当责讲义
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当责
②当责是成果导向的（results-oriented）：
不是只看输入与产出，更要看成果。
③当责需要报告（reporting）：
要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成 果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。
④当责重视后果（consequences）：
当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后 果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先 由双方先商量清楚。
6、个体当责的根基
★一种关系 ★成果导向 ★需要报告 ★重视后果 ★改进绩效
7、ARCI中的个人/个体当责
★此一为个人、个体当责之图形。
A的个人/ 个体当责 A (当责者)
A1 (个体 当责)
R1 (负 责者) R2 (负 责者)
A2 (个体 当责)
8、个人当责与个体当责区别
个人当责 个体当责
一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把 细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我 潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的 成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
第一模式 作 者 内 容
彼得﹒德鲁克
什么是我可以贡献的？ 贡献到我所服务的机构里， 能重大而深远地影响这个机 构的绩效与成果？ 比较重视绩效与成果。 希望达成的是：重大的、更 大的绩效与成果，锁定目标 乃至延伸目标。
一、当责真义
1、当责的概念： 当责的含意是指： A:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、 知得失的、负后果的、重成果的。 B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完 成工作。 C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。
2、当责的5个视角
当责文化运用.ppt
当责的最高层：企业/社会当 责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
一、个人当责
个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念
A:个人责任感：
主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。
B:个人当责观念
为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、
当责的4个步骤：
7. 8. 9. 10.
水平线分开的当责流程与受害循环
(当责的流 程)
10.着手成事 9.解决问题 8.拥有问题 7.正视问题 受害者循环 1.漠视 与否定
6.等着 瞧吧
5.掩盖 尾巴
2.那不 是我的 工作
3.交相 指责
4.不知 所措
B:企图心模式
自我检讨 学者 采取行动 谅解 拥有 当责的回路 承认
我还能多做些什么， 以便超越我目前的处境，并且 交出我所期望的成果。
比较重视启动因素及各种努力 的掌握。 1. “资源不足，环境不配合，我 多 做些什么改善状况来交出 成果？” 2. 每一次击球都是120%的专心 与努力。
特 征
特 性
后果
前因
二、个体当责：团队中的互动
1、好好打一场好球(受害者的世界) ★是谁掉的球？
ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划
任务 1.绩效目标 2.绩效模式化 3.绩效设计原理 4.绩效建构 5.结构与设计审查 6.规章制度 7.特定技术之绩效专题 8.规章审查 9.性能测试 10.调整改进 11.除错 12.开发审查 C C C C C R A R I I I 构架师 A A A A R 管理人员 R I I C I 开发人员 C I I I I A A R I I A 测试人员 I I
当责培训课件张文隆
当责培训课件张文隆
xx年xx月xx日
contents
目录
当责认识与理解当责能力建设当责的应用与实践当责的挑战与未来总结与反思
当责认识与理解
01
01
当责是一种管理理念和责任伦理，它强调在组织中个体和团队的责任担当，以及这种担当对组织整体绩效和成功的关键性影响。
当责是什么
02
当责是指个体或团队在组织中有能力并愿意对自己的工作结果、行为和决策承担责任，同时愿意为组织整体的成功和绩效承担责任。
总结与反思
05
1
对当责的总结
2
3
当责是一种有效的工具，可以帮助人们更好地应对挑战和压力，并提高工作效率和成果。
当责的核心是明确目标，制定计划，承担责任并积极推动。
当责可以帮助人们在工作和个人生活中更好地应对挑战和压力，提高工作效率和成果。
03
当责也帮助我更好地与同事和上级沟通，并提高了我的领导能力和执行力。
对个人成长的反思
01
通过当责培训，我意识到自己在面对挑战和压力时，有时会存在逃避和拖延的问题。
02
学习当责后，我学会了如何制定更好的计划和时间表，并且更加清晰地了解了自己的职责和责任。
01
当责是一种普遍的价值观，可以适用于各个领域和行业，帮助人们更好地应对挑战和压力，并提高工作效率和成果。
对社会的贡献与价值的思考
挑战三
03
定量评估的困难。当责的定量评估比较困难，需要更多的数据和信息来支持决策制定。
1
当责未来的发展趋势
2
3
当责标准的全球化。当责标准将逐渐成为全球范围内的共识，越来越多的组织将采用当责理念和标准。
趋势一
与其他管理理念的融合。当责将逐渐与其他管理理念融合，如敏捷、透明和风险管理等。
当责培训课件张文隆
当责的计划与执行
当责的计划
当责的计划是指根据任务、项目或目标的要求，制定具体 的计划和时间表，以确保任务、项目或目标的顺利完成。
当责的执行
当责的执行是指根据计划和时间表，积极推进任务、项目 或目标的完成，确保各项任务得到准确、及时地完成。
当责的计划与执行的应用
在项目或任务中，通过当责的计划与执行，确保任务、项 目或目标按照计划和时间表进行，以确保组织的顺利运营 和发展。
当责培训课件张 文隆
2023-11-10
目录
• 什么是当责？ • 当责的四个核心元素 • 如何建立有效的当责体系？ • 当责的实践案例分享 • 当责的未来发展趋势与挑战
01
CATALOGUE
什么是当责？
当责的定义
• 当责（Accountability）是一个涵盖了责任、权限和能力的概 念。它涉及个人或团体在特定情境下，对特定任务或项目的责 任承担、权力行使以及能力展现。当责强调在实现目标的过程 中，个体或团体需要明确自己的职责，并对结果负责。
02
CATALOGUE
当责的四个核心元素
RACI模型
RACI模型概述
RACI模型是一种用于定义角色、责任和任务的工具，用于帮助组 织在项目或任务中分配责任和角色。
RACI模型的四个角色
R（负责）、A（批准）、C（咨询）、I（告知）。
RACI模型的应用
在项目或任务中，根据不同的责任和角色，确定每个人的具体职责 和任务，以确保项目或任务的顺利完成。
当责的监督与控制
当责的监督
当责的监督是指对任务、项目或目标的完成情况进行跟踪和监督，以确保各项任务得到准 确、及时地完成。
当责的控制
当责的控制是指根据监督结果，对任务、项目或目标的完成情况进行调整和控制，以确保 组织的顺利运营和发展。
对当责的理解
《对当责的理解》
同学们，今天咱们来聊聊“当责”这个词。
“当责”呀，简单说就是要对自己做的事情负责。
我给你们讲讲哦，比如说，咱们班打扫卫生，小明负责擦黑板，如果他没擦干净，那就是没有当责。
再比如，考试的时候，咱们得认真答题，不能作弊，这也是当责，要对自己的成绩负责。
同学们，能明白吗？
《对当责的理解》
同学们，咱们接着说说。
比如说，小红答应了帮同学借一本书，那她就应该努力去做到，如果因为忘了或者怕麻烦没借到，那就是没有当责。
再比如，参加学校的运动会，报名了跑步项目，那就要好好训练，争取跑出好成绩，这就是当责。
当责可不仅仅是做完事情，还要做好事情。
同学们，是不是这样呀？
《对当责的理解》
同学们，今天咱们再来讲讲。
我给你们讲呀，有个同学参加足球队，训练的时候总是偷懒，比赛的时候也不认真，结果球队输了比赛，这就是不当责。
再比如，做值日的时候，有的同学随便扫两下就走了，教室还是不干净，这也是不当责。
但是，如果同学们都能当责，答应的事情认真做，该完成的任务努力完成，那咱们的班级就会越来越好，大家也会越来越优秀。
同学们，咱们都要学会当责，好不好？。
当责培训教材
9
ARCI 的使用场景
说明
这个计划非常重要，可是好复 杂，权责好像很容易混淆呢 …… 这个项目在执行时冲突频发， 该怎么办呢？ 我已经遇见这个项目角色和责 任会有很多冲突……改怎么办 呢？
使用情景
用于复杂项目
使用好处
此时使用ARIC可以事半 功倍！ 此时ARCI及时介入，有 助于拨乱反正，正本清 源！ 此时使用ARCI事先绸缪 ，预作澄清，可以制敌 于先！
R3
1.支援队伍之一 2.非双向但有回馈 3.是沟通对象之一 4.提升计画互通性
Informed
30
正向行为举例
序号
1
关键正向行为
行为样例描述
我的责任我来扛，工作不推诿，使 我是项目的owner，我要推动项目干事按计划完成各阶段的目 命必达 标，我要对项目结果负责 节假日值班，不管是与本部门相关还是本部门之外有事项，我
A
Get Results
R1
R3
3
ARCI团队运作法则
当责者 (Accountable)
A
Consulted 事先咨询者
R1
负责者 (Responsible)
R2
R3
Informed 事后告知者
运作实体
沟通界面
支持系统
A : Holds Accountable……….. not just a Coordinator
100%责任感：负责者（尽职尽责） ——1.0*1.0*1.0*1.0*1.0……→1.0
80%责任感：保权者 ——0.8*0.8*0.8*0.8*0.8……→0 60%责任感：受害者 ——0.6*0.6*0.6*0.6*0.6……→0 20%责任感：受害颓丧者 ——0.2*0.2*0.2*0.2*0.2……→0
《当责》分享
• 所以Accountability不只對自負責、也對別人， 如:老闆、同儕、部屬、顧客等stakeholders負責
責任有兩個層次_3/5
• 負責(Responsibility):
the obligation to act or produce 有義務採取行動或有所產出。
• 當責(Accountability):
2. 如果你身陷“受害者循環”中:
0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x ………………. 0 (歸零)
3. 如果你曾身陷“受害者循環”, 在徹悟後進 入 “當責者世界”: 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x …… (無限大)
你自我了抉擇嗎?
當責(Accountability)的整體經營
Personal Accountability：當責的基礎
• 盡責盡職 是稱職員工; 多加一盎司 可能成為優異員工 the results • 多加一盎司、多一點責任、多一點決心、多一點自動自發的精神 I•want? (我還能多做些什麼 以提升/超越目前處境，而贏取我所爭求的成果？) 多加一盎司， 工作可能大不同
the obligation for assuring these responsibilities are delivered. 有義務確保這些責任能交出成果來。
• 所以 Accountability 的責任感比 Responsibility 更高、更大、也更具自主性。
責任有兩個層次_4/5
• 負責(Responsibility)…專業人的責任
Accountability:
一個 經營自己、 領導組織、加值社會
執行任務並交出成果 (Get Results!)
当责领导力课件
• Harry Triandis利用Triandis et al(2001)的横向文化和纵向文化对个 人主义和集体主义的概念做了进一步 划分，横向个人主义、纵向个人主义； 横向集体主义，纵向集体主义。
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领导力课件
• ④绰姆潘纳的组织文化因素分类
• 对跨文化型组织的文化，可依据两种因素进行更有 效地分类：平等主义和等级主义；个人导向或任务
Kahn（1966）：“领导是一个影响过程。” • Homans（1950）：“领导者是某种结构的开始，
以及实现某种目标的一种手段。” • Greenleaf（1998）：“领导者是为下属提供服务
的人。”PPT文档演模板Fra bibliotek领导力课件
★领导的三个基本要素：
• 领导是个群体现象。领导总是包含人 与人之间的相互影响和服从。
组：高语境、低语境文化交流 • 语境：为互动和沟通提供背景的环境和信息。 • 高语境（high-context）文化中的领导者：
高度依赖这种包括非语言的暗示和情景因素 在内的语境，来实现与他人的交流和对周围 事物了解的目的。 • 低语境文化中的领导者主要通过明确的、特 定的口头和书面信息来了解人和环境。
• 管理更强调保障流程正常、高效的实施。包括计划、 组织、协调、控制。跟职务和等级关联密切的一个 概念。
• Kotter（1990）以一种历史发展的视角指出，领导 是一种有着悠久历史的概念，而管理概念则作为工 业革命后组织高度复杂化的结果。
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领导力课件
1.3 有效的领导者
• Fiedler——权变模式：根据群体表现来定 义领导有效性。
• 领导是一种目标导向。领导者运用影 响力引导其他人完成某个行动过程， 或实现某个特定的目标。
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领导力课件
• ④绰姆潘纳的组织文化因素分类
• 对跨文化型组织的文化，可依据两种因素进行更有 效地分类：平等主义和等级主义；个人导向或任务
Kahn（1966）：“领导是一个影响过程。” • Homans（1950）：“领导者是某种结构的开始，
以及实现某种目标的一种手段。” • Greenleaf（1998）：“领导者是为下属提供服务
的人。”PPT文档演模板Fra bibliotek领导力课件
★领导的三个基本要素：
• 领导是个群体现象。领导总是包含人 与人之间的相互影响和服从。
组：高语境、低语境文化交流 • 语境：为互动和沟通提供背景的环境和信息。 • 高语境（high-context）文化中的领导者：
高度依赖这种包括非语言的暗示和情景因素 在内的语境，来实现与他人的交流和对周围 事物了解的目的。 • 低语境文化中的领导者主要通过明确的、特 定的口头和书面信息来了解人和环境。
• 管理更强调保障流程正常、高效的实施。包括计划、 组织、协调、控制。跟职务和等级关联密切的一个 概念。
• Kotter（1990）以一种历史发展的视角指出，领导 是一种有着悠久历史的概念，而管理概念则作为工 业革命后组织高度复杂化的结果。
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领导力课件
1.3 有效的领导者
• Fiedler——权变模式：根据群体表现来定 义领导有效性。
• 领导是一种目标导向。领导者运用影 响力引导其他人完成某个行动过程， 或实现某个特定的目标。
当责培训课件张文隆图文
一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会 积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
作者
第一模式 彼得﹒德鲁克
第二模式 约翰﹒米勒
第三模式 康诺斯 与 史密斯﹒奥兹法则
3、好好打一场好球(个体当责运作1)
★我们捡球、传球、运球、抢球 ➢ 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 ➢ 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻
4、好好打一场好球(个体当责运作2)
★好好打一场好球 ➢ 我们运作球给队友得分 ➢ 传球传到队友将到之处 ➢ 队友能迅速补位
5、好好打一场好球(角色与责任冲突)
莫里哀（17世纪法国剧作家）
6、当责对应受害者循环的三大模式
A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式
A:水平线模式
受害者循环的6种心态： 1. 漠视与否定 2. 那不是我的工作 3. 交相指责 4. 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 5. 掩盖尾巴 6. 等着瞧吧! 当责的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事
第二篇：开展一个层层跃升的应用领域
★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责
★当责的五个应用层级
5.企业/社 会当责
4.组织当责 3.团队当责 2.个体当责 1.个人当责
当责的最高层：企业/社会当责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
当责的经理人
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
作者
第一模式 彼得﹒德鲁克
第二模式 约翰﹒米勒
第三模式 康诺斯 与 史密斯﹒奥兹法则
3、好好打一场好球(个体当责运作1)
★我们捡球、传球、运球、抢球 ➢ 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 ➢ 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻
4、好好打一场好球(个体当责运作2)
★好好打一场好球 ➢ 我们运作球给队友得分 ➢ 传球传到队友将到之处 ➢ 队友能迅速补位
5、好好打一场好球(角色与责任冲突)
莫里哀（17世纪法国剧作家）
6、当责对应受害者循环的三大模式
A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式
A:水平线模式
受害者循环的6种心态： 1. 漠视与否定 2. 那不是我的工作 3. 交相指责 4. 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 5. 掩盖尾巴 6. 等着瞧吧! 当责的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事
第二篇：开展一个层层跃升的应用领域
★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责
★当责的五个应用层级
5.企业/社 会当责
4.组织当责 3.团队当责 2.个体当责 1.个人当责
当责的最高层：企业/社会当责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
当责的经理人
当责文化运用ppt
状况
退藏
企图心
抉择
漠视
受害者回路
抵抗
自我合理化 责怪
否认
C:同心圆模式
105%责任感；当责者
100%责任感；负责者 80%责任感；保权者
60%责任感；受害者
20%责任感；受害颓丧 者 当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………………………….→无穷大 负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………………………..→1.0 保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*……………………………..→0 受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*……………………………..→0 受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*……………………………..→0 由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大
当责的4个步骤：
7. 8. 9. 10.
水平线分开的当责流程与受害循环
(当责的流 程)
10.着手成事 9.解决问题 8.拥有问题 7.正视问题 受害者循环 1.漠视 与否定
6.等着 瞧吧
5.掩盖 尾巴
2.那不 是我的 工作
3.交相 指责
4.不知 所措
B:企图心模式
自我检讨 学者 采取行动 谅解 拥有 当责的回路 承认
ARCI应用例：跨部门团队
活动 销售 副 总 1.开发新产品 2.兴建新厂 3.争取新客户 A C I C 经 理 R R A/R R 业务 员 技 服 员 技术 副 总 C A 经 理 R R 技术 专员 R 制 造 经 理 R R 行政 经理
I I
4、
5. 6.
ARCI应用例：产品控制主管责任图
第八例
8、锐西法则(RACI)
当责讲义
• 后果有三大类：正面性后果，如奖励与肯定，奖金等；负面性后 果，如年终奖金的丧失、下降，不好的绩效评估等；惩罚性后果， 如减薪或降职，进入惩戒流程，开除或裁撤。
2011年约。
• 当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而 采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成 一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契 约” 。
• 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管 地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的 灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在 此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各 种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有 可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都 只能一肩承担，不找借口。
A
（当责者）
2011年12月6日
第14页
当责原理8例。
2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起 公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客 的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？
3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也 有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目 标确定后，一定要交出成果。
当责者 1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞ 负责者 1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0 保权主义者 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8×…….. →0 受害者循环 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6×…….. →0 受害颓丧者 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2×…….. →0 由受害转当责者 0.6× 0.6×1.05×1.05× 1.05×….... →∞
2011年约。
• 当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而 采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成 一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契 约” 。
• 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管 地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的 灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在 此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各 种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有 可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都 只能一肩承担，不找借口。
A
（当责者）
2011年12月6日
第14页
当责原理8例。
2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起 公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客 的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？
3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也 有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目 标确定后，一定要交出成果。
当责者 1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞ 负责者 1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0 保权主义者 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8×…….. →0 受害者循环 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6×…….. →0 受害颓丧者 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2×…….. →0 由受害转当责者 0.6× 0.6×1.05×1.05× 1.05×….... →∞
当责(1)
ARCI应用例：大船出航
工作/决定/里程碑 1.绘制航海图
船 航海 一等航海 轮机 事务 粮储 港务
长士
士
长
长
官
局
C A/R I
I
2.订购粮食补给品 C
C
A/R
3.订购燃料油
C
A
R
4.取得出航许可
A
R
R
R
5.扬帆启航
AC
R
I
6.由领港员取回控制 A/R 权
C
I
ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划
I I
测试人员 I I
I A
I
ARCI应用例：跨部门团队
活动
1.开发新产品 2.兴建新厂 3.争取新客户
4、
5. 6.
销售
副 经 业务 技 总理员 服
员 AR
技术
副经 总理
CR
制 造
技术 经 专员 理
R
R
行政 经理
I
C
R
AR
RI
I C A/R R
ARCI应用例：产品控制主管责任图
时机 责部 问题 任门
⑤当责要改进绩效（performance）：
当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成 任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应 性当责转变为积极性当责了。
3、当责是一种抉择
A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选
择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而 籍以达成所预期的成果(resuits).
B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种
个人自主性的选择。
4、当责要承担后果
A:正面性后果
当责——精选推荐
當責-做到120%的專業主義當責（accountability）不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責任已盡」的態度，依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，讓推拖到此為止。
整理‧撰文/ 林奐呈**********************.tw什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。
本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。
把事做完，還要做得更好要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。
至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。
日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。
当责分享
应用，在各地落地生根。
一个“当责时代”已翩然来临，准备为组织、为自己做转型吧，担起 “当责”！
CONTENTS
01
认识当责
目录
02
当责模式
03
ARCI法则
04
当责应用
1.认识当责：当责释义
字源及延伸意
要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、 重成果的。“当责者”要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作
C
角色与责任的图解
I
4.当责应用
企业/社会当责 5
公司治理（corporate govermance） 计量（measurement） 管理系统（management systems） 报告（reporting）
坚强的当责文化 坚强的当责领导
4 组织当责 团队当责 3
各成员间承担“相互当责”
2 个体当责
受害者回路
你会轻忽（ignore）该问题， 否决（ deny ）自己要介入， 终而怪罪 (blame) 他人；然后， 针对为何他人须负责而予以 合理化（ rationalize ），并抗 拒（ resist ）他人要你介入的 任何企图，最后，你隐藏 （hide）自己，避免处理那件 棘手问题
当责回路
你承认（ recognize ）确有问题 存在，承接了“拥有权” （ ownership ），为了要解决它， 你也谅解（ forgive ）自己与别 人让这问题发生，然后摆好架 势，自我检讨（ self-examine ） 问题为何发生，并学习（ 1earn ） 如何用不同方法解决，最后， 当然就是尽速采取行动，让行 动产生一定成果
2.那不是我的工作 (Its not my job) 3.交相指责 （finger-pointing）
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• 当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超 越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感； 包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”（personal commitments）。 它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去 式的解释。
• 当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。
当责
提升企业执行力
2011年12月6日
第1页
当责(Accountability)的应用 。
• GE的企业文化中有八项价值观，包含当责和承诺两项。
• 全球最大的电子仪器公司安捷伦从惠普分拆出来，保留惠普之道的同时， 将当责加入价值观中，以形成新的负责文化。他们深信当责是执行力的 重要基石，当责=负责+承诺+成果。
4.负责是：正确地做事；当责是：做正确的事。当责者首先确认是正 确的事，然后正确的做事。负责者把交办的事做成，至于它在最后 结果中的作用，那是老板的事，我至少是有苦劳的。
5.负责是所谓的角色与责任。而当责是 全面责任、整体责任、终极责 任、最终成败责任、绝对责任等。 “当责”比“负责”有更深、 更广、更主动的责任涵义。
2.不是我 的工作
那些业务员实在不懂怎样销售我们的新产品
研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，业务 目标就可以达成了
3.交相 指责
4.不知所措， 告诉我怎么做
你到底要我怎么做 你就直接告诉我怎么做好了，(当然你Biblioteka 要负责的)2011年12月6日
第8页
当责对应“受害者”的三个基本模式。
企图心模式
学习
采取行动
• 美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守 对绩效的承诺和对沟通的信约。
• 艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重 要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、 才能清晰负责。
• 韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适 当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情 的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的 能力；能够说明理由和负责任的。
• 如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收 缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。
2011年12月6日
第7页
当责对应“受害者”的三个基本模式。
水平线模式
10.着手成事
确实执行，主动报告进度 不断后续追踪
当责流程
9.解决问题 8.拥有问题 7.正视问题
面对难题，专注最后成果， 不断思考，我还能多做些什么
• 当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他 人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。
2011年12月6日
第12页
目录
一、当责释义。 二、当责原理。 三、ARCI法则。 四、应用当责以提升执行力。
2011年12月6日
第13页
当责原理8例。
1.负责是有义务采取行动或有所产出。当责是有义务确保这些行动 责任确能交出成果来。
自我检讨
谅解
当责流程
退藏 抵抗
状况
企图心
选择
受害者循环
自我合理化
责怪
拥有 承认
漠视 否认
2011年12月6日
第9页
当责对应“受害者”的三个基本模式。
同心圆模式
责任感的内缩与外扩
2011年12月6日
当责者：105%责任感 负责者：100%责任感，
尽职尽责
保权者：80%责任感
受害者：60%责任感
受害颓丧者：20%责任感
R1
R2
灰色地带
R3
当责者与负责者的责任层次
2011年12月6日
第17页
当责原理8例。
8. 锐西（RACI）法则 。 又称“责任图解”，用以厘清角色和责任，它涵盖四种不同角色、
四种不同责任，能有效推动各种活动。 • R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动
与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。 • A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决
2011年12月6日
第14页
当责原理8例。
2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起 公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客 的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？
3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也 有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目 标确定后，一定要交出成果。
• 当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接 受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（full responsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们 无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或 加诸我们所无法控制的环境。
当责者 1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞ 负责者 1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0 保权主义者 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8×…….. →0 受害者循环 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6×…….. →0 受害颓丧者 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2×…….. →0 由受害转当责者 0.6× 0.6×1.05×1.05× 1.05×….... →∞
• 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管 地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的 灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在 此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各 种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有 可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都 只能一肩承担，不找借口。
A
（当责者）
• 与上司厘清辖区、协商目标、负起当责。要积极主动厘清，不能以 上意不明、下层不知为其借口。
• 当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。经理人原就无法掌控 每一件事，但仍是要承担整体成果。
• 当责不能与人共享，在一个辖区内只能有一个人负有当责。
• 当责是评估经理人绩效的基础。不是事后找替罪羊，而是一开始就 订下游戏规则，把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。
第10页
4.当责必须承担后果。
• “后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视 它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。
• 当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不 表示你具有全权掌握，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、 或不必承担后果。
• 后果应由双方协商，而且事先约定好，有些还要有进一步的数字 化描述。
2011年12月6日
第6页
“当责者”对应“受害者”之间的抉择 。
• 大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他 们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为： 难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法 坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追 求、所渴望的成果是什么？
2011年12月6日
第4页
2.当责的五个视角。
1.当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只 对自己的承诺。
2.当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者 必须交出成果。（Accountable for results）
3.当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成 的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。
积极介入，承诺目标 与组织校准目标
面对冷酷事实，察纳他人批评 诚恳公开沟通
受害者循环
我们正处于过渡期，时间过了 自然就好了
6.等着瞧吧
从我的位置看，我不觉得有问题 我的研究报告没有显示这个问题
1.漠视或 否定
我早就警告过你了
我已把所有可能失败的理由整 理归档
5.推脱责任
这不是我的工作内容 我不是被聘请来做这种事的
4.当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果， 当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。
5.当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任 务，而不是指责、推错或惩处。 一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务 是可被完成的。
2011年12月6日
第5页
3.当责是一种抉择。
• 对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套 我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当 责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。
• “当责是一种个人抉择（a personal choice）；是选择要提升个人处境 并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”
• 一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动， 然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
• 为“成果”负“当责”是组织内每一阶层经理人当尽的义务。 • 简单实例：邮寄物品，准时、依规把物品寄出，就是负责；如
能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务， 甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的 为所当为了。
• 项目管理学会鼓励项目经理利用当责及其工具（RACI或ARCI工具）， 以厘清角色与责任，提升项目执行力。
2011年12月6日
第2页
目录
一、当责释义。 二、当责原理。 三、ARCI法则。 四、应用当责以提升执行力。
2011年12月6日
第3页
1.当责(Accountability)的几种解释。
• 当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释 的、知得失的、负后果的、重成果的。
• 当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。
当责
提升企业执行力
2011年12月6日
第1页
当责(Accountability)的应用 。
• GE的企业文化中有八项价值观，包含当责和承诺两项。
• 全球最大的电子仪器公司安捷伦从惠普分拆出来，保留惠普之道的同时， 将当责加入价值观中，以形成新的负责文化。他们深信当责是执行力的 重要基石，当责=负责+承诺+成果。
4.负责是：正确地做事；当责是：做正确的事。当责者首先确认是正 确的事，然后正确的做事。负责者把交办的事做成，至于它在最后 结果中的作用，那是老板的事，我至少是有苦劳的。
5.负责是所谓的角色与责任。而当责是 全面责任、整体责任、终极责 任、最终成败责任、绝对责任等。 “当责”比“负责”有更深、 更广、更主动的责任涵义。
2.不是我 的工作
那些业务员实在不懂怎样销售我们的新产品
研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，业务 目标就可以达成了
3.交相 指责
4.不知所措， 告诉我怎么做
你到底要我怎么做 你就直接告诉我怎么做好了，(当然你Biblioteka 要负责的)2011年12月6日
第8页
当责对应“受害者”的三个基本模式。
企图心模式
学习
采取行动
• 美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守 对绩效的承诺和对沟通的信约。
• 艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重 要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、 才能清晰负责。
• 韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适 当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情 的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的 能力；能够说明理由和负责任的。
• 如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收 缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。
2011年12月6日
第7页
当责对应“受害者”的三个基本模式。
水平线模式
10.着手成事
确实执行，主动报告进度 不断后续追踪
当责流程
9.解决问题 8.拥有问题 7.正视问题
面对难题，专注最后成果， 不断思考，我还能多做些什么
• 当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他 人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。
2011年12月6日
第12页
目录
一、当责释义。 二、当责原理。 三、ARCI法则。 四、应用当责以提升执行力。
2011年12月6日
第13页
当责原理8例。
1.负责是有义务采取行动或有所产出。当责是有义务确保这些行动 责任确能交出成果来。
自我检讨
谅解
当责流程
退藏 抵抗
状况
企图心
选择
受害者循环
自我合理化
责怪
拥有 承认
漠视 否认
2011年12月6日
第9页
当责对应“受害者”的三个基本模式。
同心圆模式
责任感的内缩与外扩
2011年12月6日
当责者：105%责任感 负责者：100%责任感，
尽职尽责
保权者：80%责任感
受害者：60%责任感
受害颓丧者：20%责任感
R1
R2
灰色地带
R3
当责者与负责者的责任层次
2011年12月6日
第17页
当责原理8例。
8. 锐西（RACI）法则 。 又称“责任图解”，用以厘清角色和责任，它涵盖四种不同角色、
四种不同责任，能有效推动各种活动。 • R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动
与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。 • A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决
2011年12月6日
第14页
当责原理8例。
2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起 公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客 的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？
3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也 有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目 标确定后，一定要交出成果。
• 当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接 受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（full responsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们 无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或 加诸我们所无法控制的环境。
当责者 1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞ 负责者 1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0 保权主义者 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8× 0.8×…….. →0 受害者循环 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6× 0.6×…….. →0 受害颓丧者 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2× 0.2×…….. →0 由受害转当责者 0.6× 0.6×1.05×1.05× 1.05×….... →∞
• 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管 地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的 灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在 此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各 种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有 可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都 只能一肩承担，不找借口。
A
（当责者）
• 与上司厘清辖区、协商目标、负起当责。要积极主动厘清，不能以 上意不明、下层不知为其借口。
• 当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。经理人原就无法掌控 每一件事，但仍是要承担整体成果。
• 当责不能与人共享，在一个辖区内只能有一个人负有当责。
• 当责是评估经理人绩效的基础。不是事后找替罪羊，而是一开始就 订下游戏规则，把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。
第10页
4.当责必须承担后果。
• “后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视 它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。
• 当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不 表示你具有全权掌握，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、 或不必承担后果。
• 后果应由双方协商，而且事先约定好，有些还要有进一步的数字 化描述。
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“当责者”对应“受害者”之间的抉择 。
• 大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他 们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为： 难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法 坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追 求、所渴望的成果是什么？
2011年12月6日
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2.当责的五个视角。
1.当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只 对自己的承诺。
2.当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者 必须交出成果。（Accountable for results）
3.当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成 的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。
积极介入，承诺目标 与组织校准目标
面对冷酷事实，察纳他人批评 诚恳公开沟通
受害者循环
我们正处于过渡期，时间过了 自然就好了
6.等着瞧吧
从我的位置看，我不觉得有问题 我的研究报告没有显示这个问题
1.漠视或 否定
我早就警告过你了
我已把所有可能失败的理由整 理归档
5.推脱责任
这不是我的工作内容 我不是被聘请来做这种事的
4.当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果， 当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。
5.当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任 务，而不是指责、推错或惩处。 一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务 是可被完成的。
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3.当责是一种抉择。
• 对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套 我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当 责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。
• “当责是一种个人抉择（a personal choice）；是选择要提升个人处境 并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”
• 一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动， 然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
• 为“成果”负“当责”是组织内每一阶层经理人当尽的义务。 • 简单实例：邮寄物品，准时、依规把物品寄出，就是负责；如
能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务， 甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的 为所当为了。
• 项目管理学会鼓励项目经理利用当责及其工具（RACI或ARCI工具）， 以厘清角色与责任，提升项目执行力。
2011年12月6日
第2页
目录
一、当责释义。 二、当责原理。 三、ARCI法则。 四、应用当责以提升执行力。
2011年12月6日
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1.当责(Accountability)的几种解释。
• 当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释 的、知得失的、负后果的、重成果的。