知识团队的绩效管理研究
如何在团队中建立有效的绩效考核机制,激励团队表现
如何在团队中建立有效的绩效考核机制，激励团队表现
一、背景介绍
在一个团队中，建立有效的绩效考核机制是至关重要的，它可以帮助团队成员明确工作目标、激励积极表现、规范员工行为，提升团队整体绩效。
二、建立目标明确、量化的绩效指标
•制定SMART目标：确保目标具体、可衡量、可实现、相关性强和有时限。
•设定关键绩效指标（KPI）：根据部门或团队的具体情况，制定与业务目标紧密相关的KPI，帮助团队成员明确工作重点。
三、建立正向激励机制
•奖惩并重：设立丰厚的奖励制度，同时建立明确的惩罚机制，激励团队成员在工作中尽力而为，避免不良行为。
•公平公正：确保考核机制公平公正，不偏袒、不歧视，让团队成员感受到公平的环境。
四、定期进行绩效评估和反馈
•定期评估：设定固定的评估周期，勤于检讨团队成员表现，发现问题及时纠正。
•提供反馈：在评估过程中及时向团队成员提供反馈，帮助其了解自身表现，发现问题并加以改进。
五、建立团队学习与成长氛围
•提供学习机会：为团队成员提供学习机会和成长路径，帮助他们不断提升自我，积累经验。
•分享成功案例：分享团队内部成功案例和优秀员工的表现，激励其他成员效仿。
通过以上措施，团队成员能够清晰地了解自己的工作目标和绩效指标，同时在正向激励和反馈的帮助下不断提升自我，实现团队整体绩效的提升和团队成员个人价值的实现。
知识团队的绩效管理研究
统性 ： 由于知 识团队的资源是共享的 ，运 作过程中充满了不确定性 ，因此传统的权 威管理是难以奏效的。美国管理学者弗莱 姆博士提 出了具有典型性的 “ 威管理” 权 方 式 ：正 常权 威 、 钱 袋 权成 、 术权 威 、 技 制 度 权 威 。 然 而 ，在 管理 知识 团队 时这 四 种权威却很难发挥效力 ， 些使 得团队管 这 理手段呈现非传统性的持点。
知识团队的绩效管理研 究
刘丽 萍 武 汉生物工程学院 ４ ０ ５ ３ ４ １
知识团队的适应性绩效和周边绩效的 要求，需要在知识团队中建立持 续学 习机 制 ，这 里 以借 鉴 Ｐ Ａ 循环 机 制 ，即 ： １ Ｉ ＤＣ
计 划 Ｐ ｐａ ；执行 Ｄ：ｏ ： ｌｎ ｄ ；检 查 Ｃ： ｅｋ ｃ ｃ； ｈ 修改Ａ：ｃ ， ａ ｔ 经过 一次又一次的反复循环 ， 使绩效逐步提高。以持续 的反馈作为绩效 评价的手段 ，这样使知识团 队不断改善 ， 使其成为学 ）型组织 。有 了这种持续学 习 ］
机制，一方面可以满足 团队成员的成长需 求 ，另一方面，也可以使 团队能适应环境 的变化 ，达 到 良好的适应性。 ２ 、构 建适 合 的绩 效 评 价机 制 知 识 团 队的 绩 效评 价 不应 是 单 一 的绩 效考核，它是一个系统工程 ，所 以应采用 全 面 系统 的 考 核 指 标 。 （ ）构建动态 的系统的绩 效评 价流 １ 程。 团 队 绩 效 是 一 个 持 续 提 升 ，不 断 适 应 、不断学 习的动态过程 。知识团 队环境 的不 确 定性 使 得 其绩 效 评 价 不能 到 团 队任 务结 束 后 作 一次考 评 ，而 应该 以里 程 碑 作 为绩 效 评 价 的数 据 采 集点 ，这 样 可 以理 清 在 一 个阶段 的绩 效 以及 团 队绩 效 偏 差 ，为 下一・ 行动 进 行 计 划 调 整 ，消 除 团 队进 行 步 过 程 中存 在 的 共 同 因偏 差 和 特殊 因 偏 差 ，
团队管理中的目标导向与绩效管理
团队管理中的目标导向与绩效管理在现代社会中，团队合作已成为组织成功的重要因素之一。
为了使团队能够高效运作和取得良好的绩效，目标导向和绩效管理是不可或缺的要素。
本文将探讨团队管理中的目标导向以及如何有效进行绩效管理。
一、目标导向目标导向是指团队根据组织的使命和愿景来明确和设定目标，以此激励团队成员的行为和努力。
具体来说，目标导向需要以下几个方面的内容：1.明确的目标设定：团队应该与组织的目标相一致，确保每个成员都清楚他们的角色和责任。
这将为团队提供一个明确的方向，并激发成员的积极性和主动性。
2.可衡量的目标：目标必须是具体和可衡量的，以便团队可以评估自己的进展并做出必要的调整。
例如，制定一个明确的销售目标，如每月增加10%的销售额，可以帮助团队明确努力的方向。
3.挑战性的目标：目标应该具备一定的挑战性，能够激发团队成员的成长和发展。
过于简单的目标可能导致团队的不满和失去积极性，而过于艰巨的目标可能会给团队带来不必要的压力。
4.目标的共享和沟通：团队成员应该共同了解团队的目标，并与其他成员进行有效的沟通和协作。
这将帮助团队成员更好地理解他们在团队中的作用，以及如何以最佳方式实现共同的目标。
二、绩效管理绩效管理是指通过明确的目标和评估机制对团队和个人的绩效进行管理和提升。
以下是有效进行绩效管理的几个关键要点：1.制定明确的绩效标准：绩效标准应该与团队的目标相一致，并具备可衡量性。
例如，销售团队的绩效标准可以根据销售额、新客户获取等指标进行评估。
2.定期进行绩效评估：团队应该定期评估自己的绩效，以确保目标的达成和发现问题。
评估可以通过定期的会议、个人报告和绩效评估工具等方式进行。
3.提供反馈和奖励机制：在评估绩效的同时，团队领导应该提供及时的反馈，并给予合适的奖励和激励措施，以鼓励团队成员保持良好的工作表现。
4.持续的发展和培训：绩效管理不只是评估和奖励，还应该关注团队成员的发展和提升。
团队领导应该为团队成员提供培训和发展机会，以提升他们的能力和绩效。
知识团队绩效评价体系的研究
其次 ，知识 团队绩效评价 体 系要能够 建立一个 与组成 成 员价 值观相吻 合的团队理念 和理想 。只有 了这样 的理念和 理
团队绩效 评价 体系会不断的发展完善 。 作者单位 ：长江大学文理 学院工商管理
参考文献：
【】 ｌ 张体勤 ． 知识团队的绩效管理［ ． Ｍ】 科学 出版社 ．０ ２ ２０ ． 【】 ２黄再胜 ． 西方企业激励理论的最新发展［． Ｊ 外国经济与管理 ． ］
一
些 问题 与冲突 。要想避 免和解决 这些 问题 就要建立一 个科
一
一
定的 保证金 ，完成任务 则如数奉还 ，玩 不成任 务则则从保
学合理的知识团队绩效评价 体系。
证金 中扣除一定 的罚金 。这就 使得在将 知识团队 员工转化成
个科学 合理的知 识团队绩 效评价 体系不仅 要结合 知识 项 目风险的承担者的同时 又提高 了员工的工作积极性。 综上所 述不难看 出一个 科学 良好 的知识 团队绩效评 价体 团队 自身 的特 征还要能够 调动知识 团队成 员的积极性从 而使
工作环境 ，这就使得 知识 团队 的成 员在 不断的发生 变化 。另 识 团队 员工潜 能 。在知识 团队 员工具 体的薪 酬中把其所得分 外作为为 了一定的 目的而产生 的知识 团队 ，也必然会随 着任 成 ：基本工资、分成和风险所得 。 基 本 工资 是 每一 个 员工应 该 得到 的 ，是 员工 的 固定收 务的结束 而结束 ，在 完成任务 的同时知识 团队的工 作还 要满
【】 ６吴平 ． 知识团队的激励机制研究［ 】 Ｄ 武汉理 工大学 ．０ ４ ２０ ．
间建 立 良好得到 关系 。良好的知识 团队绩效评价 体 系要能 够
［ 陈安彪 ． ７ 】 企业知识 员工的激励因素和策略研究【 】 Ｄ 山东大学 ．０ ８ ２０ ．
绩效研究的内容及方法
绩效研究的内容及方法随着经济的全球化与信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越猛烈的国内与国际市场竞争。
为了提高自己的竞争能力与习惯能力，许多企业都在探索提高生产力与改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效与如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化与工作气氛。
在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。
八十年代后半期与九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论与实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1 绩效的概念与（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不一致，其结果也会不一致”[1]。
因此，我们要想测量与管理绩效，务必先对其进行界定，弄清晰其确切内涵。
通常能够从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不一致，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不一致。
就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。
目前要紧有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。
等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，由于这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”[2]。
（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。
不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的有关概念有：职责（），关键结果领域（），结果（），责任、任务及事务（, ），目的（），目标（），生产量（），关键成功因素（）等等。
知识团队绩效考核指标的设计
知 识 型 团 队构 建 的 目 的 之 一 就 是 希 望 能 有 效 整 合各知识 员工 所掌 握 的知 识 和 技 能 ， 观上 就要 求 客 团 队 成 员 所 拥 有 的 知 识 具 有 一 定 的 互 补 性 ， 项 知 各 识 和 技 能 的相 互 依 赖 、 互 支 持 ， 整 个 知 识 型 团 队 相 在 中形成 一个完 整 的知识 结构 系统 。这样 才有可 能发 挥 出 团队的整 体协 同效 应 ， 得 团 队 的整 体产 出大 取 于 成 员 各 自产 出 之 和 ， 我 们 常 说 的 １＋１ ２的 合 即 ＞ 力 效果 。
中图分类 号 ：２ ９２ Ｆ ７ ．３ 文献 标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ７ － ９ １ ２ ０ ） ０ ０ ４ — Ｏ １ ０ －－ ２ （ ０ ８ ２ — ０ ３ ６ ２
团队是一 种 特 殊形 式 的群 体 。所 谓 知识 团 队 ， 是 指 由知识工 作者 构 成 的、 推 出某 种 新 产 品或 新 以 服 务 为 基 本 目 的 的 项 目 团 队 。 在 知 识 团 队 中 ， 队 团 的 目标 是 追 求 集 体 的 绩 效 ， 队 的 任 务 是 所 有 个 体 团 的 共 同 任 务 ， 且 个 体 问 的 协 作 配 合 是 积 极 的 。 因 并 此 ． 知 识 团 队 中 ， 体 间 的互 动 作 用 就 显 得 比 在 工 在 个 作 群体 中更为 重 要 。团 队 的 这种 整 体 协作 的特 点 ， 也 往 往 成 为 团 队 绩 效 实 现 的 具 有 决 定 性 意 义 的 因
关 系
在 知识 型员 工 团 队 中 ， 一 个 成员 往 往都 具备 每 某一方 面 的专业 知 识 和专 项 技 能 ， 就 是通 常 所说 也 的“ 家 ” 专 。正 是 由 于 组 织 成 员 知 识 的 专 有 性 ， 使 才 得 团 队 的构 建 成 为 必 需 。 同 时 ， 于 知 识 型 团 队 中 由 各 成 员 知 识 并 不 完 全 归 属 于 同 一 领 域 ， 以 他 们 的 所 产 出缺 乏 一 定 的 可 比性 ， 统 的 那 种 对 员 工 的 产 出 传 结 果 进 行 比 较 的绩 效 考 核 方 法 显 然 无 法 在 知 识 型 员 工身上 实施 。
企业中知识型员工的绩效管理研究
企业中知识型员工的绩效管理研究绩效管理是指企业对员工工作表现进行评估和奖惩的过程，通过绩效管理可以帮助企业评估员工的工作表现、激励员工的工作动力、提高企业的业绩。
对于知识型员工来说，其绩效管理具有一些特殊性，需要根据其工作特点和需求进行研究和探索。
本文将从知识型员工的特点、绩效管理方法和挑战以及解决方案等方面进行论述。
一、知识型员工的特点知识型员工是指依靠知识和技能提供价值创造的员工，其特点主要包括以下几个方面：1. 知识密集型：知识型员工所从事的工作需要大量的专业知识和技能，其工作所涉及的领域通常为高度专业化的领域。
2. 创造性强：知识型员工的工作通常需要进行创新和创造，需要不断地提出新的观点、想法和解决方案。
3. 自主性高：知识型员工通常具有较高的自主性，能够根据自己的专业判断和经验进行工作决策，需要较少的监督和指导。
4. 学习能力强：知识型员工需要不断地学习新的知识和技能，以适应快速变化的市场和技术条件。
二、知识型员工的绩效管理方法知识型员工的绩效管理需要根据其特点和需求进行相应的调整和改进，以下是一些常用的绩效管理方法：1. 目标管理：通过制定明确的工作目标和绩效指标，激励员工实现目标，同时为员工提供自主性和创造空间。
2. 能力评估：对知识型员工的专业能力进行评估，识别员工的强项和待提高的方面，并提供相应的培训和发展机会。
3. 360度评价：采用多方面的评估方式，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等，综合考量员工的工作表现。
4. 团队奖励：采用团队奖励的方式，鼓励知识型员工共同协作和合作，促进团队的协同效应。
5. 提供学习机会：为知识型员工提供学习和发展的机会，包括培训、研讨会、专业证书等，以提高员工的专业知识和技能。
三、知识型员工绩效管理的挑战和解决方案知识型员工的绩效管理面临一些特殊的挑战，主要包括以下几个方面：1. 绩效评价难度大：由于知识型员工的工作具有较强的主观性和创造性，因此对其绩效进行评价会更加困难。
浅谈绩效管理研究及感悟(通用13篇)
浅谈绩效管理研究及感悟（通用13篇）浅谈绩效管理讨论及感悟（通用13篇）浅谈绩效管理讨论及感悟篇1关于"绩效'一开头我对这个词并没有太深的理解，只是根据表上的要求去做。
在做的过程中我发觉，任何一项工作的执行必定要有它能达到的效果，而我们要的效果就是能让店长们清晰的知道自己本月的不足与下个月想要的结果。
第二次面谈前，我开头非常重视面谈的结果，我认为一次胜利的面谈是下一个月业绩能否成达的重要因素。
因此，我每月会要求店长们25号就将上月的考评做自评，将上月的方案做总结，同时再将下个月的绩效目标与工作方案发给我，26号我将花上一天的时间对全部店长的作业做分析：1、上月的考核项目得分状况、主要的扣分项目及缘由2、上月的方案达成结果及偏差缘由3、本月店长考核项目的重心是否稳合下月要提升的项目?4、本月的方案是否能支撑下月目标的完成。
以上的4项做完分析后我要先有答案，并做好记录。
然后，我会依据去年同期的相关数据做对比，制定出各店下月应达成的各项指标，做修正。
例如：宜春天奴本月店长制定的新顾客目标为：15人，客单价3500，而去年同期也是没有活动的状况下新客的达成是：20人，客单价3800，那么结合今年的商品价位与客源开发状况，在9月份的客单价我就会修改为：4000-4500，新顾客20-25人，再通过面谈的过程给店长做分析争论，最终达成全都，最终确定为我们下一个月的精准目标，再结合店长的方案针对目标的达成做策略分析。
所以，一次胜利的面谈，必需要有细心的预备，这些精准的分析将会为下一个月的业绩带来合理的目标与激励，同时让店长们清晰的知道下月个要怎么干,为下月的业绩做好充分的预备。
但是，不是每个店长和每个团队都具有高度的执行力，所以策略制定的同时，还要制定出相应的奖罚。
例如：百采本月有一项是连带率必需达成1.6，但店长反馈的困难是团队的意识很差，为了得到有效的改善，本月我们以天和班次为单位，只要当天班次未做连单，就必需晚上11点前在微信群里发反省，未发者一次罚5元。
团队绩效管理研究述评
团队绩效管理研究述评越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，对团队的绩效管理也成为管理学界一个热门话题。
本文对绩效、绩效管理、团队绩效管理、团队激励以及影响团队绩效的因素等方面的研究成果进行了述评，并指出了该领域未来的研究方向。
一、绩效、绩效管理和团队绩效管理的基本内涵1.绩效的内涵。
对于绩效内涵的理解存在着三种观点，即“绩效为结果”、“绩效为行为”和“绩效为能力”。
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”。
这种观点是“绩效为结果”的典型观点，基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。
Campell等人针对超职责行为的讨论已经说明了绩效作为行为的观点存在许多困难。
随着人们对前两种观点的缺陷的认识，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用。
McBer咨询公司和Spencer等人是能力主义的倡导者，他们认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，这一点得到广大知识型企业的认同。
从个体角度出发，Borman和Motowildo于1993年又将绩效分为任务绩效（task performance）和周边绩效（Contexual performance）。
任务绩效是指任务的完成情况即任务说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的活动。
它主要包括两个方面：一是直接把原材料转化为产品和服务的活动；二是通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动，与组织的核心技术有密切关系。
周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。
虽说良好的周边绩效不一定能增进员工本人的任务绩效，但无疑有助于他人的组织活动和组织成效，因此在管理中越来越受重视。
知识型企业团队特性分析——基于团队绩效模式
Ｋ Ｅ中的团队与传统企业 中的 团队具 有很大 的 区别 ， 在对知识型企业 团队进行管理时 ， 必须首先 了 解其特殊性。参考 一 些学 者 对 团队绩 效模 式 的研 究 ， 由团队绩效模式 （ 笔者 见图 １各组成部分特性出 ） 发， 对知识型企业中团队的特性进行 了研究 。
从 组织层 面 、 队层 面 、 人层 面 、 队运 作 团 个 团 角度 ， 知识 型企 业 中的 团 队 同传 统 企业 中团 队 将
［ 管理天 地 ］
知 识 型 企 业 团 队 特 性 分 析
— —
基 于 团队绩 效模 式
张忠明 ， 王春艳
（ 天津理３ 大学 管理学院， ２ 天津 ３０ ８ ０ ３４）
［ 摘
要】在知识经济时代 ， 同于传统的制造型 企业， 不 知识 型企业更侧 重于 团队形 式。由于知识型 企业
环境的特殊性 ， 知识型企业 内团队 自身、 团队成员的特性 ， 团队运作过程也 有别 于传 统的制造型 企业效率优 先
对 比（ 见表 １ 。 ）
图 １ 团 队绩 效 模 式
【 收稿 日期 ］２０ ０ ２ ０ ８— ９— ０
Ｔａ ） ｅｍｓ势将逐 渐取 代组 织 中传 统 形 态 的部 门 ， 成 为完成 工作 的 中心 。尤其 当组 织执 行 的任 务 ， 是
需要 多元技 能 、 断以及经验 时 ， 判 团队产生 的绩 效 将优 于个人 … 。传统 的制 造 业注 重 “ ” 而知 识 稳 ， 经济 时代 的特 征 则 是 “ ” 以无 形 资 产 为 主 要 变 。 生产要 素 的知识 型 企业 （ Ｅ） 求 彻底 地 改 变 组 Ｋ 要 织 和管 理方式 。越来 越多 的研 究 和最佳实 践将 团 队 的建 立与运 作 作 为管 理 知识 型 企 业 主要 方 式 ， 提升组 织 的效 能与效 率 。知识 型企 业 中采 用分 享
团队协作的知识管理
团队协作的知识管理概述：知识管理是指通过整合、组织、共享、利用和增值组织内外部的知识资源，以提高组织的绩效和创新能力。
而团队协作是指团队成员之间相互配合、协作以实现共同目标。
团队协作的知识管理则是指在团队中有效地整合、组织和共享知识资源，以促进团队效能和创造力的提升。
本文将深入探讨团队协作的知识管理的重要性、挑战和解决方案。
一、团队协作的知识管理的重要性1.1 知识共享与协同创新团队协作的知识管理可以促进团队成员之间的知识共享和协同创新。
通过有效的知识管理，团队成员可以将各自的专业知识和经验分享给其他成员，共同解决问题，提高团队的绩效和创造力。
1.2 避免知识孤岛在一个团队中，每个成员都有自己的专业知识和经验，如果没有有效的知识管理，这些知识和经验可能会孤立存在，无法被其他成员所利用。
团队协作的知识管理可以避免知识孤岛的问题，让知识得到充分的流动和应用。
1.3 提高团队效能和绩效团队协作的知识管理可以帮助团队成员更好地协同工作，充分利用团队中每个成员的知识和经验。
有效的知识管理可以提高团队的效能和绩效，实现更好的工作成果。
二、团队协作的知识管理面临的挑战2.1 知识的复杂性和多样性团队中的知识来源多样，内容也复杂多变。
不同成员的专业领域和背景知识可能会有很大差异，因此难以统一整合和管理。
2.2 知识的保护和安全在团队协作的过程中，知识的保护和安全是一个重要的问题。
一方面，团队需要分享和共享知识；另一方面，知识的安全和保护也不能被忽视。
如何在保证知识流动的同时，保护知识的安全性是一个挑战。
2.3 知识的管理和维护团队协作的知识管理需要有效的工具和系统来支持。
然而，如何选择适合团队的知识管理工具，并保持其有效性和可持续性也是一个挑战。
三、团队协作的知识管理解决方案3.1 建立知识分享文化团队成员应被鼓励并激励分享自己的知识和经验。
建立知识分享文化可以促进团队成员之间的交流和合作，提高知识的流动性。
3.2 整合知识管理工具和系统选择适合团队协作的知识管理工具和系统，可以帮助团队更好地共享、组织和应用知识资源。
企业知识团队绩效管理问题及对策
３１思维方式上的偏差 知识团队在绩效观点、 ． 绩效评价、 绩效报 偿等方面存在的误区， 从根源上都是由于人们在绩效管理的思维方式 上存在的问题 而造成的。目前有关团队绩效管理 的研究和实践明显带 有解析式思维 方式的特征。在 这种思维 方式的指引下， 知识团队的绩 效管理系统被分解成若 干局部 ，组织试 图通过改善成员个体 的绩效、 提高 局部 的绩 效 而提 高 系统 的绩 效 。知 识 团 队是 一 个 系统 ， 含 很多 包 的要素， 如何ｌ Ｎ这些要素， ＃ 消除系统偏差 ， 才是绩效管理的关键 。 ３２ 规范 化操 作不 足 知 识 团队规 范的缺 失可 以分为 两个 层面 ： ． 组 织对知识团队整体 的绩效考核缺乏规范化操作 ；另一方面是缺乏对知 识 团 队成 员绩 效 考核 的具体 化措 施 。 目前 的知 识 团队绩 效 管理在 构成 机 制上 大 多是基于 传 统 的官本位 式 的职权 驱动 ，而非 明确 的绩效 契 约 驱动。 由于决策层战略眼光的短视化倾向和急功近利倾 向， 随时命令式 地调整知识团队目标 ， 限制对其的投入， 使既定的团队 目标由于种种原 因不得 不 中途废 止 。知识 团队 的规 范化 运作 要照 应到 其权 利和 义务 与 利 益相 关者对 等 ， 这点往 往被 企业 的管理 者所 忽略 。 然而 ３３ 忽视 系统绩效 在 目前的高科 技企业中 ， 企业层面来说 ， ． 从 许 多企业的高层领 导并没有注 意到这个 问题 的严重性 ， 往往组建了 知 识 型 项 目团 队 ， 忽 略 了企 业 的 各 方 面 的配 合 与 支 撑 ， 而 弱化 了知 识 团队周边绩效 应有的功能 ，使知 识团队 陷入孤 立的 自我摸 索状 态。从团队层面 来看 ， 知识团队的管理者因为默认传 统的解析式思 参考文献： 维管理理念 ， 对知识团 队系统特性认 识不足 ， 不能形成 完整 的绩效 …蒋跃进， 梁梁 团队绩效管理研究述评 ［ ． Ｊ 经济管理， ０ （３ ： — ９ 】 ２ ４１）６４． ０ ４ 管理流程 ， 最大限度的整合 系统 的内部资源 ， 割裂 了知识团 队项 目 【张体勤， ２ ］ 沈荣芳 知识 团队的绩效评价 】 ． 德州学院学报 ０ ２３１ ） — ２ ０ （８： ５ １ 【】 ３高群， 倪浩． 知识 团队绩效管理 的误 区及对 策【］ Ｊ． 市场周刊［ 财经 论坛， 运作的连续性 ， 不能很好 的协调 知识团队系统要素的和谐运转。 ０ ４ （ ： — ６ ６ ３４报酬激励难 以实现 目前发达国家企业普遍推行一种 “ ． 全面薪 ２ ０ １） ５ ６ ． 【】 ４吴含 粉 华． 论 团 队绩 效 管 理 【］ 王 试 Ｊ． 当代 经 理 人 ，０ ６，２ ：９ ． ２ ０ （ １） ６ ８ 酬 战略 ” 的支 付方 式。把 薪酬 分为 “ 在 ” 外 的和 “ 内在 ” 的两 大 类。外在 薪
知识型团队的绩效考核
知识型团队的绩效考核一、引言随着知识经济时代的到来，企业越来越依赖于知识的运用，进而知识型员工渐渐得到重视，广为人知的关于知识型员工的定义来自于美国著名的管理学家彼得·德鲁克，他认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
” 现代知识、技术、能力的开发变得日益复杂，知识获得成本的上升和知识价值的飞速增长的矛盾，要求知识型员工进行协同作业，使各自的知识能够有效而充分地在企业内流动并为大家所分享，以及企业内部员工之间相互学习。
这样一来知识型团队的构建成为必然，具有协同效应的知识型团队的工作方式满足了以知识创新为中心的创新型企业要求。
由于知识的复杂性和专业分工，知识型团队的成员常常来自不同的专业领域，他们在自己所各自的领域里具有较深的造诣。
知识型员工常常比他们的上司，甚至组织中的任何人都了解自己的工作。
所以仅仅采用以往那种控制、命令为主的方式来对知识型团队进行管理显然是行不通的，原有的绩效考核技术和体系也不再适用于知识型团队的考核。
本文将基于平衡计分卡的思想来构建知识型团队的绩效考核系统。
二、识型团队的特点工作团队是由两个或两个以上的成员组成，并通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，从而达到共同的目标。
知识型团队则是由两个或两个以上的知识型员工组成，以利用和整合知识为基础，为达到共同的目标而协同工作的团体。
它具有以下特点。
1、在知识型员工团队中，每一个成员往往都具备某一方面的专业知识和专项技能，也就是通常所说的“专家”。
正是由于组织成员知识的专有性，才使得团队的构建成为必需。
同时，由于知识型团队中各成员知识并不完全归属于同一领域，所以他们的产出缺乏一定的可比性，传统的那种对员工的产出结果进行比较的绩效考核方法显然无法在知识型员工身上实施。
2、成员知识的互补性知识型团队构建的目的之一就是希望能有效整合各知识员工所掌握的知识和技能，客观上就要求团队成员所拥有的知识具有一定的互补性，各项知识和技能的相互依赖、相互支持，在整个知识型团队中形成一个完整的知识结构系统。
知识团队绩效管理研究
【 键 词 】 知 识 团 队 知 识 型 员 工 团 队绩 效 绩 效 管理 关
在 企 业 高 度 重 视 人 力 资 源 管 理 的 今 天 ， 使 是 在 最 传 统 的 工 业 这 类 绩 效 指 标 对 于 动 态 知 识 团 队 极 为 重 要 ， 为 跨 职 能 的 知 识 团 队 即 因 企 业 ， 粹 的 体 力 工 人 也 早 已 少 之 又 少 。 速 增 长 的 知 识 型 员 工 群 负责 的就 是 向顾 客交 付完 整 服务 或 产 品 的程 序 。 纯 快 体 的 绩 效 已 经 成 为 企 业 业 绩 的 最 主 要 来 源 。 知 识 团 队 ， 现 代 企 业 是 团 队 成 员 可 通 过 数 次 头 脑 风 暴 法 式 的 聚 会 。 先 让 每 个 成 员 提 出 管 理 和 使 用 知 识 型 员 工 群 体 的 重 要 组 织 形 式 。 有 效 管 理 知 识 团 队 的 两 三 个 他 认 为 能 够 最 有 效 地 监 督 自 己 职 能 的 行 为 指 标 ， 后 由 每 位 然 绩 效 。 企 业 管 理 和 发 展 知 识 型 员 工 的 重 点 与 核 心 。 一 些 现 代 企 业 成 员 解 释 自 己 提 出 的 考 评 指 标 检 验 了 什 么 、 什 么 重 要 并 对 自 己 的 是 为 尽 管 比 较 重 视 员 工 工 作 绩 效 的 管 理 。 大 多 停 留 在 管 理 个 人 已 经 产 观点 进 行 说 明 。 后 大 家 筛 选 出 团队 最 核 心 的行 为指 标 以 评 价 团 队 但 最 生 的 的 绩 效 结 果 层 面 ， 乏 对 企 业 战 略 、 队 构 成 及 其 员 工 行 为 过 在 实 现 某 一 目标 过 程 中所 取 得 的 进 展 ， 别 可 能 遇 到严 重 麻 烦 的条 件 。 缺 团 识
知识型团队的绩效考核的四个指标
知识型团队的绩效考核：四个核心指标及其重要性随着知识经济的崛起，知识型团队在企业中扮演着越来越重要的角色。
知识型团队以其独特的专业知识和技能，为企业提供创新和竞争优势。
本文将探讨如何选取并衡量知识型团队的四个核心绩效指标，以推动企业的战略发展。
1. 绩效指标的选取对于知识型团队，选择四个核心绩效指标至关重要。
这些指标在相关研究和实践中已被证实为有效性。
a) 知识与技能发挥：衡量团队成员在项目过程中运用专业知识和技能解决问题的能力。
b) 成果与贡献：评估团队达成的关键成果以及对企业战略发展的贡献。
c) 团队协作与沟通：考察团队内部的高效沟通与合作，以促进协同工作和提高工作效率。
d) 持续学习与进步：衡量团队在不断学习、更新知识以保持竞争力的能力。
2. 知识与技能发挥在知识型团队中，成员如何运用知识和技能对于项目的成功至关重要。
团队成员应具备丰富的专业知识和实践经验，并能在项目中灵活运用。
例如，当面对一个涉及复杂技术问题的项目时，团队成员能够利用他们的专业知识和技能，提出创新性的解决方案。
3. 成果与贡献对于知识型团队，关键成果和贡献是衡量其对企业战略发展作用的直接指标。
例如，一个研发团队成功开发出一款具有市场竞争力的新产品，或者一个咨询团队通过专业建议帮助企业提高了运营效率。
这些成果不仅展示了团队的价值，还进一步支持了企业的长期发展目标。
4. 团队协作与沟通高效的团队协作与沟通是知识型团队的基石。
通过建立开放、透明的沟通渠道，团队可以更好地共享信息、协调行动，并提高工作效率。
例如，使用定期的团队会议来讨论项目进展和遇到的挑战，以及通过在线工具进行日常沟通，都能加强团队内部的协作和沟通。
5. 持续学习与进步在快速变革的社会环境中，持续学习和进步对于知识型团队的竞争力至关重要。
团队应通过培训、研讨会等方式不断更新成员的知识和技能，以适应市场和技术的变化。
此外，鼓励团队成员积极参与行业交流活动，了解最新的行业趋势和技术发展，也有助于提高团队的创新能力。
浅析知识工作者的绩效管理
工作绩效及工 作潜 力作为 依据 ：同时薪酬分配 、员工培 训方
面 ，绩 效管理都 是其衡量 的依据 。因此 ，我们应该将绩 效管
者进 行系统 的理 论培训，使其理解 绩效管理 的重要意 义和 目
的， 学会必要 的操作技能，例如如何根据企业战略、岗位职责 设定考核指标和标 准，如何收集考 核信息来源， 如何进 行有
方式 。在对待激 励方式 的态度上 ，高度重视 成就激 励和精神 激励 ，在知识型 员工 的激励 结构中 ，成就激励和 精神激励 的 比重 远大于金钱等 物质激励 。他 们更渴望看到： ［作的成果 ，
认 为成果 的质量 才是工 作效 率和能力的证 明。不 仅如此 ，由
于对 自我价值 的高度重视 ，知识型员工 同样格外注 重他人 、
进 行绩效考核 的 Ｅ的 已经不仅 仅局 限于传统意义上 的帮 助企 Ｉ 业 做出一些薪酬方 面的决策，其主要 目的是为 了改进和 提高 员工的绩效 。因此 ，绩效考 核结果有着多种的用途 。例如在 员工招聘过程 中，员工是否符合 岗位工作要求，需要通 过绩 效 考核来衡量 ；员工升迁与职位 调整 需要通过其在职期 问的
，
理 的重点，企业必 须采取相应 的制度 创新 以创造一 个有效激发知识工作者的工作潜力的绩效管理体系 ‘ 的建议 。
，
通过 员工绩 效能力的不
，
断提升来保证 企业 战略 目标 的实现 。本文通过对知识工作者 的工作特点和绩效管理存在 的问难进 行分析
最 终提出几条可行性
关键词 ：知识工作者 ；绩效管理
来 了 困难 ， 因 为分 割 难 以进 行 。 ’
非个人力 量，这给衡量 个人的绩效 带来 了困难，其 团队成果 如何分割 到各成员身上亦 成为考核： 作的 问题之 一 。与非 知 ＿ 【 ＝ ＿ ‘ 识工 作者相比，知识 工作者在个人 特征 、心理需 求、价 值观
基于团队的企业绩效管理研究
基于团队的企业绩效管理研究【摘要】随着信息时代和知识经济的到来，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业采取了团队这种工作形式，更快地响应市场需求、柔性发展，以赢得竞争优势。
因此，与之对应的绩效管理不应仅仅局限于个人，还应以团队为单位进行绩效管理。
本文分析了团队及团队绩效，并建立了以团队为单位的企业绩效管理体系，通过对团队绩效和个人绩效进行有效的绩效考核，激励团队与个人发挥灵活高效的作用。
【关键词】团队；团队绩效；绩效管理一、团队与团队绩效的相关概念团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖[1]。
nalder认为团队绩效的定义主要应该包含三个方面：（l）团队对于组织既定目标的达成情况；（2）团队成员的满意感；（3）团队成员继续协作的能力[2]，我国学者徐芳认为团队绩效是和个人绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作程度决定的[2]。
由此看出只有将个体绩效、团队绩效和组织绩效紧密地结合在一起，才能实现团队高效的作用。
二、基于团队的企业绩效管理探讨1.团队绩效管理的特点（1）团队绩效考核多维性[3]团队绩效考核既要考核团队绩效，又要考核个人绩效。
如果只考核团队，由于个人在团队中的贡献无法得到衡量，就容易产生偷懒、“搭便车”的现象，导致社会惰化倾向出现。
而当仅考核个人绩效时，会导致成员间的激烈竞争，产生对立和冲突，甚至牺牲团队利益来实现个人利益。
（2）过程与结果并重团队工作是一个动态的过程，其内外部环境是不断发展变化的，团队工作结果也受多种因素的影响。
考核团队绩效不应只关注结果，在团队工作的过程中，团队成员的工作态度和能力以及团队整体的协作和解决问题的能力也应该纳入考核系统之中。
考核过程与结果并重，避免团队及成员只追求结果而牺牲公司某些长远利益的片面性。
（3）团队绩效高于个人绩效在团队绩效考核中，应该首先评价团队绩效，其次才是个人的绩效，而且在整个绩效考核系统中，团队绩效的比重应该高于个人绩效。
研究所科研绩效管理问题研究
研究所科研绩效管理问题研究在当今知识经济时代，科研创新成为推动社会进步和经济发展的关键力量。
研究所作为科研创新的重要阵地，其科研绩效管理水平直接影响着科研成果的产出和科研人员的积极性。
然而，在实际运作中，研究所的科研绩效管理面临着诸多问题，需要我们深入探讨和解决。
一、研究所科研绩效管理的重要性科研绩效管理是研究所管理工作的重要组成部分，它对于研究所的发展具有多方面的重要意义。
首先，有效的科研绩效管理能够明确科研目标和方向。
通过设定明确的绩效指标和目标，使科研人员清楚了解研究所的重点研究领域和预期成果，从而将个人的研究工作与研究所的整体战略相结合，提高研究的针对性和有效性。
其次，能够激发科研人员的积极性和创造力。
合理的绩效评价和激励机制可以让科研人员感受到自己的工作得到认可和回报，从而激发他们更加投入地开展科研工作，不断探索创新，提高科研成果的质量和数量。
再者，有助于优化资源配置。
通过对科研项目和人员的绩效评估，可以了解资源的投入产出情况，从而合理调整资源分配，将有限的资源投入到最有潜力和价值的研究项目中，提高资源利用效率。
最后，能够提升研究所的整体竞争力。
良好的科研绩效管理可以促进研究所不断产出高质量的科研成果，提高在学术界和行业内的声誉和影响力，吸引更多优秀的人才和资源，形成良性循环，增强研究所的综合实力。
二、研究所科研绩效管理存在的问题尽管科研绩效管理的重要性不言而喻，但在实际操作中，研究所的科研绩效管理仍存在一些突出问题。
（一）绩效指标设置不合理一些研究所的绩效指标过于注重数量指标，如发表论文的数量、承担项目的数量等，而忽视了质量指标，如论文的影响力、研究成果的实际应用价值等。
这种片面的指标设置容易导致科研人员为了追求数量而忽视质量，产生大量低水平重复的研究成果。
（二）评价方法不科学部分研究所的评价方法单一，主要依赖同行评议或专家打分等主观评价方式，缺乏客观的数据支持和定量分析。
这容易导致评价结果的主观性和不确定性，影响评价的公正性和准确性。
团队建设与绩效管理的关系分析
团队建设与绩效管理的关系分析引言在当今竞争激烈的商业环境下，团队建设和绩效管理成为了企业成功的关键要素。
有效的团队合作可以提高绩效，并为企业带来更大的成功。
然而，团队建设和绩效管理之间的相互依赖关系并不总是被充分认识和重视。
本文将对团队建设与绩效管理的关系进行分析，探讨团队建设对绩效管理的重要性以及绩效管理对团队建设的影响。
团队建设对绩效管理的重要性团队建设是组织中的不可或缺的一环，对于绩效管理来说至关重要。
一个良好的团队能够鼓励成员之间的互动和合作，提高沟通效能，共同努力达成共同目标。
团队成员之间的合作和互助能够增强工作效率，提升绩效。
团队建设还能够促进激励效果。
通过建设性的团队文化，团队成员可以感受到归属感和对成就的认同，进而激发出更高的工作动力。
有研究表明，团队合作和员工的参与感能够显著提高绩效表现。
因此，团队建设对于绩效管理来说是至关重要的。
绩效管理对团队建设的影响绩效管理作为一个综合性管理工具，对团队建设也有着重要的影响。
通过明确的目标设定和绩效评估，绩效管理可以激励团队成员更加专注于工作任务，提高工作效率。
绩效管理还能够帮助识别和提高团队成员的个人能力和技能，推动团队发展壮大。
绩效管理还可以营造公平的工作环境。
公正和透明的绩效评估可以减少内部的冲突和不满，增加团队成员之间的信任和合作。
团队成员知道他们的贡献会得到公正的评估，并有机会得到相应的奖励，这将激励他们更积极地投入到团队合作中。
团队建设与绩效管理的互动关系团队建设和绩效管理之间并非孤立的关系，两者相互影响、相互促进。
团队建设为绩效管理提供了基础，绩效管理则是团队建设的保证。
通过团队建设，绩效管理可以更有效地实施。
当团队成员之间有着良好的合作和沟通机制时，绩效评估变得更加公正和准确。
团队建设可以为团队成员提供一个相互学习和分享的平台，使得团队成员之间的能力得到提升，并能够更好地展示个人能力。
而绩效管理也可以激励团队成员更加注重团队建设。
绩效研究的概念
绩效研究的概念绩效研究是指通过对个体、团队、组织或系统的工作表现、业绩和效果进行系统性的观察、分析和评估，以揭示工作绩效背后的影响因素和规律，并为提升绩效水平和实现组织目标提供科学依据和指导的一种研究方法和过程。
绩效研究的重要性可以从以下几个方面来解释。
首先，绩效研究是从理论和实践层面对绩效现象进行系统分析和解释的过程，能够帮助我们更好地理解工作绩效的本质、特点和机制。
其次，绩效研究能够通过对绩效影响因素的深入探究，为组织提供基于科学理论和实证数据的管理决策和操作建议。
第三，绩效研究能够帮助组织建立科学的绩效评价体系，提升组织的管理水平和竞争力。
最后，绩效研究能够推动绩效管理理论和方法的进一步发展和创新。
绩效研究可以从不同的角度和层次进行，包括个体绩效研究、团队绩效研究、组织绩效研究和系统绩效研究等。
个体绩效研究主要关注个人工作表现和业绩，探讨影响个体绩效的因素、个体绩效与其他变量的关系，如个人特征、工作动机、工作环境等。
团队绩效研究则关注团队的协同工作和协同绩效，探讨团队成员之间的互动、合作和协调对团队绩效的影响，并研究如何提升团队绩效的方法和策略。
组织绩效研究则聚焦于整个组织的绩效表现和组织绩效管理，从组织结构、文化、策略、制度等方面探讨影响组织绩效的因素和机制。
系统绩效研究则将绩效视为一个整体系统，考虑个体、团队和组织之间的相互作用和影响，研究绩效管理的整体性和绩效提升的系统性。
在绩效研究中，常用的研究方法包括实证研究、理论构建、案例研究和实证研究。
实证研究是指通过观察和实证分析来验证和验证理论假设，通常采用问卷调查、实验研究、统计分析等方法。
理论构建是指通过对绩效机制和影响因素的概念化和模型构建来解释和预测绩效现象。
案例研究则通过对实际案例的深入分析和探索，来揭示绩效现象的多样性和复杂性，提供实证资料和经验借鉴。
实证研究则是指通过实际操作和实践介入来改善和提升绩效水平，并评估实际行动的效果和成果。
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65ECONOMIC & TRADE UPDATE在当今组织的竞争资源中，网络信息化带来的知识更新速度超过了以往任何一个时代，知识竞争直接决定了企业未来的发展。
因此，知识团队对于各单位来说，重要性不言而喻，而如何有效整合整个知识团队的凝聚力，绩效管理在其中发挥着重要作用。
一、知识团队绩效管理的前提 ——绩效契约的建立知识团队的存在，必然有了管理者与队员的分工，而知识团队的特殊之处在于专业性强，而同时具备领导才能和专业知识人才难以获得的时候，往往更偏向于用略懂专业的“外行”管理者与真正的“内行”团队成员一起来组成团队。
这种关系使上对下的监督转变为自我监督，从而避免管理知识员工中面临的“信息不对称”难题，因此，绩效契约就成为知识团队绩效管理的前提。
二、知识团队绩效管理过程（一）制定团队绩效计划知识团队的工作目标和发展目标相对比较明确，绩效计划可以围绕着这两个方向展开。
１．工作目标。
知识团队的建立往往是任务导向型的，所以团队的工作目标往往非常明确。
在此前提下，要在团队内部每个成员之间进行一系列的具体分知识团队的绩效管理研究张 俊【摘 要】本文根据知识型团队从事创造性工作的特点，通过对绩效计划、绩效实施、绩效评价、奖励绩效等绩效管理重点内容的讨论，提出了必须采用结果导向的思维方式和通过建立绩效契约来对其进行绩效管理的观点，并以效率型指标、效益型指标、递延型指标和风险型指标作为知识团队的绩效考评依据；得出知识团队的绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立知识团队的绩效文化，形成有激励作用的工作氛围这样一个结论。
【关键词】知识团队；绩效管理；评价工，责任到人。
此分工过程全员参与，每个员工都对自己的工作目标非常清楚。
同时，为防止具体的工作过程中出现偏差，有成效的管理人员懂得，简单的物质激励机制对雇员的作用仅能维持其达到自己的短期目标，要达成长期目标，则要根据知识员工的特点，多用强调团队整体宗旨的方法，让团队员工理解自己对于整体团队的贡献，自己的价值感的存在，以此引起共鸣。
２．发展目标。
团队工作目标的实现，是员工具体行为一步步落实的结果，因此，员工的工作行为表现应该保证主要团队工作目标的实现。
强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
在制定发展目标时特别要注意以下几个方面：第一，重视员工个人发展目标；第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标；第三，单位提供的培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。
第四，选择的培训和发展活动应符合员工学习的风格。
（二）绩效实施过程中的指导１．辅导和咨询。
辅导和咨询是一个改善团队胜任特征（行为）和技能的过程。
进行辅导和咨询要达成的主要目的是：第一，帮助团队随时了解个人和团队整体工作进展情况如何，确定双方的目标是否出现偏差；第二，使工作过程变成一个学习过程。
辅导要避免无效，让员工个人和团队整体都得到成长和进步。
２．进展回顾。
工作目标和发展目标的实现对组织的成功至关重要，应定期对其进行监测。
因此，工作每进行到一个阶段，必须要全体队员坐下来进行一个详细深度的沟通，对工作的进展情况要有一个回顾和总结。
管理者应扮演“积极的倾听者”的角色，同时要能够起到沟通协调的作用，包括确定团队可能需要的其它帮助。
团队其他专业成员之间必须要有深度的探讨，对相互之间出现的冲突进行一个协商和解决，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
３．自我监控。
知识团队的组织以扁平化和分散化形式居多，因此，必须鼓励团队进行自我管理，成员应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。
成员应该从了解自己日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
（三）绩效评价知识团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断：１．效益型指标。
效益型指标是比较直观的绩效评价指标，也是用来判断知识团队工作成果的最直接依据。
需要在此特别指出的是，由于知识团队具有成果的创造性特点，在明确知识团队的效益型指标时，要分清目标顾客的要求、需要和期望，对于知识团队的绩效契约来说，需要满足的是能够并以正式形式定义清楚的要求，而不是需要或期望。
效益型指标是判断知识团队在多大程度上做了正确的事。
２．效率型指标。
效率型指标反映团队投入和产出之间的关系。
对于知识型团队来说，其创造性的特点也决定了效率性指标对其工作成效的评价非常重要。
目标顾客要获得团队的成果、使其要求得到满足，只能是在合理的投入范畴之内；对团队的成员来说也同样如此。
效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事做对了。
３．递延型指标。
如果绩效衡量仅仅是对历史结果的追溯，那么对团队的绩效管理而言就太短视了。
递延型指标表明对知识团队绩效考评时，已经突破了仅仅对当下的考虑，这是一种面向未来的指标，可以为未来决策提供参考依据。
４．风险型指标。
所谓风险型指标是指判断这些风险因子的数量和对团队成员及团队交付物的危害程度的指标。
知识团队的工作成果是其向目标顾客的交付物，但由于其创造性工作的特点，其工作充满了各种不确定性。
风险时时处处存在，时时面临着“做好了不一定给团队带来益处、但做差了则会给团队带来损失”的因素。
在绩效考评中，以上四个指标往往是综合运用，来对知识团队作出比较全面的评价，一般用加权平均计分法，权数视团队的工作内容不同而进行不同的权重赋值。
（四）奖励绩效绩效考核一旦确定开始实施，只要能够达到或者超过绩效标准，都应该给予奖励。
但是，由于知识团队员工对于个人获得成长或者尊重也非常重视，因此，奖励的方式不应仅限于物质奖励，而应形式多样化，可以考虑以下措施： １．知识资本化。
知识资本化既是一种物质型的奖励，也是对员工知识的一种尊重，常用的是管理入股、股票期权、技术入股等形式。
其中，股票期权是企业最能栓住员工，特别是核心员工的有利工具。
通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，更得以分享企业利益，有利于激励知识团队成员对知识的创新能力的发展，增强企业和组织的核心竞争能力。
２．培训教育。
从需要层次理论分析，知识团队成员对高层次的需要比较迫切，他们渴望自我成长、自我发展，实现自我价值。
因此，结合知识团队成员自身的特点，适当给予其出国进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。
内因和外因结合起来，是提高知识团队成员知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。
３．相互支持的团队氛围。
良好的人际关系，使员工能在一种轻松活泼的环境内，愉快地开展工作，上下级之间的密切沟通有利于成员表达自己的意见、建议和情绪，满足员工的交往需要和尊重需要。
成员之间的信任支持有利于知识团队成员进行信息交流、知识传递，实现知识共享。
４．参与管理。
一方面，知识团队成员自主性比较强，他们不习惯于接受监督、控制和指挥。
知识团队成员参与管理，可以使他们感受到上级的信任和尊重，产生成就感和对企业发展的责任感。
知识型员工所拥有的知识和专长是企业进行经营管理决策的主要依据，他们参与管理可以大大提高决策的科学性，避免决策失误。
５．优秀的团队文化。
一般的团队生产产品或提供服务，优秀的团队经营人力资本，最具有竞争力的团队培育团队文化。
团队文化的影响力是隐性的，但往往是深远而巨大的。
要建立一支有活力、有凝聚力的知识团队最终要靠培育优秀的团队文化。
三、结束语绩效管理的过程是一个循环发展的过程，通过不断上升式的循环，个体和组织绩效得以持续发展。
知识团队的绩效管理更强调全体员工自下而上的参与，从绩效目标的制定、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评价、对评价结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要团队成员的参与，需要管理者与成员的双方的相互沟通。
成员之间相互支持、相互鼓励，良好的沟通习惯可以大大降低冲突的产生。
通过为每一个成员提供辅导和咨询、指导和培训，提高成员的个人能力，每一个成员都有主动学习，相互学习的动力，建立学习型组织。
知识团队的绩效管理最终目标是建立团队的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。
（中国电子科技集团公司第五十八研究所，江苏 无锡 214035）参考文献：[1]刘慧敏,耿柳,李壮壮.知识异质性与人格特质组合的交互作用对创新绩效的影响[J].科技管理研究,2018(16).[2]黄昱方,俞蔚.团队知识共享结构与团队绩效——团队情绪的中介作用[J].情报杂志,2016(10).[3]朱容宇.科技创业型团队绩效管理影响因素研究[J].企业改革与管理,2017(1).[4]刘思维,李坤宇.知识团队绩效管理的误区及对策[J].中国市场,2016(19).[5]王渊.基于知识共享调节的临时团队中团队情绪智力、团队快速信任与团队绩效的作用机制分析[J].预测,2015(6).[6]吴伟浩.知识型企业的绩效管理[J].时代经贸,2008(S1).66ECONOMIC & TRADE UPDATE。