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《绩效考核管理》PPT课件
一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核 （季度考核将通过综合该季度每月员工考核成绩产生）以及 年度考核。
中层管理人员则实行季度考核结合年终考核，高层管理人员将 实行年终考核。
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8
• 现代企业绩考核的亮点
（1） 公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个 体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。 这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有 机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩 效考核。
绩效考核管理
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1
• 定义 • 中国企业的发展与趋势 • 企业绩效考核的不规范之处 • 现代企业的绩效考核亮点 • 360 °考核制度
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2
• 什么是绩效考核
• 绩效:是指劳动者在某一岗位或职位,平时的工作态度及业 绩的表现,往往是指个人的工作的表现结果.
• 考核:是指对于一个人在某工作岗位工作表现的评价.
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划 和决策时参考。
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7
• 绩效考评周期
（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、 不定期考核。
（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长 些，甚至3～4年。
（4）直属上级的评价考核权重占70%以上，不能体现员工
的真正绩效，容易引起上下级关系的融洽，更难相处。
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6
• 绩效考评目的
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作 表现上进行考核。
（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
第6章绩效管理ppt课件
个体因素包括评估者和被评估者的因素。评估者的个性特征、情绪、评 估态度、价值观念、内隐的评估指标体系以及与被评估者之间关系等都会 对评估结果造成影响。
评估者常见的心理偏差有以下几种：(1)晕轮效应、 (2)刻板效应、（3） 宽大和严厉误差、（4）趋中效应、（5）第一印象、（6）近因误差、（8） 类似误差、（7）感情效应 评估环境
员工参与 组织发展目标和激励目标的合理平衡 KPI的可量化程度
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18
3.2 关键业绩指标法
关键业绩指标的优缺点
优点
关键绩效指标与企业战略目标、部门使命、岗位职责紧密衔接，是对企业战 略目标的分解和细化，直接反映既定目标的实现程度
用数据和严格的计算公式进行评价，结果确定、唯一，避免了评估者对评估 方式、效果认知程度带来的评估结果差异
✓ 激励和引导员工 ✓ 给予员工参与设定组织或者部门目标的机会 ✓ 能及时得到工作行为、态度和结果的反馈信息 ✓ 便于讨论和规划员工的职业生涯 ✓ 给予员工抱怨和申诉的机会
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8
2.2 个体绩效评估的方法
对员工本人进行评估
图尺度评价法（graphic rating scale）
向评估者提供一系列绩效构成因素和每一个因素相应的评分标准， 评估者对照此标准给员工在每个绩效构成因素上进行打分。
要求评估者（特别是主管人员）将每一位员工在工作活动中表现突出 的、与绩效密切相关的关键事件（或者事故）记录下来。然后在一定 的期限内，主管和员工根据所记录的这些事件来讨论和评估后者的工 作绩效。 优点：
为主管向员工解释绩效评估结果提供了确切的具有说服力的事实和证据 以整个评估期内的行为为基础，避免了评估中的近因误差 保存一种动态的关键事件记录可以获得一份关于员工是通过何种途径消除不良
评估者常见的心理偏差有以下几种：(1)晕轮效应、 (2)刻板效应、（3） 宽大和严厉误差、（4）趋中效应、（5）第一印象、（6）近因误差、（8） 类似误差、（7）感情效应 评估环境
员工参与 组织发展目标和激励目标的合理平衡 KPI的可量化程度
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3.2 关键业绩指标法
关键业绩指标的优缺点
优点
关键绩效指标与企业战略目标、部门使命、岗位职责紧密衔接，是对企业战 略目标的分解和细化，直接反映既定目标的实现程度
用数据和严格的计算公式进行评价，结果确定、唯一，避免了评估者对评估 方式、效果认知程度带来的评估结果差异
✓ 激励和引导员工 ✓ 给予员工参与设定组织或者部门目标的机会 ✓ 能及时得到工作行为、态度和结果的反馈信息 ✓ 便于讨论和规划员工的职业生涯 ✓ 给予员工抱怨和申诉的机会
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2.2 个体绩效评估的方法
对员工本人进行评估
图尺度评价法（graphic rating scale）
向评估者提供一系列绩效构成因素和每一个因素相应的评分标准， 评估者对照此标准给员工在每个绩效构成因素上进行打分。
要求评估者（特别是主管人员）将每一位员工在工作活动中表现突出 的、与绩效密切相关的关键事件（或者事故）记录下来。然后在一定 的期限内，主管和员工根据所记录的这些事件来讨论和评估后者的工 作绩效。 优点：
为主管向员工解释绩效评估结果提供了确切的具有说服力的事实和证据 以整个评估期内的行为为基础，避免了评估中的近因误差 保存一种动态的关键事件记录可以获得一份关于员工是通过何种途径消除不良
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
一级第四章绩效管理ppt课件
精品课件
➢ 愿景 ➢ 战略 ➢ 战术
（二）关键绩效指标
精品课件
能力要求
一、企业绩效管理系统的结构设计 ➢ 绩效指标体系 ➢ 考评运作体系 ➢ 结果反馈体系
精品课件
二、具体步骤
➢ 前期准备工作 ➢ 指标体系设计 ➢ 绩效管理运作体系设计 ➢ 绩效考评结果反馈体系设计 ➢ 制定绩效管理制度
精品课件
精品课件
（二）结构方式
➢ 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。 ➢ 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务
分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门 的职能 所决定的，由绩效考评具体体现。 ➢ 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落 实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和 绩效考 评的层层推进中。
二、绩效棱镜
(一)含义 ➢ 利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、流
程和能力 (二)原理 绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角
精品课件
(三)设计
（一）利益相关者满意 （二）利益相关者贡献 （三）战略 （四）流程 （五）能力
精品课件
能力要求
一、关键绩效指标体系设计 (一)战略地图 ➢ 企业如何创造价值从平衡计分卡角度支撑与价值传递的方
它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
精品课件
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的牵引与传递。 ➢ 组织目标的分解与责任承担。 ➢ 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
➢ 绩效管理系统设计的基本内容 ➢ 绩效考评指标体系设计 ➢ 绩效管理运作体系设计 ➢ 绩效考评结果应用体系设计 ➢ 绩效管理系统的诊断与维护
➢ 愿景 ➢ 战略 ➢ 战术
（二）关键绩效指标
精品课件
能力要求
一、企业绩效管理系统的结构设计 ➢ 绩效指标体系 ➢ 考评运作体系 ➢ 结果反馈体系
精品课件
二、具体步骤
➢ 前期准备工作 ➢ 指标体系设计 ➢ 绩效管理运作体系设计 ➢ 绩效考评结果反馈体系设计 ➢ 制定绩效管理制度
精品课件
精品课件
（二）结构方式
➢ 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。 ➢ 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务
分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门 的职能 所决定的，由绩效考评具体体现。 ➢ 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落 实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和 绩效考 评的层层推进中。
二、绩效棱镜
(一)含义 ➢ 利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、流
程和能力 (二)原理 绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角
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(三)设计
（一）利益相关者满意 （二）利益相关者贡献 （三）战略 （四）流程 （五）能力
精品课件
能力要求
一、关键绩效指标体系设计 (一)战略地图 ➢ 企业如何创造价值从平衡计分卡角度支撑与价值传递的方
它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
精品课件
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的牵引与传递。 ➢ 组织目标的分解与责任承担。 ➢ 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
➢ 绩效管理系统设计的基本内容 ➢ 绩效考评指标体系设计 ➢ 绩效管理运作体系设计 ➢ 绩效考评结果应用体系设计 ➢ 绩效管理系统的诊断与维护
绩效管理最终版.ppt
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• 雇员姓名：
职 位：
• 部 门：
雇员薪号：
• 评价原因：晋升 工资 绩效不佳 试用期结束 其他
• 雇员到现职时间：
• 最后一次评价时间：
• 正式评价日期：
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12
• 评价等级说明： • O:杰出(outstanding) • V:很好(very good) • G:好(good) • I:需要改进(improvement needed) • U:不令人满意(unsatisfactory) • N:不做评价(not rated)
0.0
2
绩效管理不是什么？
• 定期（或不定期）的填表工作； • 在绩效滑坡或低下时才使用； • 作为惩罚或奖赏某人的借口； • 作为迫使员工更好工作的棍棒； • 表示经理对员工有所作为； • 、、、、、、
0.0
3
绩效管理的目的
• 1、战略目的：个人绩效为企业绩效服务。 • 2、管理目的：为人力资源管理和决策提供信
司年度经营计划/部门战略和经营计划/每位员
工工作描述/每位员工上一考评期间绩效评价信
息等）
•
员工动员和教育（绩效管理的目的/绩效管
理对公司和员工的好处/绩效考评的不同方法及
方法选择依据/员工在绩效管理中的重要作用/
影响绩效管理效率的因素/相关企业绩效管理的
状况等）
0.0
6
绩效管理系统（2）
• 绩效计划：
0.0
13
一般性工作 等 级 / 评 价 评价事实依
绩效评价要 尺度
据或评语
素
1、质量： O/V/G/I/U/
所完成工作 N
的精确性、 100-90/90彻底性和可 80/80-70/ 接受性。 70-60/60 以
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
完整版绩效管理 【修改后】.ppt
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6
棕熊想:
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在 和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效 管理系统，测量每只蜜蜂每天 采回花蜜的数量和整个蜂箱每 天酿出蜂蜜的数量，并把测量 结果张榜公布
它也设立了一套奖励制度，重 奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如 果一个月的蜜蜂总产量高于上 个月，那么所有蜜蜂都受到不 同程度的奖励
（一）绩效管理流程
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15
【分享】
请分享您曾组织安排完成 一项任务的工作流程。
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绩效管理流程： 绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
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17
最新.课件
18
最新.课件
19
找问题 找原因 找要因 订计划
最新.课件
20
三、绩效管理的主要工具
最新.课件
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最新.课件
22
【讨论】怎样才算是一架性能优良的飞机？
最新.课件
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什么样的企业才算是优秀的企业?
财务面 目标
考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
内部运营面
目标
考量
“什么是关键成功
因素，什么业务
流程是最优？” 最新.课件
24
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
32
最新.课件
33
绩效指标的特点和原则
特点
SMART-精明原则
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标
关注顾客服务
亲密的顾客关系
售前、售后服Байду номын сангаас 效率
了解客户需求的频率
对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
出色的经营-良好的供应链
成本/库存 供应（商） 质量
-
-
平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标
–财 务 指 标
• • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力
–内 部 流 程 指 标
•质 •流 •对 间 •生 量 提 高 能 力 程 改 善 能 力 市 场 需 求 的 反 应 时 产 率
总资产 人均总资产 资产利润率 净资产收益率 销售利润率 新产品收入 投资收益率 毛利 总资产收益率 净收益 市场附加值 经济附加值
附件：各种常用财务指标
人均附加值 综合增长率 股票价格 总成本 信用等级 现金流量 应收帐款周转率 负债 存货周转率 存货库存天数 应付帐款付款期 股东忠诚度
指标分析---客户纬度的各项指标
常见的关键成功因素 参考子因素 价格 选择 出色的经营 便利 零缺陷 成长 领先的产品 营销 性能 认识顾客 提供解决办法 顾客亲密度 参考指标 产品价格 存货周转率 结算时间 服务差错率 新产品提供数量 每个产品的热线电话数 满足客户特殊需求的数量 客户产品的培训时间 提供每位客户的解决方案数
渗透顾客
使命
将向那里发展
如何达到那里
远景
战略目标
长期计划
关键成功因素
什么是5年目标
为达到目标需要做什么
财务前景
客户前景
内部进程前 景
学习与发展 前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度
平 衡 记 分 卡
近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 景 远 景 与 与 战 略 战 略 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 价 值 价 值 创 造 创 造
“自上而下制定目标管理”
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
《成果管理》 《管理目标的决定》
乔治 奥迪奥恩
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自 己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推 进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定
Performance Review
Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标
绩效评估
Review results 审核结果
Compensation 薪酬激励
Human Resource Development 人力资源开发
绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标
客户
纬度
用户服务
分组讨论：从四个方面设定关键成功因素
案例练习！：
这是一家全球性的连锁超级市场
公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务 远景： 成为全球最大的超级市场
在中国的战略：
5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大 的超级市场，给投资人以满意的回报。
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关 键成功指标
Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定
Objective Setting
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境
顾客的数据 驱动顾客文化 长期关系
目标客户的购买额
接触客户信息的员工比例 客户成功数* 在现场的员工数量
通常情况下,客户纬度的指标大多为前臵指标
指标分析---客户纬度的各项指标
顾客满意度 顾客访问公司的数量
市场分额 顾客流失率
客户投诉率 第一时间解决投诉量 回头率
花在顾客上的时间 营销成本/销售收入的%
不足 侧重历史，无法反映现时活动； 缺乏预测力
难以辨别和确认；许多新的指标在 企业里缺乏历史数据支持
平衡计分卡应同时包含前臵业绩指标和滞后业绩指标
指标分析---财务纬度的各项指标
•超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指 标，它位于战略的最末端 •通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
将指标转换成可执行的目标
财务 目标 行动计划 衡量标准 时间
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
顾客 目标 行动计划 衡量标准 时间
内部业务
战略
目标
行动计划
衡量标准
时间
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
成长与学习 目标 行动计划 衡量标准 时间
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
6，目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进 绩效考核，形成有效的激励。
1954年 1960年 1961年 后来
彼得 徳鲁克
《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 爱德华 施来
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Í û
确 定行动 计划
年终审查
个人业绩评估 ¹ À
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Position Analysis 职位分析 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估
不足之处
•今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今 的经营环境不符
•各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力 •财务信息的汇总趋向于少数部门 •大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息 •短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突
指标分析---财务纬度的各项指标
KPI指标 收入目标达成率 财 务 利润目标达成率 部门 A √ √ √ B C D √ E √ √ √ F G H I …
销售额
费用预算目标达成率 ……
√
√
√
√ √
√
√ √ √ √ √
客 户、 市 场
市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 …… √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺 的方法分解出KPI
•通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义
指标分析
滞后指标
定义 侧重于一段时间结束时的结果 指标，通常具有历史业绩特征 例证 市场占有率 销售额 投资收益率 优势 通常易于辨别和确认
前臵指标
驱动或导致滞后指标业绩的指标， 通常评价中间过程和活动的绩效 花在客户上的时间 客户保有率 资金周转率 预测，允许企业根据结果随时 调整
内 部 营 运
书面的流程和制度所占百分比
文书档案归档率 报告、建议提案质量 ……
√
√ √ √
√
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
学 习 成 长
个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 √ 计 100 √
√
……
合
√
100 100 100 100 100 100 100 100 100
•设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩
•制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理控制
监控与沟通 •积极或建设性的反馈 •定期监控(实际与计划的比较) •定期(季、月的正式反馈会议)
•及时调整行为、措施或修订目标
绩效管理的评估
–客 户 指 标
•市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 率 率 能 力 度
–学 习 与 发 展 指 标
• 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
板卡返修率 现场发现BUG数 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 客户关系（客户投诉率）
确定评价指标
各项指标
财务 纬度 指标1 指标2 指标3 客户 纬度 指标1 指标2 指标3 内部业 务流程 纬度 员工学 习与成 长纬度 指标1
与战略 相关
关注顾客服务
亲密的顾客关系
售前、售后服Байду номын сангаас 效率
了解客户需求的频率
对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
出色的经营-良好的供应链
成本/库存 供应（商） 质量
-
-
平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标
–财 务 指 标
• • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力
–内 部 流 程 指 标
•质 •流 •对 间 •生 量 提 高 能 力 程 改 善 能 力 市 场 需 求 的 反 应 时 产 率
总资产 人均总资产 资产利润率 净资产收益率 销售利润率 新产品收入 投资收益率 毛利 总资产收益率 净收益 市场附加值 经济附加值
附件：各种常用财务指标
人均附加值 综合增长率 股票价格 总成本 信用等级 现金流量 应收帐款周转率 负债 存货周转率 存货库存天数 应付帐款付款期 股东忠诚度
指标分析---客户纬度的各项指标
常见的关键成功因素 参考子因素 价格 选择 出色的经营 便利 零缺陷 成长 领先的产品 营销 性能 认识顾客 提供解决办法 顾客亲密度 参考指标 产品价格 存货周转率 结算时间 服务差错率 新产品提供数量 每个产品的热线电话数 满足客户特殊需求的数量 客户产品的培训时间 提供每位客户的解决方案数
渗透顾客
使命
将向那里发展
如何达到那里
远景
战略目标
长期计划
关键成功因素
什么是5年目标
为达到目标需要做什么
财务前景
客户前景
内部进程前 景
学习与发展 前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度
平 衡 记 分 卡
近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 景 远 景 与 与 战 略 战 略 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 价 值 价 值 创 造 创 造
“自上而下制定目标管理”
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
《成果管理》 《管理目标的决定》
乔治 奥迪奥恩
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自 己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推 进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定
Performance Review
Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标
绩效评估
Review results 审核结果
Compensation 薪酬激励
Human Resource Development 人力资源开发
绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标
客户
纬度
用户服务
分组讨论：从四个方面设定关键成功因素
案例练习！：
这是一家全球性的连锁超级市场
公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务 远景： 成为全球最大的超级市场
在中国的战略：
5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大 的超级市场，给投资人以满意的回报。
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关 键成功指标
Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定
Objective Setting
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境
顾客的数据 驱动顾客文化 长期关系
目标客户的购买额
接触客户信息的员工比例 客户成功数* 在现场的员工数量
通常情况下,客户纬度的指标大多为前臵指标
指标分析---客户纬度的各项指标
顾客满意度 顾客访问公司的数量
市场分额 顾客流失率
客户投诉率 第一时间解决投诉量 回头率
花在顾客上的时间 营销成本/销售收入的%
不足 侧重历史，无法反映现时活动； 缺乏预测力
难以辨别和确认；许多新的指标在 企业里缺乏历史数据支持
平衡计分卡应同时包含前臵业绩指标和滞后业绩指标
指标分析---财务纬度的各项指标
•超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指 标，它位于战略的最末端 •通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
将指标转换成可执行的目标
财务 目标 行动计划 衡量标准 时间
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
顾客 目标 行动计划 衡量标准 时间
内部业务
战略
目标
行动计划
衡量标准
时间
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
成长与学习 目标 行动计划 衡量标准 时间
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
6，目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进 绩效考核，形成有效的激励。
1954年 1960年 1961年 后来
彼得 徳鲁克
《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 爱德华 施来
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Í û
确 定行动 计划
年终审查
个人业绩评估 ¹ À
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Position Analysis 职位分析 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估
不足之处
•今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今 的经营环境不符
•各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力 •财务信息的汇总趋向于少数部门 •大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息 •短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突
指标分析---财务纬度的各项指标
KPI指标 收入目标达成率 财 务 利润目标达成率 部门 A √ √ √ B C D √ E √ √ √ F G H I …
销售额
费用预算目标达成率 ……
√
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客 户、 市 场
市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 …… √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺 的方法分解出KPI
•通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义
指标分析
滞后指标
定义 侧重于一段时间结束时的结果 指标，通常具有历史业绩特征 例证 市场占有率 销售额 投资收益率 优势 通常易于辨别和确认
前臵指标
驱动或导致滞后指标业绩的指标， 通常评价中间过程和活动的绩效 花在客户上的时间 客户保有率 资金周转率 预测，允许企业根据结果随时 调整
内 部 营 运
书面的流程和制度所占百分比
文书档案归档率 报告、建议提案质量 ……
√
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学 习 成 长
个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 √ 计 100 √
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100 100 100 100 100 100 100 100 100
•设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩
•制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理控制
监控与沟通 •积极或建设性的反馈 •定期监控(实际与计划的比较) •定期(季、月的正式反馈会议)
•及时调整行为、措施或修订目标
绩效管理的评估
–客 户 指 标
•市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 率 率 能 力 度
–学 习 与 发 展 指 标
• 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
板卡返修率 现场发现BUG数 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 客户关系（客户投诉率）
确定评价指标
各项指标
财务 纬度 指标1 指标2 指标3 客户 纬度 指标1 指标2 指标3 内部业 务流程 纬度 员工学 习与成 长纬度 指标1
与战略 相关