组织设计-第五章组织知识的创造 精品
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第五章 组织-练习和答案
第五章组织即时练习一、判断（请对下列各问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上Ⅹ；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√，并将正确的表述写在该题之下。
）1.随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。
（）2.较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境的适应性。
（）3. 一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。
（）4.20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加高耸；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。
（）5.混合式组织结构的主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率，并能有效地降低管理费用。
（）6.矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。
（）7.网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对其他职能进行资源外取。
（）8.簇群组织的基本单位是自我管理型团队，其成员都拥有相同的专业技能，共同完成同一项任务。
（）9.企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。
由于关注点在于职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。
（）10.所谓无边界组织，就是要打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，但组织内部的垂直界线和水平界线依旧分明。
（）二、简答1.为什么组织会有层次的划分，组织层次的多少归根到底是由什么因素决定的？2.简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。
三、论述试论述科技条件对组织结构的影响。
四、案例分析金果子公司的组织结构设计金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。
第五章组织设计徐
A
B
C
避免“多头”领 导
D
E
F
G
3．统一指挥原则
1.确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。 2.任何一级组织只能有一个正职。 3.下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导,不能“一仆二主”。 4.下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。 5.上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。 6.职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。
制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。（P185）是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的
那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
组织系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部经理 广告部经理 研发部经理
分销部经理 分销部经理
（主管
（主管
仪器类） 电器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
副总经理 （主管生产）
• 本章主要阐述了组织管理、组织设计、组织中的层级化和职务，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织 设计的影响因素和原则、组织层级化的概念及其内容，掌握组织中职务的主要内容。
• • • • 本章重点:1.组织的基本概念2.组织的部门化3.组织的层级化 • • • • 本章难点:1.组织的层级化 • • • • • • • • • •
活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。必须通过组织设计对组织的活动进行
细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法。
3.组织设计的目的
综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变 化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权 力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
第五章组织知识的创造
5.3.2 员工间对谈讨论的网络
❖ 即从员工彼此的对谈与讨论间产生出新的知识，可以避免 个人盲点、产生综效、提高知识的广度及形成彼此间内隐 知识的外化等。
11/15/2020 12:0主要特性如下：
▪ 利用成员个别不同的观点，以对所有成员进行多重角 度的不同刺激。
▪ 是指组织在组成团队时，成员应具备相当的背 景差异性（Variety），其主要原因如下：
① 创新的本质需求：从各种不同角度思考，脱离原 来习惯的思维模式
② 可避免共识的盲点 ③ 创造力的混乱原则
野中郁次郎提出创意性的混乱（Creative Chaos）：公司 投入人力的复杂性和多样性，必须等于问题本身的复杂和多 样性，即越复杂模糊的问题越需要多样化的团队共同解决。
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第五章 组织的知识创造
5.1 组织知识创造的基本概念 ❖5.1.1 组织知识创造的定义
❖ 指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群组 及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识， 或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。
❖ 知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生 新知识的过程。
公司的失败是因为安于过去非常成功的经营模式而不想改革，以 致于不能适应环境的改变而失败。
11/15/2020 12:06 PM
❖ 在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下 列几个主要的作法：
①企业应在危机来临“之前”，先灌输员工“危机意 识”，以预防真正危机的发生。
HP公司故意假设公司中发生庞大的竞争对手进入；公司发生 天灾；新产品完全失败；政府对公司不友善等。
优点
难以模仿的创新先占优势 成本低、风险小、成效快
缺点
风险大、成本高
报酬低、进步有限、过时 技术
管理学M5 组织设计
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典型组织结构系统
总经理
副总经理
主管生产
副总经理
直线
销售部 经 理
主管营销
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
三种职权
1/2/2014
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三、 组织的层级化
(一)组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度设计的影响因素 (二)组织的层级化与集权分权 权力的性质与特征 集权分权 有效授权 (三)组织的层级化与结构的有机化
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1.管理幅度与组织层级的互动性 (1)管理幅度： 主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。 (2)组织层级 结论： (3) 比较：
组织结构变化趋势：
高架型
扁平型
平面型
为什么会发生这样的变化？这些变化对管理 提出了哪些挑战？
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(二)组织的层级化与集分权
1.权力的性质与特征
(1) 权力(Power)：可理解为影响别人行为的能力。 (2)权力的来源
法兰西与雷温将权力分为 ： 1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作 3)合法权力(由职位而获得的权力) 4)专家权力(专长、特殊技能或知识) 5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质) 源于专长权、个人影响权和制度权。
第五章 社会工作行政组织
的视角。组织的宏观外部环境有政治环境．经济环境，社会
环境和文化环境等；中观环境是组织所在行业的市场环境、
生产环境、科学研究和技术环境等；组织的微观环境是指组
织的利益相关者所构成的环境。如地方政府、服务对象、供
应商、竞争者等。
组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式
所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。
解析：
一般来说，理事会作为社会工作服务机构的最高层机构，承担着以下主要责任 和工作内容：
制定机构发展战略：理事会应当负责制定机构的发展战略和规划，明确机构的 愿景、使命和价值观，为机构未来的发展方向和目标提供指导。 审批机构重大事项：理事会应当审批机构的重大事项，如机构的重大决策、投资 和合作等，确保机构的决策合法、合理、符合机构的愿景和目标。
机构运行活动中的所有参与者身上的知识和技能。如决策者
的决策能力、管理者的管理能力、社会工作者的服务水平等。
（5）环境
环境对组织的形式和运作具有决定性的影响，但环境对组织
的影响并非是单向的作用，组织不仅受环境的影响，而且也
影响环境。组织环境分为外部环境和内部环境。
组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时
具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。
第二节 组织结构
2）直线参谋式组织结构 参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责
任来协助直线部门的管理者。
第二节 组织结构
3）职能式组织结构 在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他
（1）组织设计原则 1）目标任务原则 服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。 2）分工协作原则 分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。 3)有效地管理跨度原则 管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，决定了他所能直
第5章 组织共59页PPT资料
思考：管理者如何正确对待非正式组织？ (如何发挥非正式组织的积极作用)
1)正视非正式组织存在的客观必然性和 必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在， 为非正式组织的形成提供条件，并努力使之 与正式组织相吻合。
2)通过建立、宣传正确的组织文化，来 影响与改变非正式组织的行为规范，引导非 正式组织作出积极的贡献。
正式组织、非正式组织
非正式组织对正式组织的作用
积极的作用： 1.非正式组织创造正式组织产生的条件 2.非正式组织赋予正式组织以活力 3.促进信息沟通 4.有助于维持正式组织的内聚力 5.维护个人的完整人格
非正式组织对正式组织的作用
消极的作用 １.两者目标冲突时，可能对正式组织工作 产生不利影响
2.非正式组织会影响正式组织的变革，产生 惰性
缺点： 直线部门与职能部门易产生矛盾；分 工细、规章多、系统适应性低。
注意：直线职能制仍被我国大多数企事业单位 采用。
附：直线职权、参谋职权、职能职权
直线职权：指直线人员所拥有的做出决策、 发布命令以及执行决策的权力。包括决策权、 命令权、执行权。
直线职权是组织中一种最基本、最重要的职 权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织 的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。
二、职能型组织结构
职能型图示：
厂长
人事科
财务科
车间主任
车间主任 车间主任
材料室 班组长
班组长
质量室 班组长
二、职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有指 挥权。
优点：可以发挥专家的作用，对下级工 作指导具体，从而弥补行政领导管理能 力的不足。
缺点：容易形成多头领导，造成下级无 所适从。
2、(系统论)组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发 生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的 工作。
《组织的知识创造》课件
如何管理知识变得非常重
是知识创造的前提条件之
人们获取、利用、创新和
要
一
共享知识的能力
如何促进知识创造
创新文化的建立
知识管理系统的建设
团队协作与知识共享
的培养
推崇创新，鼓励思考和尝试，
采用专业的知识管理工具和方
强化知识创造的意识和能力
法，规范知识的生产、传输和
强化沟通和协作，加强知识共
使用
享和汇聚，提高综合竞争力
3
知识创造的组织文化
推动组织创新和变革，营造积极进取的创新文化。
知识创造的影响
对组织的影响
对个人的影响
促进创新和变革，提高生产力和效益
帮助员工不断学习和进步，提升职业价值和发展空间
知识创造的挑战
1
知识的快速更新和变化，
创新文化的建立及其维护
技术的不断革新，提高了
《组织的知识创造》PPT
课件
在当今信息爆炸的时代，如何运用知识来推动组织的持续成功，让我们一起
来探讨“组织的知识创造”。
知识创造是什么
知识的定义
知识的种类
知识是可在人脑中使用的有价值信息。
知识分为显性知识和隐性知识。
知识创造的概念
关键词
知识创造指将隐性知识转化为显性知识的过程。
知识管理，隐性知识，显性知识，转化过程
知识创造的流程
社会化
外部化
个体之间通过社交互动，进行知识的共享和交流
将隐性知识转化为显性知识
组合化
内化
将显性知识进行组合和整理，形成新的知识组合
将显性知识整理，储存在个体的大脑中
组织中的知识创造
1
知识共享的重要性
建立方便易用的共享平台，鼓励共享文化，实现集体进步
第五章 施工组织设计
表5—2导流建筑物洪水标准
导流建筑物类型
导流建筑物级别
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
洪水重现期（年）
土石结构
混凝土、浆砌石结构
50～20
20～10
20～10
10～5
10～5
5～3
（3）施工导流时段选择
根据工程施工进度及各个时期的泄水条件，施工导流可分为三个阶段：①初期导流，即围堰挡水阶段，从河床截流开始到坝体修建到围堰高程以上的时段。②中期导流，即坝体挡水阶段。此时导流泄水建筑物尚未封堵，汛期由坝体挡水。随着坝体升高，库容加大，防洪能力也逐步增大。③后期导流，即从导流泄水建筑物封堵到大坝全面修到设计高程的时段，永久泄水建筑物已投入运行。
—束窄河床过水宽度，m；
—河道下游平均水深，m。
试算时，先假设上游水位 ，算出 值，以 与所假设的 比较，逐步修正 直至接近 的值。
经计算 ， 。
2.堰顶高程的确定
上下游围堰的堰顶高程由下式决定：
（5—4）
（5—5）
式中 、 —上下游围堰堰顶高程,m；
—下游水位，m，可由原河床坝址处水位与流量关系曲线查出；
5.3.2
根据水文资料，选用频率P=10%的月平均来水量作为设计截流流量。P=10%时，在11月份， ，即为截流的洪水标准。见表1—2。
5.3.3
二期截流时，戗堤轴线选在上游纵向围堰的导墙的前部，龙口设在河槽靠近纵向围堰处，该处河床基岩出露，抗冲能力强，截流施工采用立堵法进行。
按《水利水电工程施工组织设计规范》(SL303-2004)，导流标准应根据导流建筑物(包括临时挡水和泄水建筑物)、保护对象、失事后果、使用年限、围堰工程规模等将级别来进行选择。根据SL303-2004，导流建筑物等级划分见表5-1。
导流建筑物类型
导流建筑物级别
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
洪水重现期（年）
土石结构
混凝土、浆砌石结构
50～20
20～10
20～10
10～5
10～5
5～3
（3）施工导流时段选择
根据工程施工进度及各个时期的泄水条件，施工导流可分为三个阶段：①初期导流，即围堰挡水阶段，从河床截流开始到坝体修建到围堰高程以上的时段。②中期导流，即坝体挡水阶段。此时导流泄水建筑物尚未封堵，汛期由坝体挡水。随着坝体升高，库容加大，防洪能力也逐步增大。③后期导流，即从导流泄水建筑物封堵到大坝全面修到设计高程的时段，永久泄水建筑物已投入运行。
—束窄河床过水宽度，m；
—河道下游平均水深，m。
试算时，先假设上游水位 ，算出 值，以 与所假设的 比较，逐步修正 直至接近 的值。
经计算 ， 。
2.堰顶高程的确定
上下游围堰的堰顶高程由下式决定：
（5—4）
（5—5）
式中 、 —上下游围堰堰顶高程,m；
—下游水位，m，可由原河床坝址处水位与流量关系曲线查出；
5.3.2
根据水文资料，选用频率P=10%的月平均来水量作为设计截流流量。P=10%时，在11月份， ，即为截流的洪水标准。见表1—2。
5.3.3
二期截流时，戗堤轴线选在上游纵向围堰的导墙的前部，龙口设在河槽靠近纵向围堰处，该处河床基岩出露，抗冲能力强，截流施工采用立堵法进行。
按《水利水电工程施工组织设计规范》(SL303-2004)，导流标准应根据导流建筑物(包括临时挡水和泄水建筑物)、保护对象、失事后果、使用年限、围堰工程规模等将级别来进行选择。根据SL303-2004，导流建筑物等级划分见表5-1。
管理学 第5章 组织
第五章 组 织
表 5-1 正式组织与非正式组织的区别
正 式组织
有 经过计划的正 式的组织结构 有 意创造出具有 一定形式的关 系 通 常用组织结构 图来说明 传 统理论推崇正 式组织
非正式 组织
没有正 式计划的组织结 构 经由相 互作用而自发产 生 不用图 表来说明 人际关 系理论推崇非正 式组织
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则 就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因 为它有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组 织必定是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成 员都了解共同的目标。
第五章 组 织
1．组织的定义 从一般意义上讲，组织有两种含义：一种是动词意义的， 就是指为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构建组 织结构的过程，如组织群众，这种组织是管理的一种职能； 另—种是名词意义的，指按照一定的宗旨和目标建立起来的 集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层 次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分为两类。
第五章 组 织
人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介 物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象， 它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例， 由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪， 所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效 果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是 就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这就是最原始 的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望， 但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作， 联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们 有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、 合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对 于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
组织设计-第五章组织
权变式组织涉及-动态-组织和环境间的适应（外部 环境与组织成员需求）-没有固定方法-应根据情境 而定-弹性设计-垂直的权利关系以及横向的互动关 系-管理幅度取决于人员性质、沟通需要、所面临 任务与环境以及所需时间的长短等诸多因素-集权 分权不定
组织部门化的基本原则
所谓最佳的组织结构，应随着不同的情势而异，可以采用任何 有效的组织结构形式。应该同时运用现代的以及传统的组织设计原 则与方法去动态的适应环境。
传统式组织设计与权变式组织设计的比较
两种方法无论是在观念上、方法上、原则上还是在特性上， 都有很大的不同。
评述
传统式组织设计-静态-组织的稳定性-强调服从-命 令统一-管理结构以及垂直的权利关系-集权式
组织设计的原则
目标至上原则 有效管理幅度原则-一个主管人员有效领导的直
接下属的数量 过大-指导监督不利，失控 过小-主管人员配备增多，效率低
组织设计的原则
统一指挥原则-每个下属只接受一个主管的指 令，以免多头领导
权责对等原则-既要明确每一部门或职务的职责 范围，又要赋予其完成职责所需的权利，使职 权和职责统一。
息管理系统，处理好部门间协调
讨论
为什么会存在“三个和尚没水吃”和“三个臭皮 匠，顶个诸葛亮”这两种截然不同的组织效果 呢？
原因在于要素组合在一起的特定方式不同， 从而造成了要素间配合和协同关系的差异。
一个结构良好的组织，能使内部的关系得以 理顺，并使所投入的资源得到最有效的利 用。而一个结构不良的组织，则会使目标的 实现受到影响。
组织结构的定义及特征
组织结构的特征
复杂性-分化程度，越进行细致的劳动分工，具有 越多的纵向等级层次；组织单位地理分布越广泛， 组织机构越复杂
组织部门化的基本原则
所谓最佳的组织结构，应随着不同的情势而异，可以采用任何 有效的组织结构形式。应该同时运用现代的以及传统的组织设计原 则与方法去动态的适应环境。
传统式组织设计与权变式组织设计的比较
两种方法无论是在观念上、方法上、原则上还是在特性上， 都有很大的不同。
评述
传统式组织设计-静态-组织的稳定性-强调服从-命 令统一-管理结构以及垂直的权利关系-集权式
组织设计的原则
目标至上原则 有效管理幅度原则-一个主管人员有效领导的直
接下属的数量 过大-指导监督不利，失控 过小-主管人员配备增多，效率低
组织设计的原则
统一指挥原则-每个下属只接受一个主管的指 令，以免多头领导
权责对等原则-既要明确每一部门或职务的职责 范围，又要赋予其完成职责所需的权利，使职 权和职责统一。
息管理系统，处理好部门间协调
讨论
为什么会存在“三个和尚没水吃”和“三个臭皮 匠，顶个诸葛亮”这两种截然不同的组织效果 呢？
原因在于要素组合在一起的特定方式不同， 从而造成了要素间配合和协同关系的差异。
一个结构良好的组织，能使内部的关系得以 理顺，并使所投入的资源得到最有效的利 用。而一个结构不良的组织，则会使目标的 实现受到影响。
组织结构的定义及特征
组织结构的特征
复杂性-分化程度，越进行细致的劳动分工，具有 越多的纵向等级层次；组织单位地理分布越广泛， 组织机构越复杂
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第五章 组织
(三)授权行为 授权是上级委授给下级一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的 自主权和行动权。
管理学
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(四)有效授权的原则
为了使授权有效,并且有利于组织目标的实现,应该坚持以下几个原则:
1.因事设人、视能授权原则 2.责任绝对性原则 3.权责相符的原则 4.分级原则 5.适当控制原则 6.不可越级授权原则
管理学
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图5-12 矩阵型组织结构
35
管理学
表5-5 矩阵型组织结构的特点
类
特征型优点来自缺点适用组织矩 1.打破了传统的一个 1.加强了部门间的横向联 1.由于这种组织 一般适用于
阵 员工只有一个上司的 系，能克服职能部门互相 结构实行纵向和 外部环境变
型 命令统一原则，使得 脱节、各自为政的现象
管理学
21
(五)决定分权程度的因素
对于组织中的管理者来说,无论是赞成还是反对职权的分散,都 不得不采取分权思想,这种必要性是非常显而易见的。
1.决策问题的重要程度 2.组织的规模 3.组织的发展史 4.组织内部政策的一致性 5.管理者的指导思想 6.下级管理者的能力 7.控制能力 8.环境影响
管理学
4
四、组织工作的权变观
管理者在从事组织工作的过程中,应该树立组织工作 的权变观,即要认识到没有最好的组织结构形式,没 有最好的部门划分方法,也没有统一的管理幅度标准 ,组织的集权与分权取决于各种因素。
管理学
5
1.市场优势检验 2.管理优势检验 3.人员情况检验 4.可行性检验 5.特殊文化检验 6.协作难度检验 7.层级冗余度检验 8.责任检验 9.灵活性检验
22
五、不同的组织结构形式
通过以上的工作分工、部门化、管理幅度与管理层次的确 定,以及权力机制的设计等工作,各种各样的组织结构形式就 形成了。
管理学
20
(四)有效授权的原则
为了使授权有效,并且有利于组织目标的实现,应该坚持以下几个原则:
1.因事设人、视能授权原则 2.责任绝对性原则 3.权责相符的原则 4.分级原则 5.适当控制原则 6.不可越级授权原则
管理学
34
图5-12 矩阵型组织结构
35
管理学
表5-5 矩阵型组织结构的特点
类
特征型优点来自缺点适用组织矩 1.打破了传统的一个 1.加强了部门间的横向联 1.由于这种组织 一般适用于
阵 员工只有一个上司的 系，能克服职能部门互相 结构实行纵向和 外部环境变
型 命令统一原则，使得 脱节、各自为政的现象
管理学
21
(五)决定分权程度的因素
对于组织中的管理者来说,无论是赞成还是反对职权的分散,都 不得不采取分权思想,这种必要性是非常显而易见的。
1.决策问题的重要程度 2.组织的规模 3.组织的发展史 4.组织内部政策的一致性 5.管理者的指导思想 6.下级管理者的能力 7.控制能力 8.环境影响
管理学
4
四、组织工作的权变观
管理者在从事组织工作的过程中,应该树立组织工作 的权变观,即要认识到没有最好的组织结构形式,没 有最好的部门划分方法,也没有统一的管理幅度标准 ,组织的集权与分权取决于各种因素。
管理学
5
1.市场优势检验 2.管理优势检验 3.人员情况检验 4.可行性检验 5.特殊文化检验 6.协作难度检验 7.层级冗余度检验 8.责任检验 9.灵活性检验
22
五、不同的组织结构形式
通过以上的工作分工、部门化、管理幅度与管理层次的确 定,以及权力机制的设计等工作,各种各样的组织结构形式就 形成了。
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4/9/2021 10:13 AM
5.1.2 组织知识创造的背景与原因
1. 创新是组织最重要的一种竞争优势 2. 创新需要靠丰富的知识 3. 重要核心能力的知识无法外求 4. 知识型组织是未来组织转型的必要方向 5. 知识的创造，是取之不尽，用之不竭 6. 组织内部知识的创造没有相容性的问题
4/9/2021 10:13 AM
① 个人的特性
• 天生的创意技能 • 相关的领域知识 • 工作动机
4/9/2021 10:13 AM
② 支持创意的环境
• 在组织结构的支持方面
建立开放、分权的组织结构，架设良好沟通的渠道 • 在组织资源的提供方面
支持并给员工提供机会从事创意的实验 • 在组织文化的提倡方面
创造并支持冒险与不同的组织文化，重视个人创造与集思广益， 允许幽默活泼的工作氛围，相信人人都可以创造新创意
• 知识的有效利用 • 能力的难以模仿：有特殊时空背景的实用知识，
细致性、实用性和专属性
4/9/2021 10:13 AM
❖ 要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由 演绎法创造出解决问题的知识，可以先由一般化的计划行 为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度、文化与 执行的自信心。
❖ 青少年飙车是一种行为
❖ 战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中， 将其最主要的压力归纳分类为五力，即竞争对手压力、潜 在进入者、潜在代替品、顾客的议价能力与供应商的议价 能力，形成著名的竞争力理论。
❖ 社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森 （Ajzen）在研究人类行为时，从非常复杂的各种因素中， 分析整合为几个重要的变数，框架性地给出影响人类行为 的因果关系模式，称为计划行为理论（Theory of Planned Behavior，TPB）
理论演绎
传统与创意思考的解决空间
❖ 创意思考：是人们利用各种新的、 突破的、遥远的、非传统的和不 相关的角度扩大思考空间，调理 传统思考的框架寻求新的解决方 案。
创意的问题解 决空间
问题
传统的问题解 决空间
S1
4/9/2021 10:13 AM
S2
个人的创意思考与知识的创造 ❖ 影响员工创意的主要因素
❖ 归纳出影响青少年飙车的主要因素是：
➢ 自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的（例如认为是 英雄行为、很酷或是一个无知的表现）
➢ 他身边的重要相关人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老 板和同学等）是否鼓励并认同他的行为？朋友是不是也都在飙 车？
➢ 他自认为有无飙车的能力和资源（例如有无摩托车？有无时间？ 骑车技术是否很高？是否有机会参加等）
第五章 组织的知识创造
5.1 组织知识创造的基本概念 ❖5.1.1 组织知识创造的定义
❖ 指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群组 及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识， 或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。
❖ 知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生 新知识的过程。
5.1.3 组织知识创造的主要方式 ❖已有知识的充分利用 ❖新知识的探索
4/9/2021 10:13 AM
新知识探索与利用策略的比较
特性
知识策略
新知识探索
既有知识充分利用
策略目的
创新、先占优势、领先对手 既有知识资源充分利用
适合的情境
动态新兴产业
静态稳定产业
实施的重点
冒险挑战的文化
流畅的知识管理流程与弹 性
计划行为理论结构图
对此行为的态度 主观规范
执行此行为的信心
行为的意图
行为
4/9/2021 10:13 AM
逻辑分析： 知识理论的归纳与演绎
2. 知识的演绎法
▪ 演绎法的基本概念
• 演绎法则是利用一般的理论，并利用逻辑推导的 方式来创造新知识，以预测及解释一些特殊性的 事实现象。
▪ 演绎法的重要性
▪ 归纳法的基本概念
• 是指经过人类反覆的思考，将大量复杂的资料予 以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型 而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果 关系的结构。
▪ 归纳法的重要性
• 如果知识不经过归纳的过程，则这些复杂、内隐、 大量且结构不清的实际现象，将很难描述说明、 传递与分享给别人。
4/9/2021 10:13 AM
❖ 了解了影响飙车的主要因素后，就可以预测哪些人可能会 飙车，并且如何针对上述因素组织并影响其行为（以上这 些都是重要新知识的创造）
个人知识创造的“干中学”模式
❖干中学（learning by doing）模式基本理论框架
认知结构
经验反馈 与筛选
诠释接受到 的刺激
如联想如何运用战略信息系统抓住客户？可以先从与此无关钓鱼行 为跳脱旧有的观念，以全新角度进行思考，可以联想饵料、上钩、 断线、挣扎、清水、水流、深浅、时间、耐心、兴趣等，再从这 些由钓鱼行为所引发的观念，回归战略信息系统如何设计抓住客 户的方向进行思考。
逻辑分析： 知识理论的归纳与演绎
1. 知识的归纳法
• 在组织酬偿制度方面
员工可以尝试失败并免受处罚，了解创意通常很难立竿见影， 组织应给予适度期限放宽，关心目标是否完成，同时也重视 意外发现
③ 创意方法的训练
• 逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、顺序， 以引导思考者开拓更大的解决空间。
• 逻辑分析策划法就是从纯粹、抽象理论的形态上来揭示策 划对象的本质，通过概念、判断、推理等思维形式完成策 划。
• 如思考信息系统规划的方法时，可以将信息系统的规划通 过整合、分解、反向、延伸、具体和消除等方向思考不同 的规划框架。
4/9/2021 10:13 AM
❖ 直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出 整个问题的解决空间。
想其相关的属性、因素或解决方案 ➢ 将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案
优点
难以模仿的创新先占优势 成本低、风险小、成效快
缺点
风险大、成本高
报酬低、进步有限、过时 技术
4/9/2021 10:13 AM
5.2 个人知识创造的思维模式
个人知识创造的主要方式分类图
个人知识的创造 新知识的探索 既有知识的充分利用
分析中学习
实做中学习
直觉与创意
逻辑分析
理论归纳
4/9/2021 10:13 AM
5.1.2 组织知识创造的背景与原因
1. 创新是组织最重要的一种竞争优势 2. 创新需要靠丰富的知识 3. 重要核心能力的知识无法外求 4. 知识型组织是未来组织转型的必要方向 5. 知识的创造，是取之不尽，用之不竭 6. 组织内部知识的创造没有相容性的问题
4/9/2021 10:13 AM
① 个人的特性
• 天生的创意技能 • 相关的领域知识 • 工作动机
4/9/2021 10:13 AM
② 支持创意的环境
• 在组织结构的支持方面
建立开放、分权的组织结构，架设良好沟通的渠道 • 在组织资源的提供方面
支持并给员工提供机会从事创意的实验 • 在组织文化的提倡方面
创造并支持冒险与不同的组织文化，重视个人创造与集思广益， 允许幽默活泼的工作氛围，相信人人都可以创造新创意
• 知识的有效利用 • 能力的难以模仿：有特殊时空背景的实用知识，
细致性、实用性和专属性
4/9/2021 10:13 AM
❖ 要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由 演绎法创造出解决问题的知识，可以先由一般化的计划行 为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度、文化与 执行的自信心。
❖ 青少年飙车是一种行为
❖ 战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中， 将其最主要的压力归纳分类为五力，即竞争对手压力、潜 在进入者、潜在代替品、顾客的议价能力与供应商的议价 能力，形成著名的竞争力理论。
❖ 社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森 （Ajzen）在研究人类行为时，从非常复杂的各种因素中， 分析整合为几个重要的变数，框架性地给出影响人类行为 的因果关系模式，称为计划行为理论（Theory of Planned Behavior，TPB）
理论演绎
传统与创意思考的解决空间
❖ 创意思考：是人们利用各种新的、 突破的、遥远的、非传统的和不 相关的角度扩大思考空间，调理 传统思考的框架寻求新的解决方 案。
创意的问题解 决空间
问题
传统的问题解 决空间
S1
4/9/2021 10:13 AM
S2
个人的创意思考与知识的创造 ❖ 影响员工创意的主要因素
❖ 归纳出影响青少年飙车的主要因素是：
➢ 自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的（例如认为是 英雄行为、很酷或是一个无知的表现）
➢ 他身边的重要相关人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老 板和同学等）是否鼓励并认同他的行为？朋友是不是也都在飙 车？
➢ 他自认为有无飙车的能力和资源（例如有无摩托车？有无时间？ 骑车技术是否很高？是否有机会参加等）
第五章 组织的知识创造
5.1 组织知识创造的基本概念 ❖5.1.1 组织知识创造的定义
❖ 指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群组 及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识， 或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。
❖ 知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生 新知识的过程。
5.1.3 组织知识创造的主要方式 ❖已有知识的充分利用 ❖新知识的探索
4/9/2021 10:13 AM
新知识探索与利用策略的比较
特性
知识策略
新知识探索
既有知识充分利用
策略目的
创新、先占优势、领先对手 既有知识资源充分利用
适合的情境
动态新兴产业
静态稳定产业
实施的重点
冒险挑战的文化
流畅的知识管理流程与弹 性
计划行为理论结构图
对此行为的态度 主观规范
执行此行为的信心
行为的意图
行为
4/9/2021 10:13 AM
逻辑分析： 知识理论的归纳与演绎
2. 知识的演绎法
▪ 演绎法的基本概念
• 演绎法则是利用一般的理论，并利用逻辑推导的 方式来创造新知识，以预测及解释一些特殊性的 事实现象。
▪ 演绎法的重要性
▪ 归纳法的基本概念
• 是指经过人类反覆的思考，将大量复杂的资料予 以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型 而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果 关系的结构。
▪ 归纳法的重要性
• 如果知识不经过归纳的过程，则这些复杂、内隐、 大量且结构不清的实际现象，将很难描述说明、 传递与分享给别人。
4/9/2021 10:13 AM
❖ 了解了影响飙车的主要因素后，就可以预测哪些人可能会 飙车，并且如何针对上述因素组织并影响其行为（以上这 些都是重要新知识的创造）
个人知识创造的“干中学”模式
❖干中学（learning by doing）模式基本理论框架
认知结构
经验反馈 与筛选
诠释接受到 的刺激
如联想如何运用战略信息系统抓住客户？可以先从与此无关钓鱼行 为跳脱旧有的观念，以全新角度进行思考，可以联想饵料、上钩、 断线、挣扎、清水、水流、深浅、时间、耐心、兴趣等，再从这 些由钓鱼行为所引发的观念，回归战略信息系统如何设计抓住客 户的方向进行思考。
逻辑分析： 知识理论的归纳与演绎
1. 知识的归纳法
• 在组织酬偿制度方面
员工可以尝试失败并免受处罚，了解创意通常很难立竿见影， 组织应给予适度期限放宽，关心目标是否完成，同时也重视 意外发现
③ 创意方法的训练
• 逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、顺序， 以引导思考者开拓更大的解决空间。
• 逻辑分析策划法就是从纯粹、抽象理论的形态上来揭示策 划对象的本质，通过概念、判断、推理等思维形式完成策 划。
• 如思考信息系统规划的方法时，可以将信息系统的规划通 过整合、分解、反向、延伸、具体和消除等方向思考不同 的规划框架。
4/9/2021 10:13 AM
❖ 直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出 整个问题的解决空间。
想其相关的属性、因素或解决方案 ➢ 将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案
优点
难以模仿的创新先占优势 成本低、风险小、成效快
缺点
风险大、成本高
报酬低、进步有限、过时 技术
4/9/2021 10:13 AM
5.2 个人知识创造的思维模式
个人知识创造的主要方式分类图
个人知识的创造 新知识的探索 既有知识的充分利用
分析中学习
实做中学习
直觉与创意
逻辑分析
理论归纳
4/9/2021 10:13 AM