中国制药业进入战略营销时代

中国制药业进入战略营销时代药品降价、药品招标、反商业贿赂、53号令------，面对国家对医药行业的一系列整顿，再加上6000家药厂，严重同质化竞争，许多药企已步履维艰，有的药厂甚至已经亏损、倒闭。

2006年医药行业累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%；累计亏损额44.63亿元，同比增长27.37%。

正是在这样的形势下，出现了第三终端热、OTC热、开发社区医疗机构热。

然而，“热”过之后，冷静下来，制药企业发现除了投入大大增加、营销成本不断攀升之外，企业收获不大。

为什么？原因就在于，开发第三终端也好，发展OTC也好，还是开发社区医疗机构，对于这些企业来说，就像是救命稻草一样，只不过是一种战术行为。

指导这种行为的是长期以来，处于医药行业高效益增长期的企业已经习惯了战术营销思想。

而现在面对行业巨变，制药业必须改变观念，以战略营销思想代替战术营销思想，企业才能逐步走出困境。

医药行业内人士都知道，蜀中制药是开发第三终端成功的经典案例。

蜀中制药80%以上的销量来自第三终端。

2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。

2006年销售额突破8亿，成为国内最大的普药企业。

蜀中制药之所以在第三终端获得成功，是因为蜀中制药把开发第三终端作为战略，而不是战术。

蜀中制药的掌门人安好义在2000年就意识到自己必须避开与其它企业的正面竞争，转而开发广大城乡市场，即现在所说的第三终端，并在2006年明确提出“做精品平价普药”的发展战略。

给我印象最深的一件事是，在2000年的一次全国药交会上，我碰到了蜀中制药的人。

他们虽然都穿着统一的西装，但是大多没打领带，衣服也邹邹巴巴，与药交会上左手大哥大、右手手提电脑、西服革履的药界精英们相比，完全就像个乡巴佬。

然而，就是这些令人尊敬的“乡巴佬”给我以极大的震撼！他们能住到乡镇那些不太卫生的小旅店里，而没有怨言。

他们能够与乡镇卫生所的大夫打交道而非常融洽。

反观我们那些药界的精英们，他们能吗？他们就只能活跃在大城市，住在豪华宾馆里了。

仅从这一点上，我们就可以看出来，蜀中制药的销售人员结构是与其开发第三终端的战略是一致的。

由此，我们也不难想见蜀中制药成功的原因了。

著名管理大师彼得德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。

蜀中制药因为确定了以开发第三终端为战略，而不是战术，因而，蜀中制药的组织结构，人力资源结构，产品结构，研发方向，成本结构等与其战略相一致。

而且，坚持了十年，不受市场上的其它诱惑，才成就了今天的辉煌。

在现阶段的中国制药业，必须明白现在制药业已经进入战略营销时代。

妄图依靠小修小补的战术营销动作来挽救企业，或是让企业重新回到昔日的风光场面，已没有可能。

企业一定要不断重复这句名言：战略决定结构，结构决定结果。

你要扪心自问，你确定了你的独特的战略了吗？用战略营销的观点来看待营销，看待市场，你会有新的发现。

OTC与处方药的差别，主要在渠道上的不同，前者是药店为主，后者以医院为主。

如果企业只把OTC当作战术，必然会走到抢占渠道，占领终端的道路上来。

这也是现在千军万马占终端的原因。

终端大战的结果就是终端价码水涨船高，各种费用层出不穷，终端挂金也是越给越高。

然而从战略营销的角度来看，我们会发现对处方药来说，重要的是处方药销售的关键是施加影响者----医生及相关控制药品进入医院的人，而不是最终使用者。

OTC则相反，OTC的关键是最终购买者---即消费者。

那消费者关注的是什么？对于药品，这个特殊的商品，消费者关注的是三点：疗效，安全性和价格。

药品，首先是能治病，别吃坏了人，还不要太贵。

消费者对于疗效和安全性无法考察，只有通过品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人，可能更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌----价格。

而经济条件差的人则是价格----品牌。

然而，品牌始终是消费者进行购买抉择时的一个重要因素。

现在在OTC终端，之所以终端拦截还有非常有效，药店营业员的推荐有很大的作用，据说有效率可达25%。

只不过是在OTC产品上，有品牌力的产品太少，消费者无从选择。

而终端拦截，或是营业员的推荐只不过是给了消费者一个选择的机会罢了。

一旦有品牌力的产品出现，必然有大批的消费者会转向品牌产品。

哈药三精的产品没有强力的终端，但是哈药三精的品牌使得其OTC产品去年就达到了5个多亿就是明证。

而那些既有价格优势，又有品牌优势的企业必将在未来的OTC市场上脱颖而出。

作为要在OTC市场上发力的企业，如果不能由战术营销转向战略营销，纠缠在终端，不能进行系统的品牌建设，最终必然是在OTC市场上失去搏击的资格。

2005年之前的医药市场，用一个形象的比喻，就是医药市场就像一锅炖满肉的肉汤，大勺舀的是满满的肉，小勺也能舀点汤。

可是，未来的医药市场，锅里的肉多了，汤也多了，但是，锅也大了。

到那时，小勺别说舀汤，大概连锅沿也碰不着，许多中小企业，会瞅着肉饿死！要想再吃到肉，就要有大勺，有梯子也行。

企业要做的就是打造新的大勺子，或者造个梯子，爬上去，才能舀到肉。

中国的制药企业一定要知道一个道理：用同样的方法做事情，只能的得到相同的结果。

用不同的方式方法做事情，才能得到不同的结果。

要想得到不同的结果，就必须跳出原来的思路，换一种思路。

只有从战术营销走向战略营销，企业才有出路，才有为来。

旷日持久的美国次贷危机最终转化为严峻的全球性金融危机，国际金融动荡加剧，全球经济开始出现衰退，原油、矿石等资源价格下跌，投资严重不足。

金融经济危机已经迅速蔓延成实体经济危机。

中国在这样全球性经济萧条的形势下，GDP增速下滑，2008年11月，中国政府宣布，对财政和货币政策进行重大调整，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，将在能源、交通、社会保障和基础建设等领域投放4万亿元，以拉动内需，抵御外部经济危机，确保我国经济快速、平稳和健康发展。

今后一个时期我国经济运行面临新的不确定因素，国民经济的不景气对制药业行业影响很大，就要求我们站在全球视野的高度、把握好经济发展的周期、剖析国家宏观政策走向，对制药业行业市场情况具体问题具体分析，认清形势、抓住机遇，合理预测制药业行业未来走势，制定正确的发展规划、及时调整发展战略、积极开拓新的市场，在危机中立于不败之地，在发展中更上一层楼。

报告目录第一章制药业行业主要经济特性—、产品特性1．产品分类2．产品发展背景3．产品原理4．产业链概述二、制药业行业运行经济环境分析1、全球经济危机对中国宏观经济的影响2、全球经济危机对制药业行业的影响3、全球经济危机对上下游产业的影响4、中国扩大内需保增长的政策解析5、行业未来运行环境总述三、制药业行业所处生命周期四、进入／退出难度五、制药业行业技术变革与产品革新六、差异化／同质化分析第二章制药业的生产分析一、行业生产规模及增长速度二、产业地区分布情况三、优势企业目前现状及产品策略四、行业生产所面临的几个问题五、未来几年行业产量变化趋势六、制药业上游产品分析七、制药业替代产品分析第三章制药业行业市场分析一、市场规模分析二、市场增长速度分析三、市场空间分析四、市场集中度分析五、终端市场分析六、区域市场分析1．华北市场2．东北市场3．中南市场4．西南市场5．华东市场6．西北市场第四章制药业产品市场价格分析一、价格特征分析二、主要品牌产品价位分析三、价格与成本四、竞争对手的价格策略五、价格在竞争中的地位第五章制药业市场渠道分析一、渠道对行业至关重要二、市场渠道格局三、销售渠道形式四、销售渠道要素对比五、对竞争对手渠道策略的研究六、各区域市场主要代理商情况第六章制药业行业品牌分析一、品牌数量分析二、品牌推广方式分析三、品牌美誉度分析四、品牌的选择情况五、品牌认知度分析第七章制药业用户分析一、用户认知程度二、用户关注的因素1．功能因素2．质量因素3．价格因素4．设计因素第八章制药业行业进出口分析一、我国出口及增长情况二、主要海外市场分布情况三、海外市场的主要品牌四、进口分析第九章制药业行业内竞争分析一、行业竞争分析理论基础二、行业内企业与品牌数量三、行业竞争格局分析四、竞争组群分析五、产品竞争成功的关键因素第十章行业主导驱动因素第十一章企业财务状况第十二章制药业行业市场预测—、竞争格局变化趋势二、海外市场发展预测三、产品发展前景预测制药行业被认为是资金雄厚的行业，但同时也是一个竞争异常激烈的行业。

对外，在我国加入WTO的承诺下，跨国制药企业正虎视眈眈，包括世界排名前20位的跨国医药企业，已相继在我国抢滩设点。

对内，改制以及GMP认证等问题又使当前的医药企业忙得不亦乐乎。

如何在内外夹击的环境中占据优势地位，已成为摆在眼前的问题。

制药行业被认为是资金雄厚的行业，但同时也是一个竞争异常激烈的行业。

对外，在我国加入WTO的承诺下，跨国制药企业正虎视眈眈，包括世界排名前20位的跨国医药企业，已相继在我国抢滩设点。

对内，改制以及GMP认证等问题又使当前的医药企业忙得不亦乐乎。

如何在内外夹击的环境中占据优势地位，已成为摆在制药企业面前至关重要的一道坎。

而通过信息化手段提高管理与服务手段、降低成本正是成功的医药企业得以制胜的“名医良方”。

制药行业信息化现状制药企业一般包括四大类：药品、医疗器械、化学制剂和玻璃仪器。

作为典型的连续型生产制造型医药企业，由于生产药品和化学试剂等特殊商品，制药企业有着自己独特的行业特征：如药品类别繁多；编码无规律，有效期须进行严格控制；对专利（配方）有较强的依赖性；销售范围广，各销售片区、各品种的销售情况不易从总体上把握；药品定价影响因素多而复杂，销售终端资源（医院、药店）难以控制；药品更新快，但新品的研发周期长等。

另外，以药医分离、连锁经营、GSP 达标为标志，封闭了近50年的医药产品流通四级批发制被完全打破。

在沉重的市场压力下，如何把药品卖出去，成了各家企业经营的核心。

因此，机制创新、优化流程、强化管理成了各大制药企业的重头戏。

面临一个全新的市场竞争环境，势必要启用新的营销模式。

因此，从根本上改革管理手段已经刻不容缓，经营和管理必须依托于一套完善的信息系统来开展。

医药信息化涉及到哪些软件呢？从药品流通角度来说目前有几个环节。

第一个是生产厂家的内部管理，主要涉及到ERP系统；从生产厂家到批发企业、配送企业、医院的过程，则涉及到物流系统、网上交易系统和CRM系统等；医院里还有HIS系统，即医院信息管理系统。

据介绍，目前大约20%的大中型制药企业已经实施完成ERP的实施，并主要是集中在进、销、存及财务等模块；而大约有50%的制药企业正在推进和实施ERP，也基本上集中在供应链、分销、资金管理等领域。