浅谈如何提高项目效益
浅谈如何提高项目经济效益
李玉 宁 （ 铁一局五公司） 中
摘要 ： 本文针对项 目从项 目的投标 、 工过程 中的成 本管理 、 施 二次经 营等 即 工程 量 和 单价 分开 ， 用过 程 中 是量 变价 不 变 。 使 我们 可 以把 报 价 单
中 先 施 工 条 目的 单价 调 高 ， 进 场 费 、 包 人 驻 地 建 设 、 石 方 工 程 、 如 承 土 基础 及 下部 结构 部 分等 ， 把 后 干 条 目的单 价 调 低 ， “ 收 钱 ” 而 即 旱 。这 高速 公 路 施 工 项 目管 理 中 的 工程 进 度 、 工程 质 量 、 工 安 全和 经 样 既 能保 证 不影 响 总标 价 中标 ， 使项 目旱 日收 回 资金 ， 施 又 形成 了项 目 济效 益是项 目管理成 败的关键指标 。 周 转 ， 时还 有 索 赔 和 防 范 风 险 的 意 义 在 里 面 ； 同 当然 ， 这 管理 的好 坏 ， 终 都 体 现 在 经 济 指 标 上 。 我 国高 速 公 路 项 目管理 工 种 不平 衡 报 价 要 有个 适 当尺 度 ， 最 而 一般 以调 高 １ ％ ～３ ％ 较 为 合理 。 Ｏ ０ 作 时间短并且缺乏相应的经验和 管理 ，并且各项 目有不同的管理模 另 外一 个 不 平 衡 报 价 的技 巧 ， “ 收钱 ” 一 般招 标 文 件 提 供 的 叫 多 ， 式与 自身 的特点。 作者 曾参加 多条高速公路施工建设 ， 切身体会到项 工程量 与实际施 工图的工程数量都会存在差异 ，如果承包商在报价 目管理 的重 要 性 和 复 杂 性 ， 工 程 投 标 、 工 过 程 管理 和 二 次经 营 方 过 程 中 分析 判断 某 一 个 条 目的 实 际 工 程 量 会 增加 ，则 应 相 应 调 高 单 从 施 面研 究分 析 ， 何 提 高 项 目管理 的经 济效 益。 如 价 ， 且 量 增 加 得 越 多 的 条 目单 价 调 整 幅 度 越 大 ： 时 ， 判 断 为 工 而 同 对 １投 标 策 划 工 作 程 量 要 降低 的条 目 ， 应 调 低 单 价 ， 而 保证 工 程 实施 后 获 得 较 好 的 相 从 １１投 标 的前 期 准 备 和 筛 选 工 作 ， 能 见 标 就 投 ． 不 经济效 益 ； 当然 在 项 目的 实 施 过 程 中 ， 目经 理 亦 可 运 用 这 一 策 略 ， 项 投 标 的前 期 准 备 工作 主要 有 项 目性 质 、 模 、 在地 条 件 、 理 、 对 报价 较 好 的条 目，多 方 创 造 条 件 找 寻 合理 理 由 说服 业 主 增 ） Ｔ 程 规 所 管 Ｊ ａ 设计 、 理 方 及 参 与 投 标 方 、 金 来 源 等 ， 业 投 标 时 一 定 要 选 择 信 量 ，同时尽 力削减或变更报价中赔钱的条 目，以获取项 目的最大利 监 资 企 息掌 握 准 确 全 面 的 、 自己 所擅 长 的 ，主 要 条 件 有 利 的 项 目来综 合 考 益 。 虑 ， 必要 时 要 结 合 企 业 自身和 项 目业 主 或 所 在 地 的 发 展 战 略统 筹决 ２加强项 目过程成本管理 策、 合理筛选 ， 避免 因为选项 失误给企业 带来 不必要 的风 险和 损失。 ２１ 项 目成 本 的 全 方位 管理 ． 要 通 过 对 项 目各 种 条 件 的认 真 分 析 ， 伪 存 真 ， 衡 利 弊 ， 定 合 理 去 权 制 项 目成 本 的主 要 内容 包括 材 料 费 、 械 使 用 费 、 工 费 、 时 设 机 人 临 的投 标 策 略 ， 以抓 住 主 要 矛 盾 ， 避 和 化 解 项 目运 作 风 险 ， 护 企 业 施 费 、 规 维 其他 直接 费 以及 项 目管 理 费 。 对 这 些 成 本 的控 制 涉及 到 技 术 、 利 益 或形 象 。 财务、 材料 、 设备、 行政后勤各个管理部 门， 直至一线的施工班组。因 １２ 掌握 项 目前 期 的 投 标 策 略 和 报价 技 巧 ． 此 ， 本 管理 应 该 是 全 方位 的管 理 ， 当横 向到 边 纵 向到 底 。 如何 使 成 应 合理的投标 策略和报价技Ｉ ，可以从一开始就 为以后在工程实 各 项成 本 得 到 有 效 的控 制 呢？ 人 以 为 应该 做 好 以 下几 方面 的工 作 。 ｊ 本 施 中赚钱埋下伏笔 ， 但投标报价 不仅具有很强的技术性 ， 同时还有赖 ２１１ 建 立和 完 善成 本 控 制 体 系 ．． 于 编 标 人 员 的 实 践 经 验 及 临 场 决 策 ， 该 灵 活 掌 握 ， 意 分 寸 ， 于 应 注 善 所 谓 成 本控 制体 系 ， 以项 目经理 为第 一 责 任 人 ， 指 各个 管理 层 面 合 理 加 价 与 削价 ， 此 方面 ， 在 以下 几 点 是 必须 注 意 的 ： 和施工班组人人参与其 中的成本管理体 系，体系 中的每一个环节都 １２１ 避 免 报 价 人 员 与 项 目实 施 人 员 相 互 脱 节 的 现 象 ，力 争 维 担 负着 一定 的成 本 管理 内容 。 项 目经 理 、 术 负 责 人 到 现场 管理 员 ．． 从 技 系经济责任 的连续性 ，才能使一个蕴涵 潜力和机会 的报价得 以贯彻 都 必 须 落 实成 本 管理 责 任 ， 确职 责 ， 达 到 怎 么 样 的控 制 目标 以及 明 要 执 行 ， 保 项 目的 最终 盈利 。 确 如何 控 制 。 本 控 制 体 系 应 根 据 工 程 的 进展 和 需 要 及 时 调 整 和 完 善 ， 成 １２２ 合 理 把 握 不平 衡 报 价 ， 争 项 目 中标 后 可 以 “ 收 钱 ” ．． 力 早 和 同 时 要 注 重 对 管 理 人 员 的业 务 培 训 以 不 断 提 高 业 务 素 质 和 管理 水 “ 多收 钱 ” 。 平。 目前 市 场 上 的 招 标 项 目以 单价 合 同发 包 为主 ， 强调 量 价 分离 ， 它 ２１２ 制 订 规 章 制 度 规 范 操 作 行 为 ．－
浅谈如何提高项目效益
浅谈如何提高项目效益提高项目效益是每个项目管理者和团队的共同目标。
以下是一些可以帮助提高项目效益的关键因素：1.明确目标和需求：在项目开始之前，确保明确项目的目标和需求，同时也要和利益相关者一起确认，以便明确项目的范围，并建立明确的目标和预期结果。
这将有助于确保项目的顺利进行和成功交付。
2.有效的项目规划：项目规划是项目成功的关键。
这包括建立详细的工作计划、制定合理的时间表、分配资源和建立风险管理计划等。
一个好的项目规划将确保项目按时、按预算和按要求完成。
3.合理的资源分配：资源是项目实施的关键要素。
在项目开始之前，要进行充分的资源评估，并合理分配资源，以确保项目可以按时完成。
这包括人力资源、技术资源、财务资源等。
4.有效的团队管理：一个高效的团队是项目成功的关键。
项目管理者应该确保团队成员之间的协作和沟通，并提供必要的培训和支持，以确保团队成员的技能和能力得到发展，并能够顺利完成任务。
5.严格的项目监控：项目监控是项目成功的关键。
项目管理者需要定期监控项目的进展情况，并对项目进行评估，以确保项目按计划进行，并采取必要的措施进行调整。
项目监控还包括检查项目的质量、控制项目的成本和风险等。
6.及时的沟通和反馈：项目管理者应确保项目团队和利益相关者之间的有效沟通，并及时反馈项目进展情况和结果。
这将有助于信息的传递和问题的解决，以促进项目的顺利进行。
7.灵活的变更管理：在项目进行中，可能会出现变更和调整。
项目管理者应该灵活应对变更，并确保变更管理过程的有效执行，以确保项目的顺利进行。
8.持续的项目评估和改进：项目结束后，项目管理者应该进行项目评估，并总结经验教训。
这些经验教训可以用于改进以后的项目，并制定更好的项目管理方法和策略，以提高项目效益。
9.合理的风险管理：项目管理者应该制定风险管理计划，并及时识别和评估项目的风险。
合理的风险管理将有助于降低项目的风险，并提高项目的效益。
总之，提高项目效益需要项目管理者和团队的共同努力。
浅谈加强建筑企业的项目成本控制以提高企业经济效益
企 业 成 本 控 制 的 原 则
（ ） 本 最 低 化 原 则 。 工 项 目成 本 控 １成 施 制 的 根 本 目的 ， 于 通 过 成本 管 理 的各 种 在 手 段 ， 进 不 断 降低 施 工项 目成 本 ， 促 以达 到 可 能 实 现 最 低 的 目标 成 本 的 要 求 。 实 行 在 能 性 和 合 理 的 成 本 最 低 化 。 方 面 挖 掘 各 一 种 降低 成 本 的 能力 ， 可能 性 变 为 现 实 ； 使 另 方 面要 从 实 际 出发 ， 定 通 过 主观 努 力 制 可能 达 到 合 理 的 最 低 成 本 水 平 。 （） 面成 本控 制 原 则 。 面 成 本 管 理 ２全 全 是全 企 业 、 员 和 全 过 程 的 管 理 ， 全 亦称 “ 三 全” 管理 。 目成 本 的 全 员控 制 有 一 个 系统 项 的实 质性 内容 ， 括 各 部 门 、 单 位 的责 任 包 各 网络 和 班 组 经 济 核 算 等 等 ， 防 止 成 本 控 应 制 人 人有 责 ， 人 不 管 。 目成 本 的 全过 程 人 项 控 制 要 求成 本 控 制工 作 要 随着 项 目施 工 进 展 的各 个 阶 段 连 续进 行 ， 既不 能疏 漏 ， 不 又 能 时 紧 时 松 ， 使 施 工 项 目成 本 自始 至 终 应 置于有效的控制之下。 （ ） 态 控 制 原 则 。 工 项 目是 一 次 性 ３动 施 的 ， 本控 制 应 强 调 项 目的过 程 控 制 ， 成 即动 态 控 制 。 为 施 工 准 备 阶 段 的成 本 控 制 只 因 是 根据 施 工 组织 设 计 的具 体 内容 确 定 成 本 目标 、 制 成 本 计 划 、 订 成 本 控 制 的 方 编 制 案 ， 今后 的 成 本控 制作 好 准 备 。 竣 工 阶 为 而 段 的成 本控 制 ， 由于成 本 盈 亏 已基 本 定 局 ， 即使 发 生 了 偏 差 ， 已 来 不及 纠 正 。 也 （） ４ 目标 管 理 原 则 。 目标 管 理 的 内容 包 括： 目标 的设 定 和分 解 ， 目标 的责 任 到 位和 执 行 ， 查 目标 的执 行 结 果 ， 价 目标 和修 检 评 正 目标 ， 成 目标 管 理 的 计划 、 施 、 查 、 形 实 检 处 理 循 环 ， ］ ＤＣ 循 环 。 ＩＰ Ａ ￣ （ ） 、 、 相 结 的 原 则 。 项 目施 工 ５责 权 利 在 过 程 中 ， 目经 理 部 各 部 门 、 班 组在 肩 负 项 各 成 本 控 制 责 任 的 同 时 ， 有 成 本 控 制 的权 享 力， 同时 项 目经 理 要 对各 部 门 、 班组 在 成 各 本 控 制 中 的业 绩 进 行 定期 的 检 查 和 考 评 ， 实 行 有 奖 有 罚 。 有 真 正 做 好 责 、 、 相 只 权 利 结合 的成 本 控 制 ， 能 收 到 预 期 的效 果 。 才
浅谈施工单位如何加强项目成本控制提高工程管理效益
浅谈施工单位如何加强项目成本控制提高工程管理效益摘要:工程项目成本管理对一个项目的盈亏起着至关重要的作用,本篇论文着重论述施工单位如何加强项目成本控制提高工程管理效益。
首先介绍成本控制在施工过程中的重要性,提高成本控制意识,从项目成立到项目结束,每个环节都要加强成本控制,层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书;然后提出在施工过程中需要采取的控制措施,从组织、技术、经济三方面论述;最后指明成本控制该如何落实。
关键词:施工单位成本控制效益意识措施落实工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,对一个项目的盈亏起着至关重要的作用。
施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物力消耗和人力消耗来降低工程成本,把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内,必须加强成本管理。
提高全员经济意识。
在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作,首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。
成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。
而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
目前在一些施工单位还存在着吃大锅饭的现象,部分职工,报着什么都是项目部的,混一天考勤项目部就发一天工资的思想,丝毫没有因为效益低发不出工资的危机感。
这些职工还没有意识到,在当今的经济社会,市场竞争如此激烈,市场竞争的必然规律就是适者生存,不适者淘汰。
没有好的技能、没有为单位创造效益的责任心,其结果很简单,就是被企业、被社会淘汰。
所以我们的员工要提高自己的意识,把成本控制、项目盈亏、企业效益与自己的利益结合起来,全体员工一起控制施工成本。
1 提高意识在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点。
(1)在项目成立初,确定项目的组织架构及项目管理人员后,公司成立专家组对项目施工方案进行预控优化,公司项目管理部根据标书、合同及优化后的方案编制《项目部责任成本承包合同》,项目经理首先与公司签订《包保责任书》及《项目部责任成本承包合同》,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
浅谈建筑工程项目管理及成本控制提高经济效益
浅谈建筑工程项目管理及成本控制提高经济效益发布时间：2023-01-16T02:24:44.690Z 来源：《建筑创作》2022年16期作者：杨竟伟[导读] 在建设项目的施工过程中，成本控制一般包括技术成本、人工成本等。
为了确保建设项目的整体经济效益，杨竟伟身份证号：51070319840708****摘要：在建设项目的施工过程中，成本控制一般包括技术成本、人工成本等。
为了确保建设项目的整体经济效益，增加项目利润，施工成本控制的各个方面都应在确保施工质量和安全的前提下实施。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制1建筑企业成本控制的价值分析1.1加强建筑企业内外沟通成本控制需要收集、整理和处理与施工企业相关的原始数据。
通过对数据的分析和评估，可以获得最真实、最准确的施工企业财务状况，并可以预测下一阶段的经济活动，为管理决策提供参考。
同时，财务部门整理出的财务状况也需要对外公布，以便社会了解建筑企业的经营情况，帮助政府部门对行业进行宏观调控，提高与投资者的沟通质量，并有效发挥成本控制的作用，促进施工企业的健康发展。
1.2提高建筑企业管理质量施工企业经营管理的内容很多，但成本控制是施工企业管理的基本内容和核心。
它直接关系到资金的运作，需要处理与财务相关的经济活动，而财务直接贯穿于施工企业的经济活动经营管理之中。
如果成本控制不到位，施工企业的经济活动就无法顺利进行。
同时，还要合理配置施工企业的资金，完成资金的分配，促进施工企业的正常生产活动。
因此，加强成本控制可以显著提高施工企业的管理质量。
2建筑工程施工成本控制存在的问题2.1施工过程中缺乏成本控制意识从现阶段施工成本控制的实际情况来看，缺乏施工成本控制意识是核心问题。
建设项目施工单位缺乏成本控制意识，不可避免地会导致成本控制难以实施。
许多施工单位轻视施工环节的成本控制，甚至一些施工单位的管理者认为施工成本控制是财务部门的工作内容，成本控制与施工没有直接关系。
浅谈建筑企业如何控制成本提高效益
企业控制成 本面 临挑 战。只有 不断 改善企 业经 营环 境 ，重
视影响企业成本 控制 的不利 因素 ，企业 才能 应付 成本 控制 面 临 的挑 战 。施 工 项 目管 理 的 内容 是 研 究 如 何 以 高 效 益 地 实现项 目目标 为 目的 ，以项 目经 理负 责制 为基础 ，对项 目 有效地计划 、组 织 、协调 和控 制 ，以适 应 内部 及外部 环 境
摘 、 ：近 几年 我 国建 筑 企 业 管 理 不 断 在 完 善 ，如 何 要
２ ２ ２ 开 办费用严重超标 ．． 项 目施工 中还 有一 些 事 前未 预 算 到 的额外 开 办 费 用 ： 如工期严重拖期 ，后期 为了加 赶工 期会 造成 许多 的预算 外 费用 ，这样就会 使例 如施 工 临时道 路维 修费 ，抽 水 、清泥 花 费 ，文明施工 清理 费等费 用大 幅增 加 ，从 而造成 费用 严
一
目成本控制 。降低施 工项 目成 本 的途径 ，应 该 是既开 源又 节流 。只开源 不节 流 ，或 者只 节流不 开源 ，都不 可能 达到 降低成本 的 目的 ，至 少是 不会 有理 想 的降低 成本效 果 。控
制项 目成 本 的 措 施 归 纳 起 来 有 三 大 方 面 ：组 织 措 施 、技 术 措施 、经 济 措 施 。
职或素质低 下的项 目经 理要 果断 撤换 ，以防造 成更 大 的损 失 ，使 隐性成本增加 。
（ ）精简项 目机构 、合 理配 置项 目部 成员 、降低 间接 ２ 成本 。精 简管理机 构 ，避 免人 浮于 事 ，减少 不必 要 的工 资
重 超标 的结 果 。 ２３ 材 料 控 制 体 制 不合 理 ． ２３ １ 生 产 要 素 配 置 不 好 ．．
浅谈如何提高建筑施工的管理效益与措施
发 展 无止 境 ， 管 理无 极 限 。建 筑 施工 企 、 Ｉ 在 建 立 和完 善 科学 合 理 承包 体 系的 同时 ， 应 进 一步 加 强企 业 内部 生产 经 营管 理 。提 高 自身 的 技术 管 理水 平 ，
降低 消 耗， 在 现 今竞 争 激 烈 的建 筑市 场 中 ， 要 想 求 生存 ． 发展 壮 施 工现 场 ， 应 建 立文 明施 工 和文 明生产 的 环境 ， 保持 材 料工 件 堆 放有 序 ， 道 路 挖 掘 内在 潜 力 ， 大， 必 须 向管 理 要效 益 。建筑 施工 企 业应 加强 项 目管 理 ， 促 使 项 目的 承包行 为 畅通， 为 确保 质 量和 安 全创 造 良好 的条 件 。 规 范 化 。实 施 开 支与 审批 领 导 制度 ， 严 格控 制 企业 的管 理费 用 、 经 营 ２ ． 施工工序是形成施ｌ Ｔ质量的必要因素 ， 为了把工程质量从事后检查转 合 法 化 、 向事前 控 制 ， 达 到“ 以预 防为 主 ” 的 目的 ， 必须 加 强对 施 工工 序 的质量 控 制 。 工 序 质量 的 控制 应采 用 数理 统 计方 法 ，通 过对 工 序部 分 检 验 的数 据进 行 统计 、 分析 ， 来 判 断 整个 工 序 的 质量 是 否 稳 定 、 正常， 其步骤为 ： 实测 —— 分 析 ——
（ 三） 设 置高 效 、 灵 活 的项 目部
到按 专业 、 岗位 、 区域 等包 干 负责 。 在施 工 项 目中对 现 场各 个 方面 进行 专业 管 理， 开 展文 明 施 Ｔ竞 赛 活 动 ， 有 布置 、 有检查、 有考 评 、 有 奖惩 ， 评 比结 果公 布
于众 。
施 工项 目部是 施 工项 目管理 的 中枢 、 施 工 项 １ 二 作 高 效 的组 织 机 构 可 以有 效 地 完 成施 工 项 目管 理
浅谈如何提升项目管理综合效益
浅谈如何提升项目管理综合效益摘要:如何提升项目管理的综合效益,是建设工程项目一切管理活动的核心指向,项目管理各个关键环节的最终收效,会集中体现在项目综合效益上。
项目管理综合效益提升的可控渠道,主要分解为对关键环节的管控,本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。
关键词:项目管理综合效益项目执行能力项目管理自身就是一个综合性的分工合作协调管理的系统工程。
包含人、财、物、时间诸多因素,各个环节的管理效果最终均能反映在整体工程的效益上。
通过对建设工程的组织实施过程分析,主要从如下几个方面总结了项目管理效益提升的关注环节。
1 有效提升项目管理执行能力项目管理执行能力,是一个较为复杂的系统工程。
按照系统工程理论,包括:方法和规程(Method and procedure),是项目管理能力的最主要体现。
采用的工具(如项目管理软件)、人员能力(如项目经理、组织级项目管理人员),是重要的补充。
同时,环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。
外部环境(External Environment)最主要的表现在客户的成熟度,会极大的影响项目管理的实施方法。
内部环境(Enterprise Environment)包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等,这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。
项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。
(1)适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。
客户环境往往是很难改变的,因此需要根据客户环境的特点,来调整自己的项目管理方式方法。
(2)营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。
内部环境的建设,对于顺利提升项目管理能力至关重要。
重点建设三要素,企业项目管理能力的三要素是:方法－人－工具,具体表述如下。
①方法和体系流程:方法和体系流程,是项目管理能力的主要承载,是提升项目管理绩效的关键所在。
浅谈项目管理创效要点
浅谈项目管理创效要点引言：创效是成本管理的核心目标，也是项目管理成败的标准。
成本管理过程涉及一个项目的所有过程，从项目初期筹划投标、施工组织设计、确定投标价、签订合同、施工过程控制、变更索赔管理、竣工结算。
施工阶段成本控制在建设工程项目中是至关重要的，不仅可以实现建筑工程的经济效益最大化，还可以对建筑工程造价进行全方位管理。
1.施工准备阶段建设工程的成本管理从工程招标阶段已经发挥作用，所以成本管理的关键源头是投标报价，全面了解招标文件，在编制招标文件时既要认清自己的能力，还要结合实地勘察，对工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价、暂估价等做深入细致的分析。
收集当地市场价格信息，充分考虑工期、质量目标、重难点工程、社会环境、付款比例、结算等因素，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标报价。
2.项目策划阶段对清单盈亏点进行分析，制定全过程控制重点及措施；梳理项目风险，制定应对措施。
指导项目统一工程量控制，统一劳务单价、统一材料损耗系数、统一设备租赁单价、统一配合比消耗水平、统一间接费标准、统一大小临建规模、合理安排投入的人材机，真实准确反应项目实际收益，指导项目后期工程施工。
梳理变更意向点，制定推进计划。
深挖招标图或初设图与施工图的差异，参照合同文件、政策性文件的有利条件，在项目策划时进行深度优化。
施工过程中要确保设计优化、设计变更落地，实现“策划变盈”，促进项目由规模型增长到效益型增长的转变。
3.选好管理团队（1）一个成功的项目，都有一个“目标一致、职责明确、团结协作，沟通顺畅，高度信任、激情澎湃”的优秀管理团队，一个好的项目团队是项目成败的关键。
干成一件事情首先需要一帮想干事、能干事、干成事的人，万事不顺皆因人不顺，解决了人的问题，所有问题都会迎刃而解，事半功倍。
要有“一家人，一条心，一个目标，一起拼”的家文化，共同迎难而上。
（2）提高员工对成本管理的认识，不仅可以加快施工进度，也可以节约施工成本。
浅谈加强在建项目管理的措施
引入现代项目管理理念，如敏捷项目管理、全过程管理等，提高项目管理的科 学性和有效性。
技术手段
利用先进的项目管理工具和技术手段，如项目管理软件、大数据分析等，提高 项目管理的效率和精度。
建立完善的项目管理考核和激励机制
考核机制
建立完善的项目管理考核机制，明确各项考核指标和评价标准，对项目管理人员 的工作表现进行客观评价和激励。
提升项目管理人员的技能水平
专业技能
提高项目管理人员的专业技能，包括项目管理知识、技术知识、行 业知识等，使其能够更好地应对项目实施过程中的各种挑战。
管理能力
培养项目管理人员的团队管理、沟通协调、风险管理等管理能力， 以提高项目执行效率和成功率。
持续学习
鼓励项目管理人员不断学习和更新知识，通过参加培训、学术会议等 方式，提高自身素质和综合能力。
详细描述
某软件开发项目在管理过程中，注重风险识 别、评估与应对，完善沟通机制，提高团队 成员的能力和素质，以确保项目顺利完成并 降低风险。
案例三：某工程项目管理流程的优化与改进
总结词
详细描述
流程简化、提高效率、强化质量意识、实施 持续改进
某工程项目在管理过程中，注重流程简化， 提高工作效率，强化质量意识，实施持续改
进，以确保项目质量和进度。
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优化项目管理流程
流程梳理
01
梳理项目管理流程，明确各项工作的责任人、时间节点、完成
标准等，确保项目按照既定计划和目标推进。
流程优化
02
针对现有项目管理流程中存在的问题和不足，进行优化和改进
，提高工作效率和执行力。
流程监控Βιβλιοθήκη 03对项目管理流程进行实时监控和调整，确保流程的顺利执行和
浅谈项目管理创效益
浅谈项目管理创效益建筑业蓬勃发展的大时代已经结束，行业竞争越来越激烈，中标难、收款慢、利润低成为当今行业项目的典型现象。
如何在当今及未来的市场生存下来，既是企业发展的核心问题，也是项目第一责任人项目经理必须认真思考的问题，而通过项目管理为项目创效，对项目管理成败显得尤为重要。
抓基础、控风险，通过强化项目基础管理，规避项目重大风险；重节流，降低项目无效成本，保障基础收益；强开源，通过双优化和商务策划，突出项目创效亮点。
一、抓基础、控风险“基础不牢，地动山摇”，项目基础管理是控风险的必要条件，而控风险是项目管理创效的基础，往往重大质量安全事故、建设单位资信发生重大变化、分包中途退场闹事、项目策划/施工组织重大失误、工期延误失控、团队管理混乱、重大合约问题等风险，将造成项目管理失控，项目创效成为“镜中月、水中花”。
通过“高标准、严要求”，抓基础管理。
“高标准”：以行业和企业先进项目为参照目标，管理不流于形式走过场，精细化管理，管理要贴切项目实际；“严要求”：根据行业特性和案例分析，成功的项目往往都是制度纪律管理严格的项目，严格执行企业的规范动作和管理要求，标准化管理。
如何进行项目基础管理，避免项目风险失控。
从团队管理方面，通过管理手段和领导力，组建“最佳搭档”队伍，过程中团结稳定队伍人心，注重培养队伍协作能力、认知能力，规避管理团队风险，形成一支有激情、有担当、在状态的项目团队。
从项目策划方面，通过全面调查、深度主导参与、公司指导、反复推演等方式，保证项目策划的合理性，过程当中动态管理动态调整，尤其是保证现场工序穿插流畅、总平顺利转换、招标的最优方案。
在合约法务方面，项目全周期不断掌握业主动态，避免业主破产、业主政策重大变化对项目形成重大风险；以对簿公堂的最坏情况，形成对业主和分包分供的管理资料；分析合同重大风险点，过程管理中及时止损。
从施工管理方案，管控服务分包分供，减少分包分供无效成本；工期管理适当投入，保证按时完成重大节点；技术质量安全规范各项管理动作，现场质量安全标准化，规避重大质量安全施工隐患。
浅谈如何提高项目效益
人员管理
项目岗位 责任书
人员管理
分配比例：
1、60~70%计提奖励的分配
分配是 艺术
60-70%
人员管理 2、30~40%计提奖励的分配
业主签证与分包签证之间的量差产生的效益
业主结算与分包结算之间的量差产生的效益 业主结算与分包结算之间的定额差、费用差产生的效益 材料的价差产生的效益 因审计及财务收款等产生项目差额效益 。。。。。。等等 分配是 艺术
材料管理
（五）、材料的仓库管理
1、仓库管理 2、零库存
材料的仓库管理好，可减少不必要的浪费，有效控制材料成本。
材料管理 （六）、材料的领用与退库
不超领
1、材料的领用 （1）、劳务分包商的领料 （2）、对业主的领料
浅谈加强项目成本管理 提高经济效益
工程项 目成本控制原则是企业成本管理的基础核 心 ． 施工项 目经 ５项 目成本 管理 的措施 ． 理在对项 目施工过程 中进行成本控制时 ． 必须遵循 以下原则 降低施工项 目 成本 的途径 ． 应是既开源又节流 ． 如果只开源不节 ３１ ． 成本 最优化原则 至少是不会有理想 成 本 最 优 化 原 则 的 根 本 目 的在 于 运 用 成 本 管 理 的各 种 方 法 和 技 流或只节流不开源都不可能达到降低成本 的目的． 的降低成本 的效果 术， 促进工程项 目中成本 的降低 ． 以达到实现最优化成本 的要求 。 在运 ５１ ． 技术措施 用成本最优化原则时 ． 要注意 降低成本的可能性和合理性 。 在项 目施工 中 ． 目经理是成本控制 的第一 责任人 ． 项 全面组织项 ３２全面成本控制原则 ． 应及时分析和掌握盈 亏状 况 ． 并迅速采取有效 全面成本控制原则是 一个系统的实质性 内容 ．包括各个部门 、 各 目部 的成本管理工作 ． 措施 ； 应在保证质量 、 按期 完成任务的前提下合理组 织施工 以降低工 单位的责任网络 和班组经济核算等 ．应使成本 控制达到人人有责 ． 人 程成本 ； 全面组织项 目 制定先进的、 经济合理 的施工方案 ， 以达到缩短 人负责的效果。 目工程成本 的全过程控制要成本控制 的工作要随着 项 提高质量 、 降低成本的 目的。施工方案包括 四大 内容 ： 施工方法 项 目施工进展的各个 阶段连续进行 ． 即不能疏漏 ． 又不能时紧时松 ， 应 工期 、 的确定 ， 施工机具 的选择 ． 施工顺 序的安排和流水施工的组织 。 正确选 使施工项 目成本 自始至终贯穿于有效的控制之下 择施工方案是 降低 成本的关键所在 ．在施工 中极力寻求各种降低 耗 ３３动态控制的原则 ． 能、 提高工效的新工艺 、 新技术 、 新材料等降低成本的技术措施 。严把 施工项 目是一 次性的 ， 成本控制应 强调项 目的 中间控制 ， 即为动 质量关 ， 杜绝返工现象 ． 缩短验收时间 ． 节约费用开支 。 态控制 。 因为施工准备阶段 的工程控制只是根据施工组织设计 的具体 ５２经 济措 施 ． 内容确定成本 目标 。 编制成本计划 、 制定成本控制的方案 ． 为今后 的工 （） １人工费控制 管理 ． 主要是改善劳 动力 的组织 ， 减窝工现象 ； 实 程控制做好准备 现合理的奖惩制度 ： 加强技术教育和培训工作 ； 加强劳动纪律 ， 压缩非 ３４目标管理原则 ． 生产用工和辅助用工． 严格控制非生产人员比例 。 目标管理原 则其内容包括 ： 标 的设定和分解 ． 标 的责任到位 目 目 （） ２ 材料费管理 ， 主要是改进材料的采购 、 运输 、 收发 、 管等方 面 保 和执行 ， 检查 目标的执行结果 ． 评价 目 标和修正 目标 ． 形成 目 标管理 的 的工作 ， 减少 各环节的损耗 ， 节约采购 费用 ： 合理堆置现场材料 ， 免 避 计划 、 实施 、 检查 、 处理循环 。 和减 少二 次搬运 ； 严格材料 的进场验 收和限额领料制度 ； 制定并 贯彻 ４工 程成 本 分 析 ． 节 约材料 的技术措 施 ， 合理使 用材料 ， 综合利用 旧资 （ 下转 第 ３ ７页 ） １
浅谈建筑工程中如何提高企业的经济效益
关键词： 建 筑 工程 企 业 经 济 效益 提 高 策 略
前 言
一
、
经 济 效 益 是 企 业 一 切 经 济 活 动 的 根 本 出 发 点 ，经 济 效 益 的好 坏 不 仅关系着企业的经营和发展前景 ， 还 关 系 着 企 业 员 工 的切 身 利 益 ． 同 时 也 是 提 高 企 业 综 合 竞 争 能 力 的 重 要 手 段 ，所 以 说 经 济 效 益 对 于企 业 的 经营和发展来说至关重要。 建 筑 行 业 是 我 国经 济 的 支 柱 产 业 。 随 着 百 姓 生 活 水 平 的 提 高 ，建筑 产 品 的需 求量 也 在 增 高 。在 需 求 量 增 高 的背 景 下． 建 筑 企 业 的 数 量 的 成倍 增 长 ． 从 而 造 成 了 建 筑 市 场 拥 挤 和建 筑 项 目 工程供不应求的情况 ， 从 而 为 建筑 企 业 带 来 了激 烈 的市 场 竞 争 。 在 激 烈 的竞争环境当中 。 企 业 要想 求 得 发 展 ， 就 必 须 要 能 够 在 满 足 客 户 对 建 筑 产 品 质 量 及 功 能 的 需求 下 ， 以最 小 的成 本 支 出换 取 最 大 的 经 济 利 润 ， 从
投资理财
浅 谈建筑工程 中如何提 高企业 的经济效益
宁波德 威 工程 造价投 资咨询 有 限公 司 张彦 明
摘要： 随 着 我 国经 济 的 不 断 发 展 ， 科 学技 术 的 不 断进 步 ， 建 筑 市场
的 竞 争 变得 越 来越 激烈 ， 企 业要 想 在 激 烈 的 竞 争 当 中谋 求 发 展 ． 就 必须
（ 三） 微 好 项 目曲工 程 预 算和 造 价 管 理
根 本， 是企业运 营的保障 ， 同 时 也是 提 高 企 业 竞 争 能 力 的 重要 方 式 ， 因
工程施工怎么盈利
工程施工怎么盈利一、项目规划在开始施工项目之前，应该对项目进行详细的规划。
这包括确定项目的目标，制定项目进度表，编制预算和资源计划，识别可能的风险和制定风险管理计划。
规划是项目成功的关键，它可以帮助施工公司更好地控制成本，避免延误，确保项目按时交付。
二、成本控制成本控制是盈利的关键因素之一。
施工公司应该做好预算计划，并严格控制成本，在项目执行过程中及时发现和解决成本超支的问题。
同时，施工公司也可以通过采用更高效的施工方法和技术，优化资源利用，降低成本，提高盈利能力。
三、项目管理良好的项目管理是保证项目成功的关键。
施工公司应该建立完善的项目管理体系，包括项目计划、进度管理、质量管理、风险管理等等。
同时，施工公司应该配备专业的项目管理团队，确保项目按时交付，质量达标，客户满意。
四、风险管理风险管理是施工项目中至关重要的一环。
施工公司应该及时发现可能的风险，进行风险评估，制定应对措施，降低风险发生的可能性。
在项目执行过程中，施工公司应该密切关注可能的风险，做好应急预案，确保项目顺利进行。
五、合同管理合同管理是保障施工公司权益的关键。
施工公司应该仔细阅读合同条款，确保合同内容清晰明了，各方权责明确。
同时，施工公司也应该与客户建立良好的合作关系，确保合同按时执行，避免发生纠纷，提升盈利能力。
六、技术创新技术创新可以帮助施工公司提升竞争力，降低成本，提高效率。
施工公司可以采用新的材料、工艺和设备，提高施工质量，减少施工时间，降低成本，提高盈利能力。
同时，施工公司也可以通过技术创新，不断提升自身的技术实力和服务水平，赢得客户信任，获取更多的项目机会。
七、人才管理人才是施工公司最宝贵的资产。
施工公司应该重视人才培养，提升员工的专业素质和技术水平。
同时，施工公司也应该建立良好的激励机制，激励员工发挥更大的潜力，提升工作效率，提高盈利能力。
总之，工程施工是一个盈利丰厚的行业，但也充满了挑战和风险。
施工公司要想提升盈利能力，就需要做好项目规划、控制成本、管理项目、风险管理、合同管理、技术创新和人才管理等各个方面的工作。
浅谈施工单位如何加强项目成本控制提高工程管理效益
工 程 项 目成 本 管 理 对 一 个 施 工 企 业 来 说 是 一 个 永 恒 的话 题 ， 一 个 项 目的 盈 亏 对 起 着 至 关 重 要 的作 用 。 工 单 位 要 提 高 市 施 场 竞 争 力 最 终 要 在 项 目施 工 中 以尽 量 少 的 物 力 消 耗 和 人 力 消 耗 来 降 低 工程 成 本 ， 把 影 响 工 程 成 本 的 各项 耗 费控 制 在 计 划范 围 内 ， 须加 强 成 本 管 理 。 必 提 高 全 员 经 济 意 识 。 项 目部 工 程 承 在 包 制 中 项 目部 要 想 做 好 成 本 管 理 工 作 ， 首 先 必 须 明确 的 一点 是 成 本 管理 应该 是全 员 管理 。 本控 制要 做 到 全 员 参 与 ， 立全 员 成 树 经 济 意 识 。 如 何树 立 全 员经 济意 识 正 是 而 现 在施工单位 急需解决的一 个问题 。 目前 在 一 些 施 工 单 位 还 存 在 着 吃 大 锅 饭 的 现 象 ， 分 职 工 ， 着 什 么都 是 项 目部 的 ， 部 报 混 天考勤项 目部就发一天 工资的思想 ， 丝 毫 没 有 因 为 效 益 低 发 不 出工 资 的 危 机 感 。 这 些 职 工 还 没 有意 识 到 ， 当 今 的 经 济 社 在 会， 市场 竞 争 如此 激 烈 ， 场 竞 争 的 必 然规 市 律就 是 适 者 生 存 ， 不适 者 淘 汰 。 有 好的 技 没 能 、 有 为单 位 创造 效 益 的 责 任 心 ， 没 其结 果 很 简 单 ， 是 被 企业 、 社 会 淘 汰 。 以 我 就 被 所 们 的 员工 要 提 高 自己 的意 识 ， 成 本 控制 、 把 项 目盈 亏 、 业 效 益 与 自 己 的 利 益 结 合 起 企 来， 全体 员 工 一 起 控 制 施 工 成 本 。
抓精细、促管理、创效益──浅谈工程项目的精细化管理
（Ｓ ａ ｎ ｉ ｌｃｒｃＰ ｗ ｒＩ ｆｒ ｔ ｎ＆ Ｔ ｌｃｍｍｕ ｉａｉｎＣｏ．ｔ．Ｘ ’ｎ Ｓ ａ ｎ ７ ０ ０ ． ｈｎ ） ｈ ａ ｘ ｅｔｉ ｏ ｅ ｎｏ ｍａｉ Ｅ ｏ ｅ ｏ ｅ ｎｃｔ ， ｄ， ｉａ ｈ ａ ￣．１ ０ ０ Ｃ ｉａ ｏ Ｌ
科技信息
。企 业论坛 ０
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｏ Ｏ Ｆ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ ＨＮ Ｌ ＧＹＩ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｎ
２１ ０ ２年
第２ ５期
抓精细 、 管理 、 促 创效益
浅谈 工程 项 目的精 细 化 管理
张
（ 西 医药 控 股集 团 医药物 流有 限公 司 陕 西 陕
【 ｅ ｏｄ］ｉ ａａｅ ｅｔ ａ ｔ；ｕｌ ；ｃｅｕ ；ｏ ；ｅｅｔ Ｋ ｙｗ ｒｓＦｎ ｍ ｎｇｍ ｎ；ｆ ｙＱ ａｔ Ｓｈｄｌ Ｃｓ Ｂｎｆ ｅ Ｓｅ ｉ ｙ ｅ ｔ ｉ
０ 前 言
精细化管理是具有全面化特征的管理模式 ． 贯穿 在公 司管理工作 的各个方面 ， 企业 的工程项 目管理也存在精细化管理 的需求 精细化 管理最基本的特征就是重细节 、 重过程 、 重落实 、 重质量 、 果 ． 重效 讲究 专注地做好每一件事 ， 在每一个细节上精益求精 、 力争最佳。 精细化管 理是建 立 目 细分 、 标 标准细分 、 任务细分 、 流程细分 ， 它将管理 的对象 逐一分解 、 量化 为具体 的数 字 、 程序 、 责任 ， 使每 一项工作 内容都能看 得见 、 摸得着 、 说得准 ， 使每一个问题都有专人负责。 工程项 目精细化管理是一种管理理念 ， 一种管理文化 ， 精 、 、 以“ 准 细 、 为基本原则 ， 严” 以将复杂的事情简单化 、 简单 的事情 流程化 、 流程 化的事情定量 化 、 定量 的事情 信息化 为基 本方法 ． 过提升改造 员工 通 的素质 ， 加强 内部 控制 ， 强化链 接协作管 理 ， 从整体 上提升项 目 益 。 效 工程项 目 精细化 管理是一个 长期 、 细致 的过程 ． 涉及 到整个工程 项 目 的各方面 ， 贯穿 工程施工全过 程 ． 需要不 断总结提炼 管理过程 中的文 化精华 、 技术精华 、 智慧精华 ． 建立工程质量 保证体 系 。 提高工程 项 目 管理水平 ． 以此增强企业 核心竞 争力
浅谈如何提升项目管理综合效益
对 于 企 业 来 说 项 目管 理 包 括 三 个 层 基 础 数据 。 方 面 ， 目经理 要 根 据 估 算做 一 项 在项 目执 行 层 次 ， 要 的 目标 是 实 现 错 误 ， 么 这 些 计 划 都是 不符 合实 际 的 ， 首 那 项
项 目实施 的 透 明 化 。
项 组 决 设 工 程 的 组 织 实 施 过 程 分 析 ， 要 从 如 下 次 ， 目执 行 层 、 织 管 理 层 、 策 层 。 主
的
ห้องสมุดไป่ตู้
３ 执行 层 ： 目执行透明 化 项
项 目执 行 透 明化 ， 任 何 组 织 改 善 项 是 目管 理 的 基 础 。 果 没 有 项 目实 施 的 透 明 如
无 论 企 业 组 织 级 能 力 多 强 、 多 少 高 水 平 有
线 项 目经 理 限 于 能 力 和 经 历 ， 必 未
企 业 管 理
ＳＩＣ Ｃ ＮＥ＆ＴＣＮＬＧ Ｅ ＥＨＯＯＹ
圃圆
浅谈 如 何 提 升 项 目管 理综 合 效 益
刘 锋 （ 中冶 （ 京） 北 交通 科技发 展有 限公 司 北 京 １ ０ ８） ０２ ０
摘 要 ： 何 提 升 项 目管 理 的 综 合 效 益 ， 建 设 工 程 项 目一 切 管 理 活 动 的 核 心 指 向 ， 目管 理 各 个 关 键 环 节 的 最 终 收 效 ， 集 中 体 现 在 项 如 是 项 会 目综合 效 益上 。 目管理综 合效 益提 升的可控 渠道 ， 项 主要 分 解为对 关键环 节的 管控 ， 文从 项 目管理执行 能 力．Ｔ 务企 业项 目管理 框 本 Ｉ Ｓ． 架 ， 目执 行 透 明 化 管 理 ， 建 企 业 项 目管 理 体 系 ， 理 层 与 决 策 层 的 组 织 叛 能 力 建 设 几 个 角 度 分 析 论 述 。 项 纽 管 关键词 ： 目管理 综合效 益 项 目执行能 力 项
浅谈如何向工程项目管理要效益
体会 。 目经理在 抓项 目施工 时， 项 要以人为本 抓好以下几个环
节：
一
策划
是要抓班子建队伍。 项目经理在项目部、 尤其在未设专
部， 在班子和项目 部其他 凡事预则立不预 则废 。一个工程项 目， 不论 其规模 大小， 职书记的项 目 无疑处在中心的位置。
施 工延续 时间长短 、 术含量高低 、 环境是 否复杂 ， 需 技 外部 都 人员的配备 上，要积极主动地争取班子和项 目部 其他 人员的 确保“ 而精” 为项 目 实行 一专 多能 、 岗多责 少 ， 部 一 要在施工的准备阶段， 对施工现场的情况进行踏勘调查， 对施 优 化配置 ， 对项 目 的 内部职工队伍 ， 上 要根据 工合同 、 图纸进行反 复研 究， 对业主和 设计 、 监理 单位 、 必须接 的组织管理创造有利条件 。
触的其他相 关单位进行积极而又广泛 的接触。 通过这 些工作 ， 本 项 目的工艺技 术和质量要求 ，进行 专业技 术和安全知识的 使他们 的操作技 能达到要求。 切实搞清楚本项 目施工 的难度在哪里 ；影响本项 目成本和 效 岗前培训 。 益的主要节 点在哪里 ； 变更索赔的重点是什么， 应该采取什 么 二是要积极 推行风险抵押承包 ，完善项 目内部 经济 责任 样的方法和措施 ， 等等。把这 些问题搞 清楚的 目的 ， 主要是 为 制。 目 项 部要建立健全 目 标责任管理体系， 使项 目 成本控制目
本”
全措施 的完善和 落实， 也是有成本的。 当前所揽 工程基本上 在
管理学认为， 管理 的最高境界是人尽其 才， 物尽其用。而 属最低价 中 ， 含金 量” 标 其“ 越来越低 的情况下， 如果 不能正确 在人尽 其才、 物尽其用 中， 首先 强调 的人尽其才。 的积极性 、 认识和处理 它们之 间的关系 ， 势必出现顾此失彼 的问题 ， 人 就 最
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项目部管理效益目标： 项目进行标价分离，测算制造成本,分离营销效益， 确认最低管理效益值,中标价扣除营销效益的制造成本减 去项目应完成的管理效益就是项目的责任成本。
前言
项目干不好不可能挣钱，但 干好的项目不一定都是盈利的。 做到既要让业主满意，又要 取得好的收益，完成和超额完成 企业设定的管理目标，或者说利 润指标，需要项目部人人参与， 群策群力，共同努力！
材料管理
招（议）标比价工作严禁:
1、任何人擅自作主、自行采购任何材料、设备。 2、不按劳务分包合同约定，以任何形式委托或 指令劳务分包商采购材料。 3、任何个人以介绍厂家为名，对材料采购招标 比价施加引导、暗示、影响。
材料采购招议标是在满足业主要求的情况下， 得到的最低采购价的保障。
材料管理
（三）、材料采购合同
前言
影响成本最重要的因素
材料管理
劳务管理
人员管理
二、成本管控之材料管理
在项目成本中，材料所占比例达到 60~70%，材料的盈利与否是决定项目效 益的关键，也决定了我们个人的收益。 材料管理是个系统工程，涉及材料采购 、供应、现场管理、工程结算、财务核 算等各个环节，材料的成本管理是我们 项目每个人员最重要的工作之一。
劳务管理
（四）、劳务分包进度结算、进度款的管理
1、进度结算的审核程序
2、进度款审批程序
项目经理复核、审批 商务人员、商务经理审核 专业工程师审核
专业工程师、质量员签字确认
劳务管理
（五）、劳务分包的过程管理
变更管理
窝工管理
赶工管理
退场管理
劳务管理
（六）、劳务分包竣工结算的管理
1、严格按合同约定的方式进行结算
材料管理
（七）、对供应商的材料结算
1、严格执行合同价格。
2、严格执行合同约定计量方法。
3、应扣除实际发生的退货款、违约金、质保金 及应扣款项。
材料管理
（八）、对劳务分包商的材料结算
1、核算材料量
步骤：将分包实际工程量+合同约定损耗量
与分包领用量进行对比
特点：只涉及材料部门和商务部门， 操作简单，有量无价， 权责不清，易导致材料量的无形损失
2、先结劳务分包商结算，后结业主结算
劳务分包商先进行结算可以规避风险， 带来诸多好处
3、劳务分包结算坚持二审程序
劳务管理
（七）、劳务分包商保修费用的管 理 属于劳务分包商保修范围内 的工程，项目部应书面通知劳务 分包商在期限内派人修理。 注意:劳务分包商不在约定期 限内派人修理，我方将委托其他 人员修理，修理费用从其质量保 修金中扣除。
2、依据劳务分包合同，签署实体工程量
对劳务分包商的签证不能完全参照或等同于对业主的 签证工程量，应以劳务分包商实际发生的工程量为准； 不能对劳务分包商施工质量原因造成的返工、返修或 因其自身原因造成的变更和工程量增加等情况给予签证； 签证人员应写明具体意见，不能含糊其辞； 劳务分包商的任何采购、租赁、借款、借用、招工（征用） 等经济活动均必须以其自有名义签约、结帐、付款。 专业技术人员只签量，不得签价。 手续不全，不得用章。
人员管理
项目岗位 责任书
人员管理
分配比例：
1、60~70%计提奖励的分配
分配是 艺术
60-70%
人员管理 2、30~40%计提奖励的分配
业主签证与分包签证之间的量差产生的效益
业主结算与分包结算之间的量差产生的效益 业主结算与分包结算之间的定额差、费用差产生的效益 材料的价差产生的效益 因审计及财务收款等产生项目差额效益 。。。。。。等等 分配是 艺术
材料管理
各类人员在材料管理中的职责
专业工程师 70%~80%
项目会计 80%
材料管理人员 100% 商务管理 人员 70%~80%
材料管理
简单说，材料的成本管理主要为材料价的管理和材料 量的管理
标书量 采购量 标书价 材料价 采购价 分包结算量 结算价 业主结算量
材料量
实际量
材料管理
价是明显的，控制较为容易， 也是大家都比较重视的。
前言
项目部
项目部核心管理目标是 效益 ，项 目的一切工作都要围绕这个核心管理目 标开展。
前言
前言
前言
竞争上岗
委任上岗
前言
项目经理 项目经理的管理理念和管理方法是决 定项目效益的关键，是项目管理的灵魂。
前言
几个概念： 上缴利润率=营销效益率+管理效益率
营销效益率是用来评价营销经理的业绩 管理效益率是用来评价项目经理或项目部的业绩
前言
项目利润
=
项目收入
- 项目支出
在收入恒定的情况下，控制成本则成为实费
隐形成本侵蚀利润 如：质量、安全、工 期、信誉等；
利润
规费、税金 现场费用
施工费
前言
税金、规费 信誉成本
项 目 成 本
安全成本 质量成本 工期成本 现场费用成本 劳务成本 材料成本
四、成本管控之人员管理
1
选好人
2
管好人
人员管理
（一）、选好人 项目管理极为重要的因素—
选好项目经理，带好团队。 力求达到“人和”，从而 “人合”，拧成一股绳做 事。
.
人
人员管理
（二）、管好人
签好《项目岗位责任书》是调动项目人员积极性的关键，是管好人的关键。 清楚分配方案，明确分配比例，让项目人员看到项目收益和自己收入的“曙光”， 用自己诚实的劳动获取阳光下的收入。
材料管理
2、货币化管理
步骤：调拨发料→ 调拨单转交财务→ 材料费账务处理 特点：看似繁琐，但易于核算超领结余。 各业务部门相互制约监督，减少不必 要的损耗
三、成本管控之劳务管理
劳务分包管理是项目管理的重点工作，选好 劳务分包是工程顺利完成的基础，是完成业主要 求的工期、质量、安全等目标的先决条件。要想 管好劳务分包，就要树立合作共赢的管理理念， 建立起唇齿相依的合作关系。遵循市场规律，变 行政管理劳务为合约管理劳务。 实践证明，“成也劳务，败也劳务”是个硬 道理。
30%-40%
人员管理 3、扣罚的承担。
激励机制建设中奖罚对立统一， 二者不可偏废。 有先进必有后进，有奖励必有扣罚。 奖勤罚懒，奖优罚劣，有利于营造奋发 向上的工作氛围。 在《项目岗位责任书》中也应根据 个人的工作岗位，明确各自的责任， 明确奖励的同时，也应明确指标未完成 情况的扣罚措施。
人员管理
结语:
过程中加强管控，降低成本 支出，将项目整体利益目标与项 目人员个人利益目标“合二为一 ”，形成“共振效益”， 实现
项目收益和个人收益的双丰收，
企业发展，职工稳定。
祝大家开心工作，幸福生活！
二0 一三年八月四日
仔细斟酌合同条款 尤其注意合同的要约条件
运输&卸车 费用 追加用料、余料 退货办法及价格
质保金
付款方式
验收&质保 方式
包装方式&费用
材料管理
（四）、材料的验收
材料验收应严格按照材料 采购计划和物资合同对材料进 行数量计量和质量验收。严把 产品质量关，严格按检斤、检 尺、计件等约定方式进行验收。
严禁流于形式
材料管理
（五）、材料的仓库管理
1、仓库管理 2、零库存
材料的仓库管理好，可减少不必要的浪费，有效控制材料成本。
材料管理 （六）、材料的领用与退库
不超领
1、材料的领用 （1）、劳务分包商的领料 （2）、对业主的领料
2、材料的退库 （1）、劳务分包商的退料 （2）、对业主的退料 （3）、对供应商的退料
劳务管理
1 2 劳务分包招（议）标、合同签订 劳务分包施工图预算的管理 劳务分包签证的管理 劳务分包进度结算、进度款的管理 劳务分包的过程管理 劳务分包竣工结算的管理 劳务分包保修费用的处理
3 4
5 6 7
劳务管理
（一）、劳务分包招议标、合同签订 1、成立劳务招议标小组 2、进场前招议标、签订合同 3、招议标时附上合同条件 4、合理低价中标
浅谈项目的成本管控
孔祥军
浅谈项目的成本管控——目录
一、成本管控之前言 二、成本管控之材料管理 三、成本管控之劳务管理 四、成本管控之人员管理
一、成本管控之前言
“工程靠干,成本靠控,效益靠算”，可见项 目成本管理是项目管理的重要组成部分。项目的 效益是施工企业效益的主要来源，是施工企业的 经济命脉。企业的最终目的是盈利，项目管理的 好坏，直接关系到企业的生存和发展。“项目管 理不牢、企业定会地动山摇”，这是一个不争的 事实。
约定：工期、质量、安全、材料供应范围、二次倒 运、窝工、计价方式、脚手费、超高费、高层费、水电 费、临设费、规费、税金等等结算时容易扯皮的问题， 特别是合同为固定价款时，要全面描述合同价款所含或 不含的内容。
劳务管理
（二）、劳务分包施工图预算的管理
劳务管理
（三）、劳务分包签证的管理
1、 ，及时办理
前言
施工企业是个微利的行业，目前的市场现状：低价中 标承接项目，劳务价格飞速上涨、过程维权意识强，材料 价格上涨快，通货膨胀预期强烈，业主的管理越来越精越 细，再审价的精度越来越高，种种因素限制着我们的利益 空间越来越小。 因此,在过程中就加强成本管 控，降低项目成本支出，从而提 高项目效益就显得尤为重要。
量是隐形的，控制较为复杂， 常常被忽视，是材料成本管理的难 点和重点。
材料管理
理论上
购买量
=
实际量
=
分包结 算量
实际上呢？
材料管理
量差=业主结算量-分包结算量 项目量的最佳状态是—— 业主结算量＞实际量 分包结算量＝实际量
购买量≤实际量。
材料管理
1
材料计划
材料采购招（议）标 材料采购合同 材料验收 材料的仓库管理