合伙人制度的四种模式让合伙人制度顺利落地

合伙人制度的4种操作模式让制度顺利落地

无论何种类型、何种规模的企业，都是由一个个员工共同组成的，企业的业绩也全都依靠自己的员工做出来，员工的态度和能力决定了企业的发展水平，所以激励员工保持旺盛的进取心和良好的工作状态，是企业成功的关键。

至于具体的激励方法，不同的企业选择会有所不同，很多企业选择了合伙制作为员工激励手段，常见的合伙机制有以下4种操作模式。

员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会

★典型代表：绿地模式、联想模式

在十八届三中全会明确提出允许员工持股的改革条例之后，全国上下掀起了一股混合所有制企业改革热潮，作为上海国有企业的标杆，绿地集团率先实行了员工持股改造，通过合伙企业机制进行借壳上市。

2014年1月，绿地集团管理层的43名管理人员出资10万元成立了上海格林兰投资管理公司，这家公司作为员工持股平台，吸收了32家小型有限合伙企业将近4 000万元的集体融资，并以普通合伙人的身份与其签订了合作协议，共同设立了上海格林兰投资企业，简称上海格林兰，用来合并职工持股会的资产和债务。

通过这样一个“金蝉脱壳”的资本重组运作，绿地集团完美实现了混合所有制改革，然后借壳金丰投资完成上市布局。绿地并不是第一个采用这种合伙模式的企业，早在2011年，联想就通过设立员工持股会悄悄实现了企业的合伙制改造。

2010年8月，柳传志与联想管理层的其他5名管理人员共同出资500万元成立了北京联持志同，然后又利用职工持股会整合出15家小型公司，联持志同与这15家公司共同组建了联持志远管理咨询公司，其中联持志同以普通合伙人身份全权负责公司运营，其他公司则作为联持志远的有限合伙人享受利润分红，联想通过这种方式实现了职工持股会的非法人地位。

在该模式下，普通合伙人由管理层与其他公司骨干担任，在实现了员工持股的同时，也避免了权力的分散，企业的决策权和控制权仍然保留在少数核心成员手中，既提高了企业决策效率，同时又赋予了他们更高的职责和更大的风险连带责任，使他们在企业运营中更有动力。基于这些优势，可以预见，未来会有更多国资企业采用这种模式来实现员工持股改革。

二级市场增持型的激励计划

★典型代表：万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管理计划

在进行企业合伙制改革的路上，万科不走寻常路，选择了创新型的“事业合伙人计划”，引领了企业合伙制改革潮流。

2014年4月，万科集团1 320名员工出资14.1亿元创立了盈安有限合伙企业，成为首批万科事业合伙人，同年5月，盈安合伙引入融资杠杆以3亿元购入3 583.92万股万科A股票，完成了盈安合伙投资首秀，到2015年1月，盈安合伙已累计出资49亿元对万科股票进行了11次增持投资。该计划将员工利益与企业利益结为一体，企业与员工同担风险、共享收益，有效激发了员工的工作积极性，同时实现了管理上的创新。

无独有偶，上海宝钢也采取了类似的方案，2014年5月，宝钢实施了关键岗位员工资产管理计划，面向1 100名管理人员、技能专家、做出卓越贡献的人员等关键岗位员工开放公司股份认购，在员工自筹资金的基础上，公司按照一定的比例搭配出资配套，组成资产管理专项资金，该项资金交由员工认购委托管理产品，其中7成本金用于购置宝钢股票，剩余部分可以用来进行其他投资，3年之后员工即可将本金与收益全部提出。

从本质上来看，宝钢的关键岗位员工资产管理计划也是一种合伙人机制，体现了同甘共苦、利益相关的合伙理念，是一种约束和激励并重的管理机制。

其实，事业合伙人计划与关键岗位员工资产管理计划并不是两家公司对于员工持股计划的首次尝试，早在2006年，万科就第一次实施了小规模的3年期限性股票计划，开放对象被限制在员工总人数的8％以内；5年之后，万科又推出了股票期权计划，3.88％的员工参与其中。宝钢也在2006年开始尝试限制性股票计划，只是该计划因为种种原因而中途流产，到2014年才得以成功实施，该计划仅纳入136名员工，占公司员工总数的0.75％。

严格来讲，事业合伙人计划与关键岗位员工资产管理计划正是对之前的激励计划的改进，新的激励方案绕开了政策对于激励对象的范围限制，将激励对象范围扩大到了包括董事会成员、监事、高管在内的全部管理层及一定级别以上的普通员工。

非公开发行中融入的员工持股计划，借道合伙企业或资产管理计划★典型代表：天士力集团

2014年6月，以大健康产业为主线的天士力集团推出了行业版的合伙人计划，即非公开发行的员工持股计划，发行对象是12名集团管理层员工，其以有限合伙人身份认购发行股份。2015年3月，该计划通过了证监会审核，规定发行量不能超过4763.32万股。

在天士力提出该计划之前，行业内已有康缘药业、海南海药等多家企业进行过类似的操作，与他们相比，天士力的合伙人计划实质上是一个披着合伙人外衣的资产管理计划，其员工激励效果也远远逊于万科、绿地等企业的合伙人方案。

内部创业式的合伙人计划：股东与创业型员工的双赢机制

★典型代表：互联网科技型企业、连锁型企业

内部创业式的合伙人计划，指的是企业鼓励员工利用企业资源自主创业，除了自身的资源之外，企业还为员工提供一定的金融支持，以入股的方式为员工提供创业资金，这种最容易实现企业与员工双赢的合伙人机制，被广泛应用于互联网高科技企业和不断横向扩张的连锁性企业。

（1）互联网高科技型企业内部创业

这类企业本身具有非常浓厚的创业氛围，在这类企业中，技术型员工是企业的创业驱动力，企业为员工提供创业平台和资金、资源、市场等方面支持，帮助其孵化创业项目，如果项目成功，企业就以约定的价格将其收购过来，既激励了员工积极创新，又避免了很多潜在的竞争对手，同时，员工也实现了自己的价值，可谓一举多得。

2013年，硅谷的科技公司开始流行“创业家一员工融合体”模式，不仅鼓励员工边工作边创业，还不惜动用公司内部资源支持员工创业，甚至给员工提供独立的项目平台，这一模式改变了人们对于创业的认知，促进了创新，还帮助企业吸引了更多高科技人才。只是这种模式下的创业项目仅局限于公司内部，员工开发的产品最终只能服务于企业。

如3M公司明确规定员工可以将15％的工作时间用于研究创业项目，孕育出了像Post－Its和Scotch tape这样的创新型产品；谷歌也有明确的政策鼓励员工内部创业，并为最顶级的技术人员设置了Google X研究实验室。2014年5月，该实验室推出的Flux项目获得了800万美元A轮融资。

（2）连锁型企业内部创业

以开设更多门店的方式来实现企业扩张的连锁型企业，常常面临人才缺乏的窘境，尤其在企业快速成长时期，新门店扩张的速度很快，但是公司没有足够的人才支撑，严重阻碍了企业的发展，所以该类型企业也开始尝试用“分级合伙人”