价值链深度分解外包网络与企业的核心能力
企业战略-企业核心能力的识别与非核心业务外包的分析
★★★文档资源★★★[摘要] 本文通过对企业核心能力识别，阐述企业核心能力与核心业务之间关系，总结出非核心业务外包利弊，提出了非核心业务外包风险规避方法。
[关键词] 核心能力非核心业务外包企业核心能力识别有利于企业核心业务开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品能力。
三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源能力。
而要识别企业核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。
知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征显性知识很容易被仿制,而具有方****特征知识则相对来说较难仿。
制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。
它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途知识形式。
2.资产特征。
专用性资产对企业核心能力投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看作是企业一种专门资产,具有“资产专用性”特征。
3.价值特征。
创造独特价值核心能力价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业运营效率。
二是核心能力能实现顾客所特别注重价值，一项能力之所以是核心，它给消费者带来好处应是关键。
三是核心能力是企业异于竞争对手原因，也是企业比竞争对手做得更好原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。
这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力资产特征和知识特征。
核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。
因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业核心能力，建立完善核心能力识别系统。
服务外包如何提高企业核心竞争力
服务外包如何提高企业核心竞争力随着经济全球化和信息化的不断发展，越来越多的企业开始意识到服务外包对于企业竞争力的重要性。
服务外包也被称为“外包服务”或“外包业务”，是指企业将某些业务或工作流程外包给第三方服务供应商。
服务外包的主要目的是提高企业核心竞争力，降低成本，提高效率，增强灵活性和创新能力。
本文将从以下四个方面来探讨如何通过服务外包提高企业核心竞争力。
一、优化资源配置企业的核心竞争力在很大程度上受到资源配置的影响。
通过服务外包，企业可以将非核心业务交给专业的第三方服务供应商处理，以便将更多的资源投入到其核心竞争力领域。
这样企业不仅可以减少人力、物力等资源的浪费，还可以让专业的服务供应商更好地管理这些业务，提高整体效率。
这样一来，企业的核心竞争力就会得到极大的提升。
二、提高服务质量服务质量的提高可以极大地提高企业竞争力。
通过将非核心业务外包给专业的服务供应商，企业可以更好地把握其核心业务，提高服务质量和客户满意度。
因为企业可以将更多的时间和精力投入到核心业务领域，同时专业的服务供应商也会更好地管理非核心业务，确保服务质量始终在可控范围内。
三、降低成本企业的成本管理也是提高核心竞争力的关键因素。
通过服务外包，企业可以大幅降低非核心业务所需的成本。
服务外包供应商常常可以帮助企业降低成本，例如节省薪资、社保等费用。
因此，企业在外包非核心业务时所节省的成本可以应用于其核心业务，并提高其核心竞争力。
四、集中精力开发核心业务最后，企业可以通过外包非核心业务来集中精力开发自己的核心业务。
通过这种方式，企业可以更好地掌握自己的核心技术，提高专业技能和创新能力，维护自身的品牌形象和市场地位。
这种方式也可以获得更多的投资和资源，以实现业务的快速发展和市场份额的提高。
综上所述，服务外包对于企业核心竞争力的提高至关重要。
通过优化资源配置、提高服务质量和客户满意度、降低成本以及集中精力开发核心业务，服务外包可以帮助企业在激烈的市场竞争中占据优势地位。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析
1.资源分析：企业的资源包括物质资源、人力资源、知识技术资源等。
通过分析企业所拥有的资源，可以确定企业的核心能力所依托的资源基础。
例如，苹果公司的核心能力包括创新的设计能力、优秀的研发团队和全球
领先的供应链管理能力，这些能力都依托于公司丰富的资金和人才资源。
3.价值链分析：企业的价值链包括原材料采购、生产制造、市场销售
等环节。
通过分析企业在价值链中的核心环节，可以确定企业的核心能力
所在。
例如，可口可乐公司的核心能力包括品牌建设和市场推广能力，这
些能力使得可口可乐能够在全球范围内建立了强大的品牌形象和销售网络。
4.市场需求分析：通过分析市场需求变化和竞争对手情况，可以确定
企业在市场竞争中的核心能力所在。
例如，谷歌公司的核心能力包括强大
的引擎技术和大数据分析能力，这些能力使得谷歌能够不断提升结果的准
确性和用户体验，满足用户对信息获取的需求。
5.竞争优势评估：通过对企业的核心能力与竞争对手的能力进行对比
分析，可以评估企业的竞争优势程度。
例如，苹果公司的核心能力在设计
创新和用户体验方面具有明显的优势，这使得其在智能手机市场中保持了
领先地位。
综上所述，企业的核心能力分析是通过对企业资源、能力、价值链和
市场需求的分析，评估企业在市场竞争中的竞争优势，为企业制定战略和
发展规划提供依据。
企业应不断发展和培养自己的核心能力，以保持在市
场中的竞争优势。
价值链管理与企业核心竞争力的提升
价值链管理与企业核心竞争力的提升随着市场竞争的加剧，企业如何提升自身的核心竞争力，成为了每个企业家所关心的问题。
作为企业管理的重要方法之一，价值链管理在这方面具有非常重要的作用。
价值链是指将从原材料至生产、销售、售后服务等各个环节中所增加的价值加以进行分析和整合，并通过对每个环节进行优化，从而提高产品的整体性价比以及企业的核心竞争力。
下面我们来具体探讨价值链管理与企业核心竞争力的提升。
一、价值链的基本构成价值链由一系列的活动环节组成，其中包括了企业自身的核心业务活动和支持性业务活动。
企业的核心业务活动主要包括：原材料采购、生产装配、营销推广和售后服务等环节；而支持性业务活动则包括：技术开发、人力资源管理、采购管理、企业文化建设等环节。
对于不同的企业而言，价值链的构成可能略有不同，但总体结构大致相同。
二、价值链管理对企业核心竞争力的提升作用1、提高效率通过对企业自身的各个环节进行优化，在保证产品和服务质量的同时，大大降低了企业生产和服务成本，提高了企业的整体效率。
同时还可以加强企业内部各个环节之间的协调，避免因内部环节不协调而造成资源浪费或低效。
2、优化产品和服务质量价值链管理还可以针对企业生产和服务的各个环节，进行专业化和优化，从而提高产品和服务的质量。
优化不仅体现在产品的质量上，还涉及到售后服务等各个面向客户的环节。
如对于营销推广环节，企业应关注市场的实际需求和客户反馈，以此为基础制定出适应不同市场的销售策略，从而提高销售业绩。
3、加强人才培养和管理采用价值链管理的企业更加注重高质量的人才培养和管理。
在各个环节上，企业都需要专业化的人才来保证环节质量，而企业本身也需要专业化的人才来进行价值链管理。
因此，价值链管理可以通过加强企业人才培养和管理，培养出各个领域的专业人才，为企业的未来发展提供坚实的基础。
三、如何进行价值链管理1、建立完善的质量管理体系建立完善的质量管理体系，对于企业进行价值链管理有着至关重要的作用。
企业价值链管理与核心竞争力分析
企业价值链管理与核心竞争力分析企业价值链管理与核心竞争力分析是现代企业管理中非常重要的两个概念。
企业价值链管理是指企业通过对内部各个环节的优化与整合，以提高企业整体效率和降低成本，从而增加企业的附加值和竞争力。
核心竞争力分析则是指企业通过发挥自身独特的资源和能力，以打造独特的产品或服务，从而在市场竞争中占据优势地位。
在企业价值链管理方面，企业需要将整个企业的价值链分解为不同的环节，如采购、生产、营销、物流等，并通过科学的管理方法和技术手段，对这些环节进行评估和优化。
通过价值链管理，企业能够发现隐藏在各个环节中的潜在问题和机会，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应商选择和采购成本，企业可以获得更有竞争力的原材料价格；通过优化生产流程和质量控制，企业可以提高产品的生产效率和品质；通过优化物流和分销网络，企业可以提高产品的市场覆盖率和配送效率。
通过这些优化和整合，企业能够降低生产成本，提高产品质量和服务水平，从而增加附加值，提升竞争力。
而核心竞争力分析则是企业在市场竞争中取得成功的关键。
企业的核心竞争力来源于其独特的资源和能力，包括专利技术、品牌声誉、市场渠道等。
企业需要通过深入的分析和判断，找到自身在市场中的竞争优势，以及如何通过这些优势来满足市场需求，从而获取利润和市场份额。
例如，苹果公司的核心竞争力在于其独特的设计能力和品牌影响力，通过设计出高质量、易用性和独特性的产品，苹果公司能够吸引消费者，获得高额利润和市场份额。
同样，尼康公司的核心竞争力在于其卓越的光学技术，通过生产出高质量、高性能的相机产品，尼康公司能够在市场上与竞争对手区分开来，赢得消费者的青睐。
企业价值链管理和核心竞争力分析之间存在着密切的联系。
企业通过价值链管理来优化各个环节，能够为核心竞争力的发展提供基础和支撑。
例如，在物流环节进行的优化可以提高产品供应的及时性和准确性，从而为企业提供更好的快速交付的竞争优势。
而在采购环节进行的优化可以减少成本并提高质量，为企业提供更好的成本竞争优势。
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析【摘要】提高我国企业核心竞争力的业务外包战略是当前企业发展的重要课题。
本文首先对我国企业核心竞争力现状进行了分析，探讨了业务外包的概念及意义。
接着分析了业务外包对企业核心竞争力的影响，以及其优势与挑战。
在选择合适的业务外包合作伙伴方面，本文提出了一些实用建议。
文章还深入探讨了业务外包实施策略，并通过实践案例分析展现了提高企业核心竞争力的有效性。
总结部分强调了业务外包对我国企业核心竞争力提升的重要性，并展望了未来我国企业在业务外包方面的发展趋势。
通过本文的阐述，希望可以为企业更好地理解和应用业务外包战略，提升企业的核心竞争力，实现持续发展和竞争优势。
【关键词】业务外包、企业核心竞争力、战略分析、业务外包合作伙伴、实施策略、实践案例分析、重要性、发展趋势、总结、展望1. 引言1.1 我国企业核心竞争力现状分析我国企业在全球经济竞争中面临着巨大挑战和机遇。
随着国际贸易的不断深化和全球市场的竞争加剧，我国企业核心竞争力的重要性日益凸显。
在当前国际经济环境下，我国企业核心竞争力有着以下几个特点：我国企业核心竞争力整体水平不断提升。
随着经济全球化的加剧和科技创新的不断推进，我国企业在技术、管理、品牌等方面取得了一定的进步，部分企业已经在国际市场占据一席之地。
我国企业核心竞争力存在明显差异。
一些大型企业在技术、资金等方面具备较强的竞争实力，但也有很多中小型企业面临着生存困境，核心竞争力相对较弱。
我国企业核心竞争力受到多方面影响。
除了内部因素如技术、管理等外，外部环境变化和竞争对手的挑战也对企业核心竞争力产生着重大影响。
我国企业核心竞争力面临着机遇和挑战并存的局面。
要提升企业的核心竞争力，需要不断加强技术创新、管理创新，培育具有国际竞争力的品牌，积极应对国际市场变化，提高企业的市场竞争力。
.1.2 业务外包概述业务外包是指企业将非核心业务或部分核心业务委托给专业的外部合作伙伴进行管理和运营的策略。
价值链分析企业的核心力
价值链分析企业的核心力影响企业经营效益的因素有许多，除了产品的价格、质量、促销、品牌等因素外，从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多的取决于其所处的行业结构和企业核心竞争能力。
因此任何想要赢得长期竞争优势的企业，必需考虑如何打造自身的核心能力!价值链分析公司核心能力价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，企业可以利用这种工具来选择出那些需要不断维护、更新或发展并创造价值的竞争能力。
价值链有三个含义：其一，企业各项活动之间都有联系，如原料供应的计划性、准时性和协调性与企业的生产制造有亲密联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，假如亲密留意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，带来企业无形价值的提升；其三，不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。
价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所安排的资产数量和使用效率的影响。
假如企业价值链上全部活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。
而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略意义。
下面依据价值链原理，假设以甲乙公司为例，分析其核心能力状况。
为了明确甲乙公司价值链在各项主要业务和辅助业务活动中所具有的能力，现将其价值链的基本活动量化为下列内容，其中每项分为差、一般、优秀三个档次，并分别赐予评价。
从上述公司价值链的分析可知，甲乙公司的价值链的活动在12个因素中表现能力差，有19个因素表现能力一般，在7个因素中表现出优秀的能力。
从价值链分析结果来看，甲乙公司内部的能力处于中等偏下的水平，表明公司内部的能力并不突出。
在甲乙公司价值链的活动中存在较多的薄弱环节，尤其是在供应链的能力上。
目前，供应链主要问题是：投入资源的替代性、购买材料的准时性、购买材料决策无标准等。
随着国内同业间竞争日趋激烈，甲乙公司的威逼不断增大，公司有必要调整策略，重构价值链，构建自己独特的核心能力，争取获得行业中的竞争优势，做好战略性调整，尤其是供应链战略的调整，以利于甲乙公司的长期稳定和发展。
服务外包企业的核心竞争力
服务外包企业的核心竞争力对于服务外包企业而言，企业核心竞争力包括5方面：一是服务市场占有率，包括产业链业务覆盖范围、跨行业和跨文化的市场能力、品牌认知度、对客户的营销能力、客户关系管理等；二是提供服务交付的能力和水平；三是创新能力和技术储备，包括最新技术的跟踪、著作权和专利权的拥有数量、对客户需求的深刻认识和理解、自身信息化和知识管理能力等；四是人力资源建设，包括营销、技术、运营核心队伍建设、人员稳定性、企业核心价值认可度、企业文化建设等；五是企业战略规划及执行力。
简柏特亚洲地区首席执行官汉查理齐头并进加速市场成熟我们希望政府能够出台更多的政策，引导和鼓励国内企业充分利用外包提升竞争能力。
国发（2011）4号文让服务外包企业看到了中国政府发展这个产业的决心和信心，对于吸引更多企业和个人进入这个行业有极大的激励作用。
所以短期内这个产业的发展速度将有明显的提升。
此外，服务外包产业的发展也会带来一些知识产权保护和信息安全方面的新需求———这会为相关的IT技术公司带来一些发展机会，从而更进一步促进软件服务外包产业发展。
与此同时，由于针对企业兼并重组的法律规章比较宽松，并且政府给予服务外包企业更多的融资渠道，行业内的整合会更多发生。
当然，中国服务外包行业的发展离不开国内服务外包市场的发展。
但是许多中国企业对于服务外包的好处仍然缺乏了解和认识，不太能够接受外包这种成熟的模式。
另外，有些企业自身的内部管理不够规范，也使外包的可行性减小。
我们希望政府能够出台更多的政策，引导和鼓励国内企业，特别是大型国有企业逐渐认识到服务外包的优势和益处，充分利用外包提升自身的竞争能力和运营效率，通过发展国内的外包市场带动整个中国外包产业的发展。
如此，政府的持续支持和行业自身的发展就能够齐头并进，从而加速市场的成熟化。
柯莱特公司CEO马一鸣信息技术服务业人才为先与欧美国家相比，中国的信息技术服务业尚有极大发展潜力。
目前中国信息技术服务业的产值只占GDP的0.2%，而在美国，这一数字则为1.5%。
软件外包服务企业核心竞争力
软件外包服务企业核心竞争力1.专业技术能力：软件外包服务企业需要具备一定的专业技术能力，能够根据客户的需求进行软件开发、测试和维护等工作。
企业要拥有一支经验丰富、技术过硬的研发团队，能够开发出高质量、满足客户需求的软件产品。
同时，企业还需要不断提升自身的技术能力，紧跟行业发展的脚步，采用最新的技术和工具，以便能够满足不同客户的需求。
2.服务质量和交付能力：软件外包服务企业需要具备优质的服务意识和良好的服务品质，能够在合同约定的时间内按时交付项目，并保证项目的质量。
企业需要建立健全的项目管理制度和流程，对项目进行全程跟踪和管理，及时解决项目中的问题和难题，确保项目的顺利进行和成功交付。
同时，软件外包服务企业还需要具备良好的沟通能力，能够与客户进行有效的沟通，了解客户的需求，并及时提供解决方案和支持。
3.成本控制和资源优化能力：软件外包服务企业需要具备优秀的成本控制和资源优化能力，以提高企业的竞争力。
企业要通过合理的资源配置和项目管理，降低项目的成本和风险，提高项目的效率和质量。
企业还可以通过建立合作伙伴关系，与其他企业共享资源和项目，实现资源的优化利用。
同时，企业还要不断提升自身的管理水平和效率，通过技术创新和流程改进，降低企业运营成本，提高企业的盈利能力。
4.市场拓展和品牌建设能力：软件外包服务企业需要具备良好的市场拓展能力和品牌建设能力，以扩大市场份额和提升企业的知名度。
企业需要建立自己的品牌形象和市场定位，在目标市场中树立良好的企业形象和口碑，并不断推出具有竞争力的产品和服务，以吸引更多的客户和合作伙伴。
企业还可以通过参展展览会、举办技术交流会和培训班等方式，加强与客户的互动和沟通，增加客户的黏性和忠诚度。
综上所述，软件外包服务企业的核心竞争力不仅包括专业技术能力和服务质量，还包括成本控制和资源优化能力，以及市场拓展和品牌建设能力。
企业需要在这些方面进行持续的投入和努力，不断提升自身的竞争力，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业价值链管理与核心竞争力提升
企业价值链管理与核心竞争力提升随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业的核心竞争力愈发显得重要。
而要想提升核心竞争力，企业价值链管理是必不可少的一环。
企业价值链管理涵盖了从生产到销售的整个过程，其目的是通过优化内部资源和外部合作，最大程度地提高产品和服务的价值。
在这个过程中，企业会通过各种方式不断提升自身的竞争力。
首先，企业价值链管理的核心是从供应链开始。
供应链管理是构建有效价值链的基础。
通过与供应商的紧密合作，企业可以降低成本、提高效率，并确保产品的质量和交付能力。
一个高效的供应链能够使企业快速反应市场需求，从而增强其竞争力。
其次，企业价值链管理还包括生产过程的优化。
在生产过程中，企业应该注重技术创新和流程改进。
技术创新可以帮助企业降低生产成本、提高产品质量，并提供更多的选择。
而流程改进可以提高生产效率、减少浪费和错误。
通过不断改进生产技术和流程，企业可以提供更具竞争力的产品，从而增强市场地位。
除了供应链和生产过程，销售环节也是企业价值链中不可忽视的一部分。
企业应该注重市场营销策略和渠道管理。
市场营销策略可以帮助企业了解消费者需求，并通过差异化定位提供有价值的产品和服务。
渠道管理可以确保产品能够顺利地传达给消费者。
一个有效的销售渠道可以加速产品的销售和市场渗透，从而增强企业的竞争力。
除了内部的优化，企业还需要与外部合作伙伴建立良好的关系，来提升核心竞争力。
这包括与供应商、客户和其他合作伙伴之间的合作。
通过与供应商的合作，企业可以分享风险、降低成本，并获得技术支持和创新的动力。
与客户的合作可以帮助企业了解市场需求，并根据需求进行产品定制。
与其他合作伙伴的合作可以加强企业的资源整合和创新能力。
总的来说，企业价值链管理是提升企业核心竞争力的重要手段。
在不断变化的市场环境中，企业需要通过优化供应链、改进生产过程、制定营销策略和合作伙伴关系来提高自身的竞争力。
这种管理方式可以帮助企业降低成本、提高效率，并提供有价值的产品和服务。
业务外包,企业核心竞争力的强化剂
业务外包，企业核心竞争力的强化剂随着市场竞争的日益激烈，企业在追求利润最大化、提高效率的同时也不得不面对各种挑战和困难。
其中，一个非常实用的解决方案就是业务外包。
外包是指将某些非关键业务或流程交给外部专业机构处理，以减轻企业自身运营压力、降低成本，让企业更专注于核心业务的发展和创新，提高企业在市场上的竞争力。
业务外包的核心价值在于能够强化企业的核心竞争力，并在长期发展中为企业节省时间和成本。
以下是几个方面解析：一、核心业务的聚焦对于大多数企业而言，核心竞争力通常非常有限。
它可以是品牌影响力、技术创新、制造管理等方面。
而这些核心业务通常只占企业总运营的一小部分。
如果企业在这个小区域外扩张，除非原本就具备这个业务领域的专业知识和资本实力，否则极易陷入困境。
而将一些非核心业务外包给专业机构，不仅能够提高这细分业务的处理效率，还能让企业更聚焦于核心竞争力的提升，有针对性地提高这部分核心业务在市场上的表现和竞争力。
例如，一些制造企业将物流等非核心业务外包给专业物流公司处理，让企业更专注于产品提炼创新、制造流程优化等核心业务的工作内容。
这样，不仅大大提升了企业在产品制造领域的先进性和领先地位，还能够有效地减轻管理和营运的负担，使企业在竞争激烈的市场中迅速占领优势地位。
二、成本节省的有效控制业务外包的另一个核心优势就是可以有效地降低企业的成本。
随着企业的发展，人力、资源、技术等方面的投入都呈现出递增趋势。
很多中小企业需要自行承担各种成本，包括设备投入、人才招聘、维护和保养等。
而业务外包可以减少很多这些方面的支出，有效地控制成本，提高企业的效率和盈利能力。
例如，一个新兴的软件企业虽然在研发技术方面具备很强的核心竞争力，但是在市场推广方面缺少相应的人力资源。
将这些推广业务外包给专业机构，除了能够大幅减少企业的人力成本，还能够让专业机构采用更积极的策略和方式，更快地拓展市场，从而实现切实有效的成本控制。
三、支持制度和文化的优化业务外包的还有一个优势就是有助于优化和强化企业的制度和文化。
基于核心能力的企业价值链分析
基于核心能力的企业价值链分析基于核心能力的企业价值链分析企业的价值链是由一系列活动组成的，这些活动将原材料转化为最终产品或服务，从而为企业创造经济价值。
在这个过程中，企业需要利用自身的核心能力来实现活动的有效组织和控制，从而构建出有竞争力的价值链体系。
本文将探讨基于核心能力的企业价值链分析，包括其概念、实施方法和应用价值等方面。
概念基于核心能力的企业价值链分析是一种以企业核心能力为基础，对企业价值链进行分析和优化的方法。
其基本思想是：企业的竞争优势源于其独特的核心能力，这种能力是企业实现其价值链活动的基础。
因此，在价值链分析的过程中，应重点关注企业的核心能力，通过优化其价值链活动中的关键环节，提高企业的综合竞争力。
实施方法针对基于核心能力的企业价值链分析，可以采用以下几个步骤来实施：1.确定企业的核心能力：企业的核心能力是指其与众不同的、难以模仿的能力，可以为企业带来持续的竞争优势。
在这个过程中，可以采用SWOT分析等方法，综合考虑企业内部和外部环境的因素，确定企业的核心能力。
2.识别企业的价值链活动：企业的价值链活动可以分为原材料采购、生产、销售等环节，通过对这些环节的分解，可以识别出企业的价值链活动和其各自的价值贡献。
3.确定企业的核心价值链环节：上一步骤中，所有的价值链环节都有其独特的价值贡献，但其中只有少数环节是与企业核心能力直接相关的。
因此，在这个步骤中需要对所有的价值链环节进一步筛选，确定与企业核心能力直接相关的环节。
4.优化企业的核心价值链环节：在确定了企业的核心价值链环节后，可以采用各种方法来进一步优化这些环节，从而提高企业的综合竞争力。
具体可采取如下措施：（1）创新技术或产品，进一步提高企业的核心能力，并通过优化生产流程、提高配送效率等方式，提高核心价值链环节的效率和产能。
（2）优化供应商和下游客户的关系，降低原材料采购和销售的成本，提升企业核心价值链环节的利润率。
（3）根据客户需求进行定制化生产，提高产品的附加值，增加企业的市场竞争力。
网络组织中的外包策略与企业核心能力构建
企业战略网络组织中的外包策略与企业核心能力构建!刘会齐1,2,侯洪亮2(1 复旦大学工商管理博士后流动站,上海 200433;2 上海商学院管理学院,上海 201400)内容提要:在当今世界的经济体系中,信息技术的应用改变着企业的组织结构,基于网络组织而运行企业在世界各国逐渐流行,因此能够使企业更多的业务通过外包策略来完成;在这种态势下,企业的核心能力的培育模式发生了变化,探索基于网络组织业务外包策略的企业核心能力来源与趋势就有了现实的意义,对指导我国企业融入全球化的世界经济体起到借鉴的作用。
关键词:组织结构;网络组织;业务外包策略;企业核心能力中图分类号:F279 23 文献标识码:A 文章编号:1003-4161(2011)01-0121-0320世纪80年代以来,科学技术迅速发展,信息化技术的普及与推广,促使企业的生产组织形式超越企业内的资源配置的局限,网络组织这种新型的组织结构在发达国家兴起并发展。
与此同时,我国的学者开始对其进行关注,并试图为我国企业引进网络组织寻找借鉴的可能性。
20世纪90年代,伴随着互联网的崛起,网络组织在发达国家某些领域的企业已经相当普遍,而我国绝大多数企业当前的组织结构并没有发挥互联网所具有的潜力,也没能充分引进网络结构进入我国企业组织结构的构建之中。
然而,战略联盟、虚拟企业、物联网、供应链联盟、产业集群等新型组织架构的诞生,促进了全球化时代经济发展的崭新态势,使得世界经济发展与互联网和科技进步结合得更加紧密,使得企业的竞争表现出与以往时代不同的特色。
探索这一态势下企业业务的外包策略以及与此相关的企业核心能力问题,无疑具有重要的意义。
一、基于网络组织的企业组织结构(一)企业的网络组织企业网络组织结构构成。
网络组织结构由两个部分组成。
我们以特定的某公司为例,该公司的网络结构构成如图1所示,一是基于企业文化与战略管理的企业自有核心能力部分体系,并基于这个体系形成的一个由总公司进行统一管理和控制的核心;二是根据产品生产、产品配送、产品研发、财务管理、人力资源管理等管理需要形成组织的立体网络。
论企业核心能力的识别 方
企业核心能力的识别是指识别出企业在行业竞争中具有独特的、难以模仿的能力和资源，从而为企业带来长期竞争优势。
以下是识别企业核心能力的一些常见方法：
1.价值链分析：通过对企业的内部价值链进行分析，找出核心能力所在。
将企业的各项活动分为一系列环节，从原材料采购、生产、营销、售后服务等等，逐一分析每个环节的关键能力，找出那些能够为企业带来竞争优势的核心能力。
2.资源基础理论：依据资源基础理论，企业核心能力源于企业所拥有的独特资源和能力。
通过识别企业的关键资源，如专利技术、独特的市场渠道、品牌声誉等，找出能够为企业创造价值和差异化竞争的核心能力。
3.竞争优势分析：分析企业的竞争优势，找出导致这些优势的关键能力。
通过比较企业与竞争对手在市场上的表现和差异化点，找出企业在产品、技术、服务等方面的核心能力，从而形成长期竞争优势。
4.关键资源评估：评估企业的关键资源，判断其是否具备核心能力的条件。
关键资源包括人力资源、技术资源、财务资源等，通过评估这些资源的独特性、稀缺性、不易模仿性等特点，确定企业的核心能力所在。
5.客户需求分析：深入了解客户需求，找出企业在满足客户需求方面的核心能力。
通过市场调研、客户反馈等方式，了解客户的真实需求，并针对这些需求提供满足客户期望的产品或服务，形成核心能力。
通过以上几种方法的结合运用，可以帮助企业准确地识别出其核心能力，从而更好地塑造竞争优势，为企业的可持续发展提供支持。
企业核心竞争力与外包的关系
内容摘要：本文首先阐述了企业核心竞争力与外包的关系，然后分析了物流外包带来的利弊,认为建立第三方物流供需联盟可有效地解决业务外包的弊端；并通过博弈论的基本原理以及现实经济社会的实际情况分析了第三方物流供需联盟构建的可行性,从而实现联盟的帕雷托最优。
关键词：核心竞争力外包物流供需联盟博弈帕雷托最优企业核心竞争力与外包的关系1990年美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《公司核心能力》中认为，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。
也就是说，核心竞争力应该是有助于企业在市场竞争中取得并扩大优势的重要源泉。
核心能力理论和资源基础理论认为，企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源，才有可能持续地保持竞争优势.由于任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势;与此同时，在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分利用外部资源和能力，实施外包或与外包企业缔结战略联盟.实施外包业务可以从两个方面影响企业的核心竞争能力.一方面，企业把非核心业务进行外包，可以集中精力于自身的核心业务，加强企业的核心竞争力;另一方面，企业通过外包业务，是利用社会化专业服务来强化自己所不足的（或不具备的）资源和能力以降低投资风险和成本，这样可以较大地提升自己的竞争能力,进而更有力地支持企业的核心业务.基于第三方物流外包的利弊分析随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高.据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业,这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。
价值链管理与提升企业核心能力
价值链管理与提升企业核心能力提要运用价值链管理来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。
结合当今全球经济一体化和企业面临的严峻竞争环境，利用价值链管理，形成与保持核心能力，是现代企业获取并维持竞争优势的基本方略。
关键词：价值链；价值链管理；核心能力文献标识码：A伴随着知识经济的步伐，对于企业核心能力的研究无疑成了今天一个非常热门的话题和科研课题。
同时，随着世界经济的飞速发展，企业间的竞争不断加剧，这种竞争已不仅仅是企业内部某一个或几个部门之间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。
因此，加强价值链管理以提升企业的核心能力就变得十分必要。
一、价值链管理价值链管理就是对企业价值链的计划、分析、调整和控制，使企业内部各个环节的作业连成整体，按照“链”的特征组合业务流程，使其既“链”又“锁”地处理资金流、物流和信息流。
企业的价值链管理对象是对企业内外部价值链之间的关系。
这种新价值链管理的核心是使企业形成竞争优势。
进行价值链的管理，要分析内外部价值链之间的联系。
首先是分析供应商价值链及其与企业价值链之间的联系，目的在于建立与供应商的战略合作伙伴关系；其次是分析购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系，目的在于建立与购买商的战略合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩展企业产品的市场份额，增强产品市场的竞争力；最后是分析经营企业与主要竞争对手的价值链之间的关系。
通过比较彼此的价值链，确定本企业的相对竞争优势。
二、价值链管理对提升企业核心能力的优势分析实施价值链管理是增强企业核心能力的有效途径。
具体来说，实施价值链管理对企业核心能力提升有以下优势：(一)实施价值链管理可实现供求的良好结合。
现代企业把消费者奉为上帝，而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好，价值链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通达到最快，从而可以使消费者的需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到生产厂商。
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价值链深度分解、外包网络与企业的核心能力——以医药业为例杨丹辉【内容提要】全球化和知识经济的发展推动了R&D活动的分散化和价值链的深度分解，并使一些行业生产研发的组织模式发生了重大变革。
本文以医药行业为例，着重分析价值链深度分解条件下，外包网络与企业核心能力之间的关系。
结论是全球化与行业知识构成的演化改变了医药业价值链上部分环节的性质和地位，外包网络的构建与管理不仅是大型医药企业培育核心能力的新途径，同时，作为一种战略资源，外包网络本身成为企业核心能力的重要组成部分。
【关键词】外包网络/核心能力/全球价值链/医药业一、研究背景随着全球化和知识经济的深入发展，世界范围内正在经历一场生产和研发组织方式的重大变革。
在R&D国际化、模块化生产、合同制造、服务外包等新型生产方式和商务模式的推动下，产业价值链在全球延展，基于价值链的全球分工体系形成，企业之间战略关系加深，为产业发展赋予了新的组织形态。
其中，医药业生产和研发组织方式的变化引起了广泛关注。
20世纪90年代是医药业发展的黄金时期，大量新药涌现使医药业大跨国公司的生产规模急剧扩张，股价大幅攀升，利润不断增长。
然而，进入21世纪，全球医药业发展却面临着一系列新问题。
一方面，曾经给制药巨头带来丰厚回报的创新药品的专利到期。
2000年，44种年销售额在5亿美元以上的创新药物在美国的专利保护期于2007年结束，世界范围内80％创新药物的专利到期，而非专利药(仿制药)领域的竞争则趋于白热化。
在这种情况下，制药业大跨国公司急需开发新药，以维持高额利润；另一方面，药品价格不断下调以及新药开发成本激增给医药企业带来了前所未有的巨大压力。
据统计，美国平均每个新药的研发成本20世纪80年代后期为2亿～3亿美元，到2004年已高达14亿美元，而近年来一个新药的全球性Ⅲ期临床试验耗资一般也要超过1000万美元。
由于医药大跨国公司用于新药研发的开支持续增加，加之药品审批更加严格规范，新药获准上市销售的难度加大，致使新药研发效果不理想，不少药品长期处于开发和临床实验阶段，无法进行批量生产。
目前，一个创新的专利药从其发现到上市平均大约需要12年，而开发期的延长则意味着新药上市后专利保护期相对缩短，特别是对于销量大的药品来说，每延迟1天上市就有可能造成制药企业百万美元的收入损失。
由于药品是信息高度不对称的产品，一些医药企业为了降低药品开发成本、尽快收回药品开发投入，刻意夸大药品疗效，隐瞒药品的负作用，受到了政府的严厉处罚，影响了其产品的可信度和企业的公众形象。
2009年9月，美国司法部宣布，辉瑞公司将支付23亿美元作为不当营销13种药物的和解金。
此次的罚款数额是美国有史以来针对不当营销处方药开出的最大罚单，也是史上涉及金额最高的医疗保险欺诈和解案。
随着各国医疗保障体系不断完善，政府对药品监管更为严格，这将迫使医药企业深化新药的成分分析，开展更为全面充分的基础研发和临床测试。
这些新问题表明，医药业传统的发展模式受到了越来越多的制约。
现代医药业属于资本和知识高度密集的行业，由于新药研发耗资大、周期长、风险高，即使是拥有规模、技术和资本优势的制药业大跨国公司也难以承担高额的研发费用和巨大的投入风险。
同时，由于很多原料药和制剂生产仍属于劳动密集型环节，对资源和环境的影响较大，在发达国家环境标准不断提高的情况下，制药巨头越来越倾向于在全球委托加工，以优化价值链配置，降低制造成本。
目前，世界范围内约有45％～50％的制药公司开展了外包业务，大型制药企业与专业技术公司和生产加工企业建立了广泛的外包或合同制造关系，把生产、临床测试、研发、分析测试等业务转包出去。
如2005年，礼来公司对其业务和相关机构进行了重组，扩大了外包管理部门；赛诺菲—安万特公司出售了在波多黎各和法国的加工厂，并将这些工厂的产品采取外包生产；2007年，辉瑞公司的销售额是450亿美元，其中研发费用高达75亿美元，未来12～15年研发费用预计达到800亿美元。
约有350个项目正在研发中，这些项目主要采取外包方式，外包需求巨大。
2008年，辉瑞公司通过外包降低40亿美元的生产成本，减少25％的本土制造能力。
外包使大制药公司实现了24小时不间断生产，大大提高了劳动生产率。
可见，无论从研发环节、生产环节还是市场营销环节来看，外包是医药业发展的大势所趋。
近年来，依托合同研究组织(Contract Research Organization，CRO)，医药业的研发特别是早期研发和临床测试大量外包给专业研究机构，而原料药、制剂的加工生产则大规模向印度、捷克、中国等低成本的国家和地区转移。
据Inpharm公司预测，到2010年，仅医药领域的研发外包市场将达到360亿美元。
从外包市场构成来看，全球医药和生物技术外包市场规模约为350亿美元，医药业新发现、临床前开发和临床开发阶段的外包约有300亿～350亿美元的市场，药品成分研究和生产阶段外包潜在市场将达到500亿美元，而剂型开发、制剂生产和包装阶段外包则有600亿～800亿美元的潜在市场，外包已成为医药企业应对全球化价值链深度分解和国际竞争加剧的必然选择。
本文以医药业为例，对生产研发全球化条件下，产业价值链分解不断深化的现象做出理论解释，尝试构建基于价值链深度分解的企业外包网络，探讨外包网络的管理与企业核心能力之间的关系，并对全球医药业外包的发展态势进行分析，提出我国承接医药外包的对策。
二、生产研发全球化与价值链的深度分解：文献简评与理论分析毋庸置疑，全球化减少了世界范围内要素、商品和服务流动的障碍。
从理论上讲，跨国公司可以将其生产和R&D活动安排在世界创新成本最低的地方，以充分利用各国资源禀赋和成本的差异，获得最佳生产和创新效率。
对于生产和制造环节来说，跨国公司的全球一体化体系已经较为成熟完善，而在研发环节，由于R&D活动固有的溢出效应，即技术创新会产生非排它性等外部效果，使跨国公司在安排R&D活动时较为谨慎。
同时，由于技术扩散过程中存在固有的“空间刚性”，即相对于价值链的其他环节，R&D环节流动性较差，即使在市场、融资和生产迅速分散的情况下，R&D活动仍可能集中在少数特定的区位，因而，较之生产、投资和贸易等活动，跨国R&D安排更难以实现(Ernst，2002)①。
长期以来，跨国公司R&D 活动主要集中于公司内部。
通常情况下，跨国公司核心技术的研发都由总部直接控制，其企业外部的R&D主要是为了适应国外市场对技术的特殊要求做一些调整和修补工作。
然而，随着全球化和技术革命的深入，医药业等行业竞争环境和知识结构的变迁使其价值链上原本“刚性”较强环节的流动性增强，要求跨国公司加快研发的组织方式创新，以适应R&D活动日益分散化和外部化的趋势。
1、外包、创新效率与跨国公司研发组织的演变纵观跨国公司研发方式的演变，可划分为三个阶段：母公司控制阶段、研发全球化阶段和研发外包阶段。
这种研发组织方式的变化是基于研发项目的复杂性、可分解性和对研发效率的追求(黄庆波，史云霞，2008)。
近年来，跨国公司的研发活动出现分散化趋势，研发外包日益增多。
即跨国公司将价值链上研究开发环节外包给外部企业，以达到合理利用资源，增强企业核心能力的目的。
对这种分散化研发活动的管理，并不必然要求采取不同的模式，而完全可以通过设计合理的统一模式(如外包)进行管理，从而改善R&D项目的创新效率(Cardinal，2001)。
对于医药业来说，研发模式的变革及其对整个行业的影响更为显著。
Lim，Garnsey & Gregory(2006)指出，传统意义上企业层面的研发安排无法解释生物医药领域研发活动的新现象，而医药企业利用外部机构从事研发活动的取向不断强化(Jones，2000)；Lewi，Paul J.& Adam Smith(2007)也指出，医药业研发活动越来越注重研究的程序安排，也更具有市场导向，这直接导致研发活动关注的焦点由个体研究人员转向研发组织结构的塑造和改革。
更多的理论研究和实证分析验证了研发组织方式的变革(包括外包)对企业创新效率改善的积极作用(Love、Roper，2001；Marjit、Mukherjee，2008)，而研发模式创新则进一步推动了医药业全球价值链治理模式的升级和产业组织结构的重组(贺蕾，2007)。
另一些研究注意到了外包对企业研发组织带来的风险，这种风险集中体现在复杂R&D项目协调和控制对企业操控能力的挑战(Hui，David-Blake & Broschak，2008)。
2、医药业知识构成的变化与价值链的深度分解医药业价值链动态发展的重要动力来自行业知识规模和结构的变化。
20世纪70年代之前，药品的研发和生产主要通过化学合成的方法，当时大制药公司在行业发展中的主导地位主要表现为通过控制药品合成的分子库，进而掌握全球处方药的研发、生产和销售，而一些中小制药企业的市场份额则集中在区域性生产的非处方药和仿制药(贺蕾，2007)。
20世纪70年代以来，生命科学的飞速发展改变了医药业以传统化学、物理学和病理学为支撑的知识体系。
伴随着高通量筛选、联合化学、基因工程、生物技术的应用，开发新药所需的知识范围逐步扩大(曹崴，2009)。
快速更新的知识结构主要在以下三方面推动了医药业价值链的调整：一是掌握新的专业知识的机构或企业不断加入产业链条，行业价值链变粗变长，价值链的增值环节增多，可分解性提高，进而出现了价值链深度分解的现象，即在知识构成变化和要素配置全球化的推动下，价值链上研发、生产(制造)、营销等主要环节不断裂解和细分；二是新知识使价值链上一些环节的性质及其在价值链中的地位发生了变化，不同研发环节的战略意义出现了分化，化合物合成、筛选、临床测试等一般性的研发环节演变为非核心的、专业化的知识②；三是由于功能活动及其参与者的差异化、多样化导致了医药业全球价值链的片段化，因而，需要更有效的整合机制吸纳新的知识、技术能力以及不同的价值链参与者(贺蕾，2007)。
同时，在行业新加入者(专业生物技术公司、学术机构等)与传统主导者之间形成了持续深化、日益复杂的关系，包括研发和测试外包、合同生产以及战略联盟等。
在这种情况下，协调与拥有专业知识的外围企业之间关系，成为大型制药企业应对行业知识结构变化、拓展自身知识体系的重要手段。
随着研发外包的扩大，大制药企业直接雇佣的科学家数量在减少，而战略管理人员却在增加(Jones，2000)。
可见，由知识构成变化导致价值链的深度分解转而已经影响到行业领导型企业战略资源的构成。
3、全球价值链的治理对于大制药公司这类高技术企业来说，要想维持竞争优势，必须融入全球创新网络(Jones，2000)。