城投公司应加强对员工的培训和能力提升，提高员工的整体素质和专业水平。
城投公司转型方案及建议（四篇）
城投公司转型方案及建议摘要：本文以____年城投公司转型为背景，从优化经营模式、加强创新能力、推进绿色发展、提升信息化水平四个方面，提出了相应的转型方案建议，旨在帮助城投公司实现可持续发展。
一、优化经营模式城投公司应注重建立多元化的经营模式，以在复杂多变的市场环境中保持竞争力。
1. 加强资产管理能力：通过优化资产配置、提高投资效率，实现资产负债管理的最佳化。
2. 拓展市场多元化：积极参与国内外市场的竞争，寻找新的增长点，降低业务风险。
3. 加强合作与创新：与其他企业建立长期合作伙伴关系，共同探索创新发展模式。
4. 提升营销能力：通过市场调研、品牌推广等手段，增强客户的认可度和市场份额。
二、加强创新能力创新能力是城投公司转型发展的核心动力，应注重引入和培养具有创新思维的人才，打造创新型企业。
1. 加强科技创新：加大对科技研发的投入，引领业界的发展趋势，推动技术与业务的深度融合。
2. 建立创新机制：鼓励员工提出创新想法，并给予积极支持和奖励激励，营造创新氛围。
3. 拓宽创新渠道：与高校、研究机构等建立合作关系，共享创新资源，提高创新效率。
三、推进绿色发展城投公司应积极响应国家可持续发展的号召，加强节能环保工作，推动绿色低碳转型。
1. 加强环境保护：遵守国家环保政策法规，加强污染治理，推行资源节约型和环境友好型发展。
2. 提升能源效率：通过技术改造，提高能源利用效率，降低能耗排放，实现资源的可持续利用。
3. 发展绿色产业：加大对新能源、节能环保等绿色产业的投资力度，培育绿色经济增长点。
四、提升信息化水平信息化是城投公司提升运营效率和服务质量的重要手段，应加强信息化建设和管理，实现数字化转型。
1. 建立信息化平台：整合公司各部门的信息系统，实现数据共享、业务协同，提高信息处理效率。
2. 引进先进技术：引入人工智能、大数据等先进技术，提升数据分析和决策能力。
3. 加强信息安全：加强网络安全和数据保护意识，建立健全的信息安全管理体系。
城投公司转型发展和资产整合的现状、问题及对策探究
城投公司转型发展和资产整合的现状、问题及对策探究作者：黄杜钦来源：《中国市场》2024年第05期摘要：2021年是城投公司困难与希望转折年，2022年是城投公司机遇与挑战并存年，市场上主力军主体评级为AA的城投公司，面临着政企未得到有效分开、发展过程中遇到瓶颈、有效净资产不足、存量债务规模偏大、对外担保余额较大五个共性问题。
文章以P城投公司为例，介绍了城投公司近三年来在转型发展和资产整合方面的举措，包括由区级平台上升至市级平台、降低关键性财务指标、剥离公益性资产、盘活闲置资产、收购或设立新兴产业等。
但同样面临着上述五个共性问题，特别是在发展中遇到内部融资能力不足、国内融资渠道遇冷、境外筹资能力较弱、人员职业素养整体偏低等瓶颈。
下一步建议“先维持后提升”两步走战略，提出七条建议保证不出现债务违约风险。
同时为了避免城投公司“网红化”，针对信用评级提升也提出可复制、具有操作性的“先平行后垂直”的两步走对策，也就是通过“7+2”措施，实现“1＋1＞2”的效果，为后续在众多城投公司中脱颖而出，实现可持续发展谋得一席之地。
关键词：城投公司；“网红化”；转型发展；资产整合中图分类号：F832.39;F830.42文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）05-0099-05DOI：10.13939/ki.zgsc.2024.05.0231引言多年来，城投公司在为地方经济和社会发展筹集资金、支持与服务重点项目建设方面有着不可磨灭的贡献，扮演着关键角色。
但是近年来，随着国家政策的调整，政府的投融资机制发生了重大变化，国发〔2014〕43号文、国办函〔2016〕88号文、财预〔2017〕50号文、财预〔2017〕87号文、国发〔2021〕5号文、银保监发〔2021〕15号文（以下简称15号文）、银保监办发〔2022〕12号文等，表明了国家有关部门不断加强对地方政府债务的管理和约束，对城投公司的投融资行为监管日趋严格。
城投公司转型方案及建议范本
城投公司转型方案及建议范本一、背景介绍城投公司作为地方政府的金融投资平台，是地方经济发展的重要支撑力量。
然而，随着市场环境的变化以及经济发展的需求，传统的城投公司面临着转型的必要性。
本文将分析城投公司转型的背景和必要性，并提出转型方案及建议。
二、转型背景1.市场环境变化：随着金融市场的发展和改革开放的深入，城投公司所面临的市场竞争日益激烈。
传统的金融业务已经不能满足市场需求，需要转变经营思路。
2.经济发展需求：城投公司作为地方政府的金融投资平台，应主动适应经济发展的需求，加大对创新型产业和新经济的支持，为地方经济发展注入新的动力。
三、转型方案1.发展新金融业务：城投公司应积极开展金融创新，发展新业务，例如建立风险投资基金，支持当地创新型企业的发展；设立金融科技子公司，推动金融科技的发展等。
2.建立产融结合机制：城投公司可以通过合作或者设立子公司的方式，与当地的产业进行深度合作，实现产融结合。
例如，可以设立城投子公司，与当地的产业园区进行合作，提供资金支持和专业化服务。
3.转型为投资公司：城投公司可以考虑转型为纯粹的投资公司，通过股权投资、债权投资等方式，积极投资优质企业，实现资金增值。
4.加强风险管控：转型过程中，城投公司要加强风险管理能力，制定科学的风险评估模型，建立风险防控机制，并加强对合作伙伴和投资项目的审慎筛选。
四、转型建议1.加强人才队伍建设：城投公司应加大对人才的引进和培养力度，吸纳金融、投资、科技等领域的高素质人才，并建立完善的培训体系，提升员工的专业能力和创新意识。
2.加大信息化建设：城投公司应加强信息化建设，建立完善的信息系统和数据管理体系，提高内部运营效率，加强风险监控能力，提高决策效果。
3.加强合作与交流：城投公司要与其他金融机构、行业协会等建立广泛深入的合作与交流，分享资源和信息，共同探讨转型发展的方式方法，实现优势互补。
4.加强监管与自律：城投公司要主动配合监管部门的监管工作，加强自身的合规建设，建立健全的内部控制机制，确保公司的投资和运营活动符合法规要求，提高市场信任度。
城投公司转型方案及建议
城投公司转型方案及建议随着城市化进程的不断加快和城市建设的不断推进，城投公司已经成为了城市发展的重要支柱之一。
然而，在当前的经济形势下，城投公司面临着许多困难和挑战，比如市场竞争加剧、经营成本上升、资金链断裂等问题，这些问题都直接影响着城投公司的运营和发展。
在这种情况下，城投公司必须进行转型，以适应市场和社会的变化，实现自身的可持续发展。
城投公司转型方案：第一，加强市场营销。
当前，城投公司的市场竞争力有待提高，因此应该加强品牌建设和市场营销。
城投公司可以注重产品的品质和服务质量，同时加强对市场的调研，积极开发新的市场机会，扩大产品销售渠道，提高市场占有率。
第二，优化资产结构。
随着城市规模的不断扩大和城市建设的不断推进，城投公司的资产结构也需要不断优化。
城投公司可以通过股权转让、资产重组等方式，实现资产的优化配置和资本的优化利用，提高资产效益。
第三，发展新业务。
城投公司应该根据市场需求和自身优势，积极开拓新业务领域。
比如，可以开展城市基础设施建设、环保产业、新能源产业等相关业务。
这些新业务领域不仅可以为城投公司带来更高的收益，还能提升城投公司的社会形象和品牌声誉。
第四，加强内部管理。
城投公司面临的挑战不仅来自于外部市场，还包括内部管理。
因此，城投公司在转型过程中，应该加强对内部管理的重视，加强人才队伍建设，提高劳动力素质，优化组织结构，建立完善的内部管理制度和流程，从而提高企业的运营效率和管理水平。
建议：为了使城投公司更好地实现转型，建议从以下几个方面入手：第一，政策支持。
政府应该加大对城投公司的支持力度，提供必要的政策和资本支持，协助城投公司实现产业升级和资产优化配置。
第二，市场竞争力提升。
城投公司应该积极适应市场需求，努力提高自身竞争能力。
第三，人才培养。
城投公司在转型过程中，需要大量高素质、高技能的人才支持，因此，建议城投公司加大人才培养、引进和流动的力度，建立科学合理的人才流动机制，促进人才的进步和发展。
城管执法新实践：整合资源、重心下移
城管执法新实践：整合资源、重心下移作者：王国强来源：《观察与思考》 2012年第1期口王国强随着城市化进程的不断加快，积极探索城市管理发展规律及趋势，创新工作机制模式，提高管理执法水平，有效促进经济社会全面健康协调发展，已经成为城市管理工作面临的紧迫任务。
杭州江干区辖区面积广，城乡差异大，面临社会转型发展的矛盾多发期，城管执法工作必将遇到更多的新情况、新问题和新挑战。
按照“统一领导、分级负责、条块结合、以块为主”的原则，进一步深化和完善城管执法“重心下移”机制，走出了一条符合实际、富有成效的城管执法新路子。
一、整合城市管理资源的必要性与可行性（一）整合城市管理资源的必要性整合城市管理资源是城市管理工作的本质要求。
城市管理工作涉及市政设施、园林绿化、公用事业、交通管理、废弃物管理、市容景观管理、生态环境管理、城市规划建设等与居民生活息息相关的多个方面，是一项动态的、繁杂的、系统的社会工程，一项需要人民群众参与的社会性事务。
从参与角色上来看，城市管理的主体包括政府（包括各级政府、各城市管理相关部门）、市场（包括企业等市场经济的各个主体）和社会（包括社区、民间组织、媒体和学术机构等）；从管理层次上来看，城市管理包括市级、区级、街道、社区、网格等多个层次；从涉及因素上来看，城市管理涉及的各类因素高达1000余种。
这些本质特征决定了城市管理工作不能仅仅依靠城管办、执法局等一两个部门的力量，而必须通过整合全社会的城市管理资源，提升城市管理工作公众参与度，凝聚合力、强化联动、畅通渠道、提高效率，形成对城市管理问题的齐抓共管、综合施策。
整合城市管理资源是城市管理工作发展的必然趋势。
随着城市化的加速推进，城市管理水平滞后于城市发展的问题逐步显现，面对管控区域扩大、执法标准提高、管理任务加重等新情况，城市管理工作中力量分散、条块网格不清、职能交叉、信息互通共享难等问题对于杭州市城市发展的影响越发严重，而这其中的关键矛盾就是城市管理力量难以跟上城市经济社会发展的需要。
整合、重组资源,加强区县级融资平台建设
整合、重组资源，加强区县级融资平台建设不同于省市级政府融资平台，一般而言，县、区域内优质国有资产较少，同时融资平台发展与管理水平相对滞后，如果存在多个融资平台，则不利于“集中力量办大事”，也不利于政府对融资平台的管理。
为了改变这种局面，更好地提高国有资本的使用效益，增强国有资本运营机构的融资能力，重组和整合地方国有资本运营机构，使其更好的发挥政府投融资平台功能，事关城市化建设和持续融资的重大问题。
一、县、区级融资平台一般存在的问题通过我们对县区级融资平台的了解和研究，发现县、区级融资平台一般存在以下问题：（一）政企不分，管理缺位没有按照出资方、经营方等现代企业管理制度进行融资平台的运营管理。
国有资产散落于各国有企业、行政单位，出资人常常缺位或是越位，事权、人权、管理权往往混淆统一，通常为主管部门管经营和考核，财政部门管资产和收益。
非经营性的行政部门又往往重财权轻资产，不注重预算和资产管理，造成优质资源的低端利用，并且不利于地方政府统一的预算及债务管理；另一方面，长期的脱离管理，地方政府往往对其所有的国有资产的存量及经营情况无法知悉，不利于国有资产的管理、保值、增值。
另外，管理缺位的另一重要原因在于人才的匮乏，三分经营、七分管理，融资平台的管理一般依靠县区级行政单位的领导或职员，而现代的企业管理需要诸多的专业人才，因此引进相应的管理人员对于融资平台的长远发展非常重要。
（二）融资困难，发展乏力通常县区级域内资源相对较少，如上文所述，诸多优质资源存在于国有企业或是行政单位手中，在此情形下常常又有多个融资平台同时存在，这大大制约了融资平台的融资能力。
县区级融资平台通常有资产总额小、资产质量差、资产结构不合理、资产负债率高等特点，这极大制约了融资平台的融资手段和融资能力。
一般而言，县区级融资平台仅仅涉及银行贷款和信托融资两种手段，而这还受限于融资平台自身较低的资质，在融资平台融资能力受限的情况下，不仅融资平台还有地方基础设施建设等往往都发展乏力。
一个普通县级城投公司成功转型经验介绍
一个普通县级城投公司成功转型经验介绍来源：中国现代集团现代研究院作者：李启春作者简介李启春，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部市场副总监，现代研究院高级研究员。
一、莘州投资集团转型的背景介绍莘州投资集团的前身是顺达国有资产经营有限公司，是经县政府批准成立的国有独资企业，成立于2006年3月4日，注册资本1亿元人民币。
股东为莘县国有资产管理局（股权比例99%）和莘县财政局工会委员会（股权比例1%），实际控制人为莘县人民政府。
随着莘县社会经济发展的加快，现有的平台公司难以满足城市发展的需要，莘县面临诸多困境。
（一）城市建设受到资金制约近年来，莘县经济平稳发展，城镇化水平稳步提升。
然而，随着城市建设规模的持续扩张，各类基建投资项目不断增多，莘县作为农业大县，财政能力较弱，即使考虑预期增长因素，以莘县当前的财政收入水平根本无法支撑城市建设投资的资金需要。
（二）现有平台无法担当重任起初，莘县主要投融资平台有两个：莘县顺达国有资产经营有限公司和莘县城市建设投资开发有限公司。
莘县城市建设投资开发有限公司为2013年5月份新成立的公司，暂无任何业务经营。
作为成立较久的莘县顺达国有资产经营公司也存在一些发展中的问题，如：平台公司职能定位不清、资产规模较小、有效资产不足、盈利能力较差、融资渠道单一、融资能力较弱等。
现有平台公司经营管理过程中存在的各种问题，使得其很难在城市建设过程中发挥重大作用。
（三）投融资工作未形成合力莘县除平台企业资产总量小、融资能力弱外等问题，在城市基础设施建设和公用事业运营管理方面，也是不同部门多头参与，严重影响了城建项目的运作效率和质量。
此外，大量的城建资产和政府资源游离于政府投融资平台之外，常年处于分散和闲置状态，没有发挥应有的财务杠杆和融资放大效应，缺乏统筹利用，没能给莘县投融资工作带来有效的价值。
二、莘州投资集团转型的具体做法基于上述问题和背景，在县委县政府的大力支持下，莘县于2013年聘请中国现代集团担任顾问，开始谋划集团化整合重组，进行城建投融资平台资产整合与集团化组建方案设计。
政府主导下的L市城投企业重组整合案例研究
政府主导下的L市城投企业重组整合案例研究政府主导下的L市城投企业重组整合案例研究近年来，中国城市投资发展迅猛，城投企业成为推动城市建设和经济发展的重要力量。
然而，在城投企业发展的过程中，也面临着一些问题，如重复建设、利益冲突等，这些问题不仅造成了资源浪费和效益低下，也阻碍了城市经济的可持续发展。
为解决这些问题，政府在L市开始了一项城投企业的重组整合实践。
本文将通过对L市政府主导下的城投企业重组整合案例的研究，探讨其背景、过程、成果等方面的情况与分析。
一、背景与前期准备L市作为中国一个经济发达的城市，城投企业数量庞大，运行管理存在诸多问题。
为了调动各城投企业的积极性，提高综合效益，L市政府决定采取城投企业的重组整合措施。
政府首先成立了相关专门的工作组，负责方案的制定与具体实施。
该工作组由政府官员、行业专家、咨询公司等组成，以确保方案的科学性和可行性。
二、整合方案的制定与实施1. 分析和评估工作组首先对L市现有的城投企业进行了全面的分析和评估。
通过掌握各企业的经营状况、重叠建设项目、资金流向等情况，工作组明确了城投企业的利益关系和潜在问题。
2. 重组整合方案的设计基于前期的分析和评估，工作组制定了一套科学合理的重组整合方案。
该方案主要包括：整合重叠项目，避免资源浪费；整合人员和管理体制，提高协同效率；整合资金流向，加强财务监管等。
3. 实施方案的推进政府通过发布相关文件和通知，向各城投企业传达了重组整合的决策，并明确了目标、原则和具体要求。
同时，政府还成立了领导小组，负责协调各方合作、推动方案的顺利实施。
三、重组整合的具体实施情况在政府的引导和推动下，L市各城投企业积极响应，开始了重组整合的实施。
具体实施情况如下：1. 重叠项目整合政府主导下，各城投企业对重叠建设项目进行了重新规划和整合。
通过统筹规划和合理安排，避免了同一区域内重复建设的问题，提高了资源利用效率。
2. 人员和管理体制整合工作组对各城投企业的人员和管理体制进行了全面的评估。
探索区县级城投公司提升融资能力的建议和途径
探索区县级城投公司提升融资能力的建议和途径摘要：县级城投公司作为地方政府推动投资和经济发展的主要平台，融资能力对其项目落地和业务发展至关重要。
然而，随着金融市场的变化和融资环境的复杂性增加，县级城投公司在融资过程中面临着许多挑战。
因此，提高融资能力成为了县级城投公司亟需解决的问题。
本报告旨在提供一些原创性的建议，帮助县级城投公司在提高融资能力方面取得更好的成果。
一、引言县级城投公司作为地方政府的投资平台，承担了推动地方经济发展和民生项目建设的重要角色。
然而，在实际操作中，很多县级城投公司面临融资难、融资贵等问题，制约了其项目落地和业务发展。
为了解决这一问题，县级城投公司需要采取一系列措施，提高其融资能力，保障公司的可持续发展。
二、产生问题的原因分析县级城投公司在提高融资能力时面临以下主要问题：一是财务管理体系不完善。
部分县级城投公司财务管理体系存在不足，缺乏有效的财务分析和管理，导致融资申请材料不完备，无法满足金融机构的审批要求。
二是项目管理不规范。
部分县级城投公司在项目管理方面存在不足，包括项目的前期调研、规划设计、资金预算、进度管控等环节，导致项目风险增加，融资难度加大。
三是融资渠道有限。
部分县级城投公司依赖传统的融资渠道，如银行贷款和发债，缺乏多样化的融资渠道，限制了融资的灵活性和可持续性。
四是公司信用状况较低。
由于县级城投公司通常没有独立法人资格，其信用状况较低，难以获得优惠的融资利率和条件，增加了融资成本。
五是政府支持政策有限。
虽然地方政府对县级城投公司提供了一定的支持政策，但在一些地区和行业中，政府支持力度较小，限制了公司的融资能力提升。
三、解决方案为了提高县级城投公司的融资能力，提供以下方案。
（一）拓宽融资渠道。
融资渠道的多样化是提高城投公司融资能力的关键。
目前，许多县级城投公司主要依赖传统融资渠道，如银行贷款和发行债券。
然而，这些融资渠道存在着融资成本高、融资周期长等问题。
因此，县级城投公司应该积极拓展融资渠道，以降低融资成本、提高融资效率。
城投国有资产整合重组后如何推动融合发展
城投国有资产整合重组后的融合发展城投国有资产通过整合重组，能够实现做大企业规模、压缩城投企业数量的目标。
然而，整合重组后城投公司究竟能否提高融资能力、转型发展、做优做强则需要进一步观察和探讨。
一方面，拓展非擅长领域的业务也可能给城投公司带来一定业务风险。
另一方面，城投公司通过整合来提高融资能力这一目标，受限于多方面条件，与地区经济水平、政府债务偿还能力、企业债务偿还能力等存在较大关联。
综上，城投国有资产整合重组后如何找准公司定位从而完成融合发展的目标，也是当前城投国资整合重组亟待解决的问题。
不同路径下的城投国有资产整合，实现的效果不尽相同。
一般而言，城投国有资产整合发展具有以下三种类型。
一是强强结合。
由于被整合的城投公司综合实力相当，整合推出一家规模更大的城投公司后，地方政府对其支持更为集中，整合后的城投公司信用水平有望在地方政府信用水平限度内得到提升。
若整合之后，公司后续开发的市场化业务的竞争力很强，则有可能不再依赖地方政府的支持，脱离地方政府的信用水平限制，达到更高的信用水平。
二是强弱结合。
由于被整合城投企业中，有部分企业相较其他企业综合实力明显偏弱，虽然地方政府对整合后城投公司的支持更为集中，但其信用水平较难突破整合前综合实力较强的企业的信用水平。
三是转型发展。
引入非城投类业务后，公司资产和业务规模可能大幅增加，但城投类业务占比下降，导致与政府关联度下降，需要具体分析对其信用水平带来的影响。
无论采用何种路径，法律层面的整合完成后，战略、业务和管理上的实质整合和不断优化对公司的长远发展尤为重要。
因此，城投国有资产需要在制定整合方案的同时制定整合后的战略规划和行动方案，在战略、管理和队伍融合方面不断深耕，力争实现做大企业规模、压缩城投企业数量、做优做强、提高整体融资能力、转型发展五位一体的重组目标。
战略融合是城投公司重组整合的核心工作，也是重组整合后公司总部的核心职能之一。
战略融合能够以精准的定位、明晰的方向、确定的主业、合理的模式将资源、资产、资本、资金结构化重组，从而以业务融合带动资源、资产、资本、资金的融合，加快“两非”（非主业、非优势）剥离、“两资”（低效资产、无效资产）清退，围绕主业谋发展，真正产生1+1>2的整合效果。
区属企业重组实施方案
区属企业重组实施方案一、背景分析。
区属企业在长期发展过程中，可能会面临着各种各样的问题和挑战，其中包括组织结构不合理、资源配置不均衡、业务重复、效益低下等方面的困难。
为了解决这些问题，提高企业整体竞争力，有必要进行重组实施。
二、重组目标。
1.优化资源配置，通过重组，实现企业资源的优化配置，整合各类资源，提高资源利用效率。
2.提升经营效益，通过优化组织结构和业务布局，提高企业的经营效益和盈利能力。
3.增强市场竞争力，通过重组，加强企业在市场上的竞争力，提升市场份额，拓展市场空间。
4.促进企业可持续发展，通过重组，实现企业的可持续发展，提高企业在行业中的地位和影响力。
三、重组实施步骤。
1.制定重组方案，根据企业的实际情况和发展需求，制定详细的重组方案，包括重组的范围、对象、方式、时间表等内容。
2.组织架构调整，对企业的组织架构进行合理调整，包括人员编制、部门设置、岗位职责等方面的调整，确保重组后的组织结构更加合理高效。
3.业务整合优化，对企业现有的业务进行全面梳理，整合重复业务，优化业务布局，提升整体经营效益。
4.人员安置与培训，对因重组而受到影响的员工进行合理安置，同时进行相关培训，提高员工整体素质和适应新岗位的能力。
5.监督和评估，建立重组实施的监督机制，对重组过程进行全程跟踪和评估，确保重组方案的有效实施。
四、重组实施的保障措施。
1.领导重视，企业领导要高度重视重组工作，亲自操刀，确保重组工作的顺利进行。
2.加强沟通，在重组过程中，加强各方沟通，及时传达重组方案和进展情况，确保相关人员的知情权。
3.规范程序，严格按照相关法律法规和程序要求进行重组实施，确保重组过程的合法合规。
4.风险防范，对可能出现的风险进行提前预判和防范，制定相应的风险应对措施，确保重组过程的顺利进行。
五、重组实施的效果评估。
1.经济效益评估，对重组后企业的经济效益进行评估，包括盈利能力、市场份额、资产负债结构等方面的变化情况。
城投重组发展计划方案
城投重组发展计划方案引言城市投资开发有限责任公司（以下简称"城投公司"）是我市主要的城市基础设施投资和开发运营主体，承担了大量城市建设项目和公共事业投资任务。
然而，随着城市发展的进一步推进和市场经济的不断深化，城投公司面临着诸多挑战和问题，不得不进行重组发展，以适应新形势下经济发展的需求。
本文旨在提出城投重组发展计划方案，以促进城投公司的转型升级和创新发展。
1. 重组结构优化为适应市场竞争的需要，城投公司应进行重组结构优化，主要包括以下方面：1.1 业务板块调整根据市场需求和自身实际状况，城投公司应重新梳理业务板块，明确主业和次业，优化资源配置。
主业应聚焦在城市基础设施投资和开发运营方面，如交通、水利、能源、环保等领域；次业则应根据市场需求和公司实力，进行选择性发展。
1.2 子公司整合重组城投公司下属的各个子公司之间存在着相互独立运营、资源浪费和信息孤岛等问题。
因此，城投公司应通过整合重组，实现资源共享、协同发展的目标。
重组时应注重子公司的业务互补性和协同效应，避免重叠和冲突。
1.3 股权结构优化城投公司的股权结构应适应市场化改革的需要，引入中长期资本和战略投资者，提升公司治理水平和市场竞争力。
同时，应完善股权激励机制，吸引和留住优秀人才。
2. 业务转型升级为适应新形势下的城市发展需求，城投公司应加快业务转型升级，提高市场竞争力和盈利能力，具体措施如下：2.1 创新项目开发模式城投公司应积极探索和引入新的项目开发模式，如PPP（政府和社会资本合作）模式、BOT（建设-经营-转让）模式等。
通过与社会资本的合作，共同承担项目风险和运营责任，提高项目的投资效益和市场竞争力。
2.2 加强科技创新能力城投公司应加强科技创新能力，引入新的技术和装备，提高项目的设计、施工和运营水平。
同时，应积极推动智慧城市建设，提高城市基础设施的智能化水平，提供更加高效、便捷和环保的服务。
2.3 拓展新的业务领域城投公司应积极拓展新的业务领域，如新能源、智慧交通、环保等领域，寻找新的增长点。
县级城投公司资产整合重组问题探讨
县级城投公司资产整合重组问题探讨作者：倪丽艳陈董骄来源：《商业文化》2021年第13期“开前门”“堵后门”双管齐下的监管，迫切要求城投公司尽快实现转型发展。
县级城投公司所对应区域的行政级别较低，能够调配的资源总量相对有限，因此进行资产整合重组被赋予了新的使命。
本文将从县级城投公司资产方面面临的问题、资产重组的历程、资产整合重组发展方向等方面进行分析和探讨。
城投公司是城市建设项目的重要投资平台之一，主要负责对投资项目融资、投资与资金运行管理等，县级城投公司在促进县域城市面貌改善与地方经济持续发展方面做出了重大贡献。
但是随着新《预算法》《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发[2014]43号）《关于实行的函》《地方政府存量债务纳入预算管理清理甄别方法》（财预[2014]351号）《关于对地方政府债务实行限额管理的实施意见》等法规政策的颁布，以及2017年财预50号文、87号文等文件，针对政府平台公司的投融资进行相应限制。
2018年财政部23号文，从资金供给端开始约束地方政府及其平台融资，对金融企业为政府融资平台融资进行了约束。
县级城投公司在转型发展、做大做强的进程中面临更多挑战，迫切需要进行资产整合。
在“十二五”“十三五”期间，城市现代化的不断推进，各地城投公司的高速扩张，大幅度扩充了企业的资产总量，但资产构成以城市基础设施项目资产为主，经营性资产较少，有效资产的比重较低，对下一步城投公司多元化创新发展存在一定影响。
资产质量不高对于绝大多数县级城投公司来说，资产质量不高是普遍存在的短板，这也很大程度上会限制县级城投公司通过资产的运营管理来获得更多收益以实现良性转型发展的可能性。
目前仍有部分县级城投公司尤其是未发过债的县级城投公司存在未完全按照各部委的相关监管文件（“50号文”“23号文”均明确要求地方政府不得将纯公益性资产、储备土地等不合规资产注入城投公司，之后“194号文”重申了上述原则，并要求申报企业拥有的资产“质量优良”“权属清晰”，而且还详细列举了公益性资产的主要类型，包括公立学校、公立医院、公共文化设施、公园、公共广场、机关事业单位办公楼、市政道路、非收费桥梁、非经营性水利设施、非收费管网设施等）剥离不合规资产的情形。
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强监管下区县级城投整合重组实操建议2017年起，在50号文、87号文等行业监管政策以及一系列国资国企改革配套文件的影响推动下，城投企业市场化转型步伐加快。
在整个行业转型升级如火如荼的背景下，区县级城投相对于省市级城投来说，由于对中央政策的理解和执行一般存在偏差和时滞、城镇化发展公益性基建任务相对繁重、市场化转型基础更加薄弱等原因，在这股转型升级的浪潮里往往处于下风。
许多省市级城投公司早在2014年43号文出台之后就完成了区域国有资产的整合重组，实现了集团化的基本运作，他们当前转型升级更关心的是在业务板块的拓展、集团管控模式的优化、现代企业制度的完善等方面进行市场化的提升。
而许多区县级城投直到今天还在充当着政府职能部门的角色，市场化转型尚未迈出实质性的一步。
面对监管趋严的层层逼迫以及愈演愈烈的转型形势，许多区县级城投已经意识到了市场化转型到了“非转不可”的地步了。
然而面对混乱的政企关系、薄弱的业务基础、缺失的企业制度等问题，如何转型，许多区县级城投公司一头雾水，望而却步。
就实际情况而言，区县级城投公司在资产做大、业务布局、管理提升、制度完善等方面均存在明显的不足之处和强烈的转型需求，然而市场化转型是一项长期艰巨的任务，无法一蹴而就，对于区县级城投转型，通过区域国有资产整合重组做优做实资产，实现集团化运作是无疑是其市场化转型的基础和首要任务。
一、区县级城投公司一般特征1资产质量不高，优质资产较少由于区县级城市，特别是经济较为落后的地区本身财政实力较弱以及优质国有资源不多，许多区县级城投公司当初都是通过注入大量无法变现、流动性不足的公益性资产例如储备土地、政府大楼、公园广场等作为注册资本成立的，这导致了大多数区县级城投公司资产质量都不高，虚增严重，优质资产较少。
从2010年的19号文到2017年的50号文都反复强调严禁将公益性资产和储备土地注入城投，因此城投公司先前注入的公益性资产理应剥离出去，即使尚未剥离出去的公益性资产也无法用于融资抵押和发债。
2018年财金23号文和发改办财金194号分别从金融机构贷款和企业发债的角度对城投公司以公益性资产进行融资做了严格限制。
2业务种类单一，委托代建为主从笔者工作实际接触到的区县级城投来看，许多区县级城投的主要业务还是通过委托代建的形式承接区域内的城市基础设施与配套设施的建设运营、土地开发整理、安置房建设等政府公益性项目，业务种类单一，市场化业务基本没有，主要的收入来源就是政府代建费和财政补贴，缺少经营性业务收入。
由于政府公益性项目周期长、投入大、回款慢等因素也经常导致政府向城投公司支付款项的不及时，代建费用常年以应收账款的形式挂在区县级城投公司的资产负债表上，造成这些企业收入和现金流不稳定，偿债能力和抗风险能力严重不足。
3政企关系混乱，行政色彩浓重长期以来，城投公司都是政企不分的典型代表，这种现象在区县级城投中尤为严重。
许多区县级城投公司虽然表面上实现了企业化的管理运营模式，建立了现代公司制的董事会、监事会等各项制度，实质上无论是人事任免、管理决策还是业务经营等方面都依旧受当地政府干预较大。
对于这些地区，无论是政府领导、城投公司管理者还是普通员工潜意识里依旧把城投公司当成政府的一个职能部门，导致这些区县级城投公司行政色彩浓重，与政府权责不清，对政府依赖程度高，市场化主体地位难以真正确立，现代企业制度也难以真正完善。
4信用等级较差，企业发债受限尽管从政策来说，区县级融资平台城投债发行的限制逐步松绑，但是区县级城投主体信用等级不高依旧是限制其发债的重要原因。
Wind数据显示，2017 年发债的城投公司中省级城投公司349家，占比34.5%；地级市城投公司429家，占比42.3%；区县级城投公司233家，占比23%。
造成区县级城投发债主体数量较少的原因即区县级城投主体信用普遍不高，即使成功发债的区县级城投评级多数集中在AA-至AA区间，更别说还有数以千计的区县级城投信用等级达不到发债资格或者受到发改、银监等监管部门的严格限制。
区县级城投主体信用等级普遍较差也造成其不仅发债难，而且债难卖。
相对于高评级的债券，区县级的城投债很难卖，尤其是在当前融资渠道收紧的情况下。
5融资渠道受阻，偿债压力较大随着监管政策的趋严，城投公司融资受阻是普遍现象和难题，对于财政实力相对薄弱的区县级城投公司来说，日子无疑更加难过。
由于缺乏经营性资产和自身造血能力，政府各种信用担保也被严格剥离，区县级城投银行贷款的融资渠道受到严重限制。
企业发债由于信用评级低等原因，导致融资成本也高。
其他融资渠道也由于缺乏条件等原因鲜有探索。
此外，2018-2020年是城投债务还款付息的高峰期，许多区县级城投公司偿付压力较大，再加上目前可持续融资空间狭小，许多区县级城投存在债务违约的风险。
二、区县级城投公司整合重组的必要性和可行性1整合重组必要性国有资产整合重组，做优做强公司资产是城投公司转型的基础，一般也是城投公司市场化转型的第一步。
根据党中央对国有企业改革以及政府融资平台转型升级的要求，为有效解决区县级城投公司运行和管理中存在的政企不分、职能单一、现代企业制度不健全、市场化经营能力弱等主要问题，推动城投公司实体化转型，防范地方政府债务风险，依法合规开展市场化融资，提高国有资本运营效率，推进政企分开、政事分开，实现企业法人治理结构，更好地服务新型城镇化发展和乡村振兴战略，由政府主导，按照“同业归并、精简高效、兼并重组、增强实力”的原则，为城投公司注入优质国有资产、剥离无效公益性资产，帮助平台公司做大、做实、做优资产，从而获得实体运营的基础具有绝对的必要性和重要的现实意义。
2整合重组可行性区县级城投公司的整合重组符合当前国资国企改革对于整合重组国有资产、加强国有资产统一监管、防止国有资本流失风险的要求；符合我国地方政府性债务管理机制改革，建立多元化的可持续的投融资机制的要求；符合地方投融资平台市场化转型，建立健全现代化企业体制机制的要求；符合地方新型城镇化建设、区域经济发展以及乡村振兴战略实施的要求。
因此，区县级城投公司的整合重组受到当前政策的鼓励和指引，具有较强的可行性。
三、城投公司整合重组路径与步骤1资产清查区域内国有资产清查是对城投公司进行整合重组的首要和必要步骤。
资产清查即按照“全面、客观、真实、有效”的原则，对区域内国有企业、国有股权以及行政事业单位所拥有的资产、资源进行清查、整理、汇总、甄别、分析和归类，梳理出一批资产质量好、易操作的国有资产，并在此基础上形成拟注入城投公司的相关资产清单，为下一步资产整合和注入奠定基础。
2整合重组城投公司资产整合重组的路径一般有整体划转、资产划入、资产划出、资产置换、并购重组等，既包括优质资产的注入，也包括无效资产的剥离。
整体划转是指由当地国有资产监督管理机构主导，将某些国有独资公司（包括国有资产监管机构或者其他政府机关事业单位全额出资设立的国有公司）股权整体划转至城投公司，使得城投公司成为这些划转企业的母公司。
资产划入是指通过国有产权无偿划转或者增资入股、出资购买等形式将国有资产注入到城投公司。
资产划出是指为了优化城投公司资产结构，提高企业资产质量，将城投公司一些公益性资产、不良资产或者成长性较小的子公司、股权等剥离出去。
资产置换是指城投公司与一家或者几家企业进行资产互换，一般是用对于自身成长性较低的资产换取对自身发展有利或者与原有业务具有协同效应的资产。
并购重组是指两个或者两个以上公司进行合并，组建新公司或者互相参股，主要包括公司合并、资产收购、股权收购等形式。
3业务重构经过资产的注入和剥离，城投公司一般实现了资产规模的扩大、资产质量的提升，初步获得了市场化经营的基础和能力，下一步就是要根据资产的整合重组情况进行业务板块的重构。
一方面是根据注入的企业、股权、经营性资产的实际情况进行业务板块的重新设计，按照“同业相近、管理协同”的原则，将性质相近的子公司和业务进行内部整合，减少子公司法人数目，避免出现同质竞争，提高管理运营效率和业务的核心竞争力。
另一方面要压缩管理层级，将管理层级控制在3级左右，可以有效解决管理层级过多导致的管理链条长、机构臃肿、管理效率低等问题，有效增强国有企业管理的穿透力和执行力，提升城投公司运行管理的质量和效率。
同时在深度分析自身情况下，对整个集团发展方向进行定位，重新规划未来几年的发展路径。
4组织管控优化组织管控的优化提升是城投公司内部管理升级的重要措施以及市场化运营的重要保障。
区县级城投公司经过整合重组，控股子公司和参股子公司数量增多，业务范围也进一步扩大，原有的组织架构和管控模式（包括人力资源管控）可能已经无法适应新集团管理运营的需求，因此组织管控的优化提升非常有必要。
一方面，在充分掌握企业组织现状并借鉴类似先进平台经验，遵循可操作性和稳健性原则按照确定公司重点业务和流程、组织体系重构与优化、明确相关部门职责等步骤进行组织结构的优化。
另一方面，根据子公司战略重要性、业务主导性、管理成熟度等因素，确定母子公司集分权关系和权责界面，构建科学合理的管控模式，从而提高集团管理运营效率。
四、区县级城投公司整合重组常见问题与建议1优质资产稀缺问题区县优质国有资产较少是区县级城投公司开展整合重组工作面临的首要难题。
一般而言，资产负债率低，经营效益好的国有公司/股权、行政事业单位下属经营性资产、城市收费权、现金流充沛的水汽暖等公用事业资源、财政资金等都是对于城投公司而言的优质资产。
然而实际中，区县级地区特别是经济发展水平较低的区县上述优质资产很少。
以国有企业和股权为例，许多区县级国有企业负债累累、经营效益不佳，接纳这样的股权反而会增加城投公司的负担。
并且许多区县存在地级市、开发区与其争夺资源的现象，而许多优质资源也受经济发展需求影响向地级市及开发区倾斜。
建议：区县级优质国有资产较少的同时一般也存在大量闲置资产，因此闲置资产盘活是提升区县有效国有资产的数量的重要途径。
以闲置行政事业单位办公大楼为例，盘活途径包括改建成商业用房、拆除后通过招投标改变用地性质进行经营性项目建设等。
此外，应加速区县内全民所有制企业以及企业化管理事业单位的公司制改制步伐，将来改制成功的，拥有良好现金流和经营效益的单位可以作为优质资产注入城投公司。
2资产划转情绪抵触问题虽然整合重组方式包括无偿划转、有偿划转、资产置换等等，区县级城投公司在实际操作中使用最多的方式还是国有资产的无偿划转。
在这种方式中，区县级城投公司的整合重组一般由地方政府或者国资监管机构主导，以行政手段操作，被划转的企业或者产权所有者没有主导权，往往导致产权被划转的企业或者行政事业单位带有抵触情绪，不愿意配合整合重组工作，造成整合重组过程中存在不和谐、不融洽现象。