联想绩效管理案例分析
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
kpi绩效改革成功案例
kpi绩效改革成功案例KPI（关键绩效指标）是衡量企业绩效和员工表现的重要工具，可以帮助企业评估和提升业务结果和绩效水平。
绩效改革是为了使KPI更加有效和可衡量，提高整体业务绩效而采取的一系列行动和措施。
下面将介绍一些成功的KPI绩效改革案例。
1.京东电商平台京东是中国最大的综合电商平台之一，其成功在很大程度上归功于其强大的供应链管理和高效的仓储配送系统。
在2011年，京东选择了一组新的关键绩效指标，包括库存在途时间（OTD）、订单准时派送率、仓储出勤率等。
通过制定明确的目标和指标，京东能够及时跟踪和衡量供应链和仓储的绩效，并对不达标的绩效进行改善。
这些举措不仅提高了京东的快递及时率和用户满意度，还降低了成本，提高了整体业务效率。
2.宜家家居宜家是全球著名的家具零售商，在中国市场也取得了巨大成功。
为了提高销售和客户满意度，宜家进行了一系列KPI绩效改革。
例如，他们制定了更具挑战性的销售目标，并将其转化为具体的绩效指标，如平均每月销售额和销售增长率。
通过给予员工明确的目标和奖励，宜家能够激励员工主动提高销售绩效。
此外，宜家还采取了一些采购和供应链改革措施，提高了产品供应和交付的效率，从而更好地满足客户需求。
3.中国移动作为中国电信市场的巨头，中国移动开展了一项大规模的绩效改革计划，旨在提高业务绩效和员工表现。
他们引入了一套新的绩效评估方法，并制定了一组与业务目标和关键绩效指标相关的绩效目标。
同时，中国移动还进行了内部培训和培训，提升员工的业务能力和绩效素质。
这些举措的成功实施使得中国移动能够更好地管理和评估员工绩效，提高了整体业务表现和市场竞争力。
4.联想集团作为全球知名的科技公司和电子产品制造商，联想集团也通过绩效改革实现了业务的长期发展和增长。
他们对关键绩效指标进行了重新定义和调整，并将其与员工的奖励和激励机制相结合。
通过制定明确的业绩目标和激励措施，联想能够激发员工的积极性和创造力，提高业务造诣和市场竞争力。
联想公司员工绩效管理制度
联想公司员工绩效管理制度背景随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。
然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。
针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。
制度要素绩效管理目的联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。
通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。
绩效管理要素联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素：1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。
2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。
3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个人职业发展为核心。
4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励方案，增强员工绩效动力。
绩效管理流程1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。
2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。
3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑，为员工的工作持续改进提供有效帮助。
4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹配度，按照激励方案为其提供相应的激励。
联想ERP案例分析(二组)
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率； 通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的 不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作 提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
解决方案：“有话好好说”—强化沟通；
“先僵化后优化”—创造性解决实际业务流程与ERP业务 流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联 想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如 代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系 统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理； 四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企 业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了 MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有 效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供 货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的 “获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方 法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
管理信息系统是企业生存与发展的关键
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项 目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门 做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法 推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团员工绩效管理规范
文件编号 OUR REF: LHL-01-0125发文日期DATE拟文人FROM:张彦民审核VERIFIED:李海楼批准APPROVED王晓岩联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.061目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3名词解释3.1绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4绩效管理工作主要环节5各环节的具体要求5.1制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1初稿阶段（时间：每季度首月 3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2计划跟进与指导（时间：季度全过程）521直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想绩效考核指标
联想绩效考核指标篇一：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析联想公司绩效考核方法的实施与问题分析【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。
由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。
本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。
【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题【正文】：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。
目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。
联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。
联想企业绩效管理分析报告
联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。
作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。
本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。
2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。
在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。
目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。
2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。
这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。
评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。
2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。
绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。
联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。
3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。
以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。
根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。
这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。
3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。
通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。
这极大地提升了联想在市场上的竞争力。
3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。
绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
从联想和华为看企业的绩效管理
不利于公司销售目标的完成
弊端显现
对优秀员工的激励失效 绩效管理与组织战略脱节
实行以业绩为导向的绩效管理
• 制定基础： 充分的市场调研以及内部访谈
• 特点： 简洁清晰，易于理解记忆 充分及时体现公司各项重点销售战略
• 内容： 将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内， 总体分为销售和销售支持两部分。对于直接销售采取更高风险、高回 报的方式。
1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优 主要参考依据。
2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与 年终奖金挂钩。
3.进行末位淘汰的依据。
华为的绩效考核制度
分类分层绩效考核制度
月度
试用期新 员工考核
季度 中高层述职+KPI考核
中、基层员工IPBC考核
计量制员工绩效考核
月度
年度
年度综合 评定
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
考核
激励
业绩为导向，财 务指标考核为主
最高奖金10 倍于最低
对高绩效者绝不吝 惜，坚决拉大绩优者和 其他人员的激励差异
以目标奖金为 主，特殊项目或 产品采取提成。
内部竞赛，总结会上 表彰，发放奖杯，给
其以荣誉感
效果之变
• 员工认可率达到84%。 • HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以
发挥。 • 激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体
队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工 部分投诉和突发事件进行处理。
绩效计划
绩效考核
绩效监控
绩效辅导
绩效结果
1.强调工作过程中的指导和沟通。 2. 强制性要求各级主管每半年不得少于 三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并
联想案例分析
具备识人的眼光和培养人的胆略的高层管 理者 一群肯努力，肯上进并肯为联想奋斗的年 轻人（人才） 如何支撑：卓尔超群的人才在不断创新的 管理机制下和在知人善用的领导下不断创 造了集团一个又一个的神话。
2004年12月8日，联想集团以 12.5亿美元的高额代价收购了 IBM PC业务。
联想案例分析
组员：曾桂娟、张展韵、曾秀霞、 张建珍、邓雅姨
“蜡烛”到“储电器”变化:
1、观念变 以“事”为中心 ：人事部门被视为 最有 权力的行政部门 以“人”为中心：把人视作资源进行开发 和利用 ，事部门成为提供人力资源支持 的服务部门
2、管理机制变 注重对人的控制和管理 ：麻木的人才竞 争 把战略 管理的高度进行招聘管理、培训 管理、薪酬管理、绩效管理等：最适合岗 位制，发挥自身潜力，系统完善的竞争机 制
通过并购，扩大自身产品在海外市场的份 额。中国的市场与国外市场相比，毕竟是 有限的。对于目前国内的一些成功企业， 不能满足于只在国内市场上发展，而是要 放眼整个国际市场，因此，通过并购从而 扩大自身在国际市场上的份额不失为最好 的方法。
放弃全部并购外国企业的做法，选择突破 重点。中国的企业，如果要将外国企业的 全部并购，那也确实是勉为其难了，但可 以先学习联想公司先搁置坎坷不断的多元 化的战略，集中火力专注强项PC，定位国 际化战略，先走出去做大做强，再以PC为 中心做品牌延伸，来实现服务性的多元化 的愿景。同理中国企业也可以根据自身的 强项来确立要并购的目标，从而走向国际 市场。
联想控股的总裁柳传志曾经说过：
我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐 参与决策、参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚 至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能做 被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造 执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第二 要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞 台，让他们在工作中锻炼成长。 这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的 决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动 起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一 些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
联想公司员工绩效管理
联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。
通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。
联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。
一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。
团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。
2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。
员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。
3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。
通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。
二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。
联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。
在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。
在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。
在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。
2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
联想案例分析
案例：联想的特色绩效管理【思考题】1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？小组讨论结果：1、特色之处：第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。
联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。
部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。
个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。
联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。
比如研发部门就需要团队协作力。
而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。
比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。
第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。
联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。
在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。
这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。
例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。
联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
联想的绩效考核案例分析17页PPT
6
、
露
凝
无
游
氛
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天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
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吁
嗟
身
后
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，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
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考核结果转换为Q值
企划部部
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上级评定与绩效面谈
上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实
制定改进计划与措施
最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
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原则：定性不排序
A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的 方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预 期地达成了工作目标。
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LOGOBiblioteka 联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 对部门在经营指标、业务进展、客户满意 度调查等方面考评和量化。对全体员工进 行业绩评价，通过目标达成，态度能力评 价表，用自评，上级评价及上下级面谈的 方式，确定考核结果。对于中高层则用 360°干部民主评议结果，部门绩效评估 结果，通过公开述职方式，全方位的进行 个人绩效评价。
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初
季度中 季末
制定计划，填写《季度计划/考核表》
下属执行计划，上级指导支持 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
上下级
上下级 下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》
下季初 上级评分，绩效面谈 定级（定性）
下级
上下级 隔级上级
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联想前进的路段
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国 科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这 一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和 中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称： Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业 及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财 经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第 一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜 首。
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部门考核 个人考核
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部门考核指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
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指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等
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考核的内容、依据
考核内容——工作业绩、工作表 现和工作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计 划 工作表现——重点体现企业文化 的要求
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考核的类型、时间
类型 季度考核——以工作业绩为主要内容 年度考核——在考察工作业绩的基础 上，主要考核工作能力的改进与提高。 是全面的考核，是季度考核的补充与 提炼 时间 季度考核——每季度末至下季度首 月15日 年度考核——按自然年进行
满意度指标 经营指标
代 理 商 满 意 度 **% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应 付 帐 款 执 行 的 准 确 率 **% 采 购 定 单 执 行 速 度 **%
采购商务部
业务指标 满意度指标
客 户 满 意 度 （ 包 括 内 外 部 ） **%
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评估 项目
评估 标准
权 重
业务完 成情况 自述
自评 等级
上级 考评 等级
业务目标达成情况自我评价：
业务目标达成情况主管副总裁 评价：
部门总经理签字： 日期：
主管副总裁签字： 日期：
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个人绩效考核（Q值考核）
考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核
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联想绩效管理工作目的
通过主管上级与员工之间就工作 职责、工作绩效和员工发展等问 题所作的持续的双向沟通，帮助 主管和员工不断提高工作质量， 促进员工发展，确保个人、部门 和公司绩效目标的实现。
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公司整体绩效的提升
给与员工 与其贡献 相应的激 励
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A B D C
10%
B+
20%
A10%
B20%
40%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。
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考核等级对应Q值
联想绩效管理 案例分析
1120821004 顾继光
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公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算 所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，到今天已经发展成为一家在信息产业 内多元化发展的大型企业集团。于1994 年在香港上市(股份编号992)，是香港恒 生指数成份股。2002年第二季度，联想 台式电脑销量首次进入全球前五，其中消 费电脑世 界第三。2004年3月，联想作 为第一家中国企业签约成为国际奥委会 （IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会 于2005年到2008年期间的计算技术设备 指定供应商。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成 工作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、 按时地达成工作目标。
B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有 所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效 实施管理职能，需立即调岗或降级。
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
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绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激励 学习与发展
绩效执行
计划跟进与调查 过程辅导与激励
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈
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谢谢各位！
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取得的成绩
●连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中 增长最 ●连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中 增长最快的厂商 ●全球第三大个人电脑厂商，市场份额达 12.2% 的 历史新高 ●全球企业笔记本电脑市场排名第一* ●在包括中国在内的全球新兴市场排名第一 ●在全球商用笔记本电脑市场排名第二
•业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）
•满意度指标：内外客户满意程度
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部门
指标类别
今年指标及权重 公司总体销量完成率（含均衡度）
经营指标 销售商务部 业务指标
**% 公 司 总 体 销 售 额 完 成 率 **% 信 用 管 理 （ 逾 期 率 、 信 贷 规 模 ） **% 单 套 运 输 费 用 **%
A B B+
1.03
A1.1
1.2
D
0.8
C
0.9
B0.97
1
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考核结果的反馈与申诉
反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复 谈
对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实
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员工绩效Q值流程图：
员工自我 打分
与直接上级 共同定下季 度目标 直接上级对其 进行打分并 对其目标审批
部门经理 汇总
上 交
确定下季度 目标，双方签字 告知员工考核 的结果及建议
反馈
企划部
员工提出申述
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考核结果的应用
季度考核 薪资浮动（G*P*Q） 调岗或辞退（一年中有一次得D， 三次得C） 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升 迁、评优、调岗、辞退
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2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆 上市 2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国 内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技 术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM 个人电脑事业部的协议。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度 业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM 全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。